《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》讀書筆記系列第一篇，源自原書的序言部分。
彼得原理認(rèn)為“每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，所以員工以及組織中各級領(lǐng)導(dǎo)的勝任力問題一直是企業(yè)制定人才戰(zhàn)略時不可回避的重大課題。勝任力的概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征”，可以簡單理解為“實(shí)際能力與崗位要求的匹配程度”，如何使企業(yè)員工，特別是各級管理人員快速獲得勝任力，一直是一個從未解決的老問題。如下圖所示，姜子蚜要成為一名合格的部門經(jīng)理，需要著重加強(qiáng)教導(dǎo)力的培養(yǎng)，這樣才可以做到勝任。
除了那些只對自己負(fù)責(zé)的普通員工，各級管理人員都需要對下屬的工作負(fù)責(zé)，因而他們需要具備不同水平的領(lǐng)導(dǎo)力。如果問一位企業(yè)家：“未來十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？”恐怕十有八九的企業(yè)家都會回答是領(lǐng)導(dǎo)人才和接班人的培養(yǎng)。一些意識到問題所在的企業(yè)，可能已經(jīng)開始投入大量的資源針對管理階層進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，所以他們早一步面臨了下述問題。
問題1：缺乏切實(shí)可行的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)架構(gòu)
大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)缺乏合理的架構(gòu)，當(dāng)人力資源部門全力以赴推動領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)卻沒有達(dá)到預(yù)期效果時，它們便不再繼續(xù)投入，或者以另一個項目取而代之，或者嘗試一個又一個新項目。這種缺乏一致性的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目使得各級領(lǐng)導(dǎo)缺乏統(tǒng)一的溝通語言，缺乏彼此之間的基本信任。由于這些項目過于凌亂，缺乏一致性，因此不能為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)建立起堅實(shí)的基礎(chǔ)。
試想一個公司雖然設(shè)置了首席財務(wù)官一職，卻沒有建立起有效的總分類賬、預(yù)算流程、成本核算體系和資金調(diào)撥流程，首席財務(wù)官當(dāng)然不可能取得成功。
公司需要一個切實(shí)可行的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)架構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的流程和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目保持一致，這個架構(gòu)不同于管理的層級，它應(yīng)該為績效和潛力開發(fā)設(shè)定共同的標(biāo)準(zhǔn)，為崗位調(diào)整和績效改進(jìn)決策提供數(shù)據(jù)支持。
問題2：領(lǐng)導(dǎo)者無法恰到好處地履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)
很多領(lǐng)導(dǎo)者無法恰到好處地履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，或者說他們“沒有學(xué)會做最重要的事情”，而且隨著領(lǐng)導(dǎo)者角色和職責(zé)的變化，這個問題越來越突出。此外，大多數(shù)新職務(wù)缺乏清晰的崗位職責(zé)，工作績效難以評估，完美履職基本成為了空談。
很多領(lǐng)導(dǎo)者持有諸侯割據(jù)的想法，他們各自為政，排斥異己，甚至部門內(nèi)部也缺乏團(tuán)隊合作，這種心態(tài)嚴(yán)重妨礙了團(tuán)隊合作，也使領(lǐng)導(dǎo)者陷入了細(xì)節(jié)的漩渦，疲于應(yīng)對短期利害關(guān)系，忽視了長遠(yuǎn)目標(biāo)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對下屬是否勝任做出更好的判斷，要全力以赴致力于完成任務(wù)，同時還要最大限度地減少“諸侯割據(jù)”。
問題3：領(lǐng)導(dǎo)者普遍缺乏選拔人才的技能
很多公司對業(yè)績的重視，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對人才選拔的重視。不管是因為忙得沒有時間選拔人才，還是選拔合適人才有困難，決策層都難以做到知人善任，大家依賴于固有的人才選拔流程執(zhí)行人才選拔決策，很少花大力氣去評估流程和選拔標(biāo)準(zhǔn)的適用性。
人們通常認(rèn)為，選錯人才是選拔流程最差的結(jié)果，但其實(shí)那只是倒數(shù)第三差的結(jié)果。其他兩個更嚴(yán)重的問題是：①未能識別和雇傭真正合適的人，在選拔流程中對這個理想的候選人視而不見；②讓不合適的人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作得太久。
問題4：人力資源部門工作重點(diǎn)錯位
為了贏得對外的人才爭奪戰(zhàn)，人力資源部門大多聚焦于優(yōu)秀員工的發(fā)現(xiàn)與獲得上。對內(nèi)來說，人力資源部門的重心在于識別擁有高潛質(zhì)的“明日之星”，把他們安排到關(guān)鍵崗位；對外則是通過獵頭公司從外部聘請知名人士（可惜，知名不見得合適），甚至有公司花費(fèi)大量的視角制定了專門的戰(zhàn)略來應(yīng)對“人才戰(zhàn)爭”。
遺憾的是，人力資源部門搞錯了工作的重點(diǎn)。他們應(yīng)該嘗試幫助所有的領(lǐng)導(dǎo)者在正確的層級中工作。因為領(lǐng)導(dǎo)者勝任力不足的現(xiàn)象在當(dāng)今的組織環(huán)境中普遍存在，公司缺乏一套合理的流程確保合適的人做合適的事，領(lǐng)導(dǎo)者的理念、能力與工作層級不匹配，缺乏清晰的方向和錯誤的人才選拔決策……這些都是亟待解決的問題，其重要程度都遠(yuǎn)大于個別人才的發(fā)現(xiàn)與獲得。
