書(shū)名《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》

作者：（美）拉姆·查蘭（Ram Charan）斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）詹姆斯·諾埃爾（James Noel）

筆記整理：白先森

繼任計(jì)劃是指在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績(jī)效人員，以保證每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在現(xiàn)在和將來(lái)都擁有足夠的高績(jī)效者，從而確保公司基業(yè)長(zhǎng)青。

這個(gè)定義是為了給你提供一套運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)提對(duì)模型的方法以提高繼任計(jì)劃的有效性。要達(dá)成此目標(biāo)，應(yīng)遵循與定義相關(guān)的四個(gè)原則。

關(guān)注績(jī)效當(dāng)前所顯示出的優(yōu)秀績(jī)效是未來(lái)受到關(guān)注和發(fā)展的入場(chǎng)券。有些候選人可能滿(mǎn)足領(lǐng)導(dǎo)者的外在要求，但他們并沒(méi)有展現(xiàn)出高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的能力，那么就要對(duì)他們打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。太多的公司將高潛質(zhì)的人員推進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，這會(huì)導(dǎo)致公司出問(wèn)題。因?yàn)樗麄冎械暮芏嗳?b>不能在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上展現(xiàn)出卓越的績(jī)效?，F(xiàn)在，在所有領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效才是繼任計(jì)劃的目標(biāo)。

人員需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上持續(xù)流動(dòng)不能只在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)使用繼任計(jì)劃，所有層級(jí)都要這么做。事實(shí)上，除非在各個(gè)層級(jí)上都有足夠的領(lǐng)導(dǎo)候選者，并且有一套自下而上層層選拔的有序方法，否則很難從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)一位首席執(zhí)行官。雖然不是每個(gè)人都渴望成為首席執(zhí)行官，但這樣的人總是有的。因此應(yīng)該培養(yǎng)足夠多的候選人，讓他們沿著領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不斷上升，這樣公司需要尋找首席執(zhí)行官的時(shí)候，就有足夠多的沒(méi)有越級(jí)的內(nèi)部人選。這樣一來(lái)，即使他們并沒(méi)有充分準(zhǔn)備好成為首席執(zhí)行官，也可以避免發(fā)生嚴(yán)重的后果。

全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級(jí)的要求員工需要在合適的層級(jí)工作，但只有對(duì)每個(gè)層級(jí)所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念進(jìn)行過(guò)清晰的交流和評(píng)估之后，才能決定他應(yīng)當(dāng)安排到哪一層級(jí)。對(duì)于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位上的選拔，這樣的理解至關(guān)重要。如果只測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)技能，工作理念將無(wú)法適應(yīng)進(jìn)入職位之后的工作壓力。

同時(shí)兼顧短期和長(zhǎng)期的發(fā)展需要僅為了滿(mǎn)足當(dāng)前需求而制定的繼任計(jì)劃，或是為將來(lái)考慮而建立領(lǐng)導(dǎo)儲(chǔ)備都是不夠的。要想在當(dāng)前和未來(lái)都能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)營(yíng)效果，上述兩個(gè)方面都是關(guān)鍵。

檢測(cè)你對(duì)繼任計(jì)劃的理解，看看你能否回答以下三個(gè)問(wèn)題：

> 繼任計(jì)劃是否能幫助你了解從初級(jí)職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？

> 繼任計(jì)劃能否使你關(guān)注建立在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念基礎(chǔ)上的短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效？

> 繼任計(jì)劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？

將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能

公司內(nèi)部會(huì)有很多畢業(yè)于頂級(jí)名校、才智超群并且儀表大方的員工，但是他們往往難以成事，原因在于他們不懂如何完成任務(wù)。繼任計(jì)劃通常依據(jù)這些人的潛能將他們安置到領(lǐng)導(dǎo)者職位上——他們看上去像領(lǐng)導(dǎo)者，他們出身名門(mén)且能言善道令人印象深刻。然而，潛能在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的詞典里并不一定是個(gè)不好的詞匯。實(shí)際上，如果將潛能看成是一個(gè)人在將來(lái)能開(kāi)展的工作，就能夠建設(shè)性地運(yùn)用這一概念。

如果在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的情境中考量潛能，它其實(shí)是繼任計(jì)劃中的有用術(shù)語(yǔ)。

從選擇和繼任的角度來(lái)看，對(duì)不同類(lèi)型潛能的區(qū)分非常有效。首先，它們?yōu)橐蕾?lài)于各類(lèi)來(lái)源不一的數(shù)據(jù)決策制定者提供了一個(gè)普遍性原則。這一原則將更為關(guān)注是否具備轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)或熟練（工作）潛能，而不是簡(jiǎn)是否具備成為一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛能。二者的差別很大。該原則能幫助決策者針對(duì)特定領(lǐng)導(dǎo)職位制定適當(dāng)?shù)陌l(fā)展路線。其次，潛質(zhì)的分類(lèi)使得管理人員可以與其直接下屬討論他們的未來(lái)。繼任計(jì)劃是一種互動(dòng)方式。與員工進(jìn)行有意義的交談，讓他們清楚組織如何看待他們是很重要的。一旦他們清楚自己是否被認(rèn)為具備轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)或熟練潛能，同時(shí)，一旦他們明確了每一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的要求，他們就可以做出理性選擇——下一步該做什么，如何積極地追求自己的發(fā)展。這樣一來(lái)，這些高潛能的員工便完全參與到繼任計(jì)劃中，因?yàn)樗麄兦宄芾韺訉?duì)他們未來(lái)的期望以及他們應(yīng)該做些什么以晉升到該職位或更高的職位上。

再者，將這些潛能類(lèi)型納入繼任計(jì)劃有助于將“平步青云”一詞從人們的腦海中清除出去。管理人員和人力資源專(zhuān)員與剛剛走出校門(mén)的學(xué)生交流時(shí)常常會(huì)宣稱(chēng)這些學(xué)生即將飛黃騰達(dá)，借此誘惑他們加入公司或者留在公司。遺憾的是，由于害怕失敗和失去飛黃騰達(dá)的機(jī)會(huì)，很多“平步青云者”決意維持他們的精英地位，避免承擔(dān)艱巨的任務(wù)。因此，繼任計(jì)劃可能會(huì)將“平步青云者”安置在一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位上，但這個(gè)“平步青云者”缺已經(jīng)失去了每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)必需的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)潛能。我們相信，有人可以快速地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的轉(zhuǎn)型但卻無(wú)法攀升至頂端。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個(gè)拐彎處，都應(yīng)減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。當(dāng)人們清楚自己在哪一條彎道上——當(dāng)他們清楚自己是否具備轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)和熟練的潛能時(shí)，他們就會(huì)更愿意完成對(duì)自己未來(lái)有益的任務(wù)。

設(shè)置清晰的潛能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在討論這些標(biāo)準(zhǔn)之前，我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人的潛能判斷必須要考慮前面章節(jié)里提到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人若能保持較高的績(jī)效水平（至少三年），則很有可能具備轉(zhuǎn)型潛能。如果一個(gè)人的績(jī)效水平不穩(wěn)定，則可能具備成長(zhǎng)潛能。也有些人能夠做出成效但卻在不適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)工作，如果能夠在適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)工作，就可能開(kāi)發(fā)出轉(zhuǎn)型潛能。

除了績(jī)效以外，潛能還取決于個(gè)人開(kāi)發(fā)新技能的能力和承擔(dān)更高職位挑