問題5：外部招聘人才與公司需求不匹配
從外部招聘人才填補(bǔ)關(guān)鍵職位空缺常常并不盡如人意，其中原因很多。如果我們將從外部招聘人才的成功，定義為他們加盟公司三年后的完全勝任和完全認(rèn)可，那么成功的比例就很低，而且職位越高，成功率越低。組織文化的不適應(yīng)、人際網(wǎng)絡(luò)的缺乏、覬覦該職位的老員工的嫉妒，以及新加盟人員把該職位看做是下一次晉升的機(jī)會……問題不一而足。
風(fēng)險最大的外部招聘，發(fā)生在那些加盟公司后被提升到比原來工作層級更高職位的領(lǐng)導(dǎo)者身上。一方面他們需要學(xué)著在一個更高的領(lǐng)導(dǎo)層級工作，另一方面還要掌握新公司的成功之道，這讓新領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)了巨大的壓力。面對壓力，他們通常習(xí)慣性地運(yùn)用在前一個公司、前一個領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)技巧和方法，這幾乎注定要失敗。
問題6：地域文化差異導(dǎo)致水土不服
正所謂“十里不同風(fēng),百里不同俗”、“一方水土養(yǎng)一方人”，大家常說南方人如何如何，北方人如何如何，這就是地域文化差異的具體體現(xiàn)。近年來，受全球化影響，跨國公司或者跨國協(xié)作已成為普遍現(xiàn)象，這意味著我們的領(lǐng)導(dǎo)者要正視中外文化的差異，學(xué)會在新環(huán)境中有效運(yùn)營，國外人士進(jìn)來要慎重對待中國特色，國內(nèi)人士出去要考慮異域風(fēng)情，否則就會遭遇水土不服，導(dǎo)致原有的成功模式遭遇水土不服。
一位跨國公司的中國區(qū)總經(jīng)理，到底需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)技能、工作態(tài)度、工作理念和知識結(jié)構(gòu)呢？他的助理又需要哪些相應(yīng)的人才標(biāo)準(zhǔn)呢？是否有與之匹配的招聘、發(fā)展和測評項目，來幫助這類區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者在全球各地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型呢？這些都是值得深思的問題，人力資源部門在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)架構(gòu)時一定要慎重對待。
問題7：工作內(nèi)容和工作方式日新月異
商業(yè)環(huán)境正變得越來越模糊，充滿矛盾、復(fù)雜化和動蕩不定。在這個快速變化的商業(yè)環(huán)境中，工作內(nèi)容和工作方式日新月異，領(lǐng)導(dǎo)者無法再像以前那樣，能夠清楚界定自己的角色和職責(zé)。
如何通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與員工有效溝通？當(dāng)公司出現(xiàn)裁員或者業(yè)績滑坡時，他們應(yīng)該如何應(yīng)對？在日益增加的對管理層不信任的環(huán)境中，如何建立團(tuán)隊信任？
隨著現(xiàn)代通信技術(shù)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者越來越采用虛擬的而非面對面的工作方式，遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)和有效的在線溝通，變成越來越重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。我們注意到，各級領(lǐng)導(dǎo)者越來越多地和公司外部的合作方協(xié)作。如果評價和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)沒有反映出這些工作內(nèi)容的變化，領(lǐng)導(dǎo)者將難以獲得這些新的技能。
沒有恰當(dāng)?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn)和清晰的角色定義，領(lǐng)導(dǎo)者就不能成功地應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境；若不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者同時讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作切實(shí)有效，無論公司擁有多么領(lǐng)先的研發(fā)項目最終還是難以達(dá)成目標(biāo)。
只有建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，才能有效地整合領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目、繼任計劃、績效管理和薪酬福利。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》重點(diǎn)闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)，正確理解和應(yīng)用這個架構(gòu)，有助于領(lǐng)導(dǎo)者的工作更加有效。人力資源部在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)中扮演著關(guān)鍵角色，但主要是這項工程的設(shè)計師，而不是執(zhí)行者。各級領(lǐng)導(dǎo)才是執(zhí)行者，他們做出判斷，并對成敗負(fù)責(zé)；人力資源部門對領(lǐng)導(dǎo)梯隊的架構(gòu)設(shè)計、運(yùn)用、評價和質(zhì)量負(fù)責(zé)。
讀書筆記主要描述個人理解，雖然不少內(nèi)容直接摘錄了圖書原文，但在理解和表述方面畢竟存在著一定的差異，若您有意深入研究，建議直接閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》原書。
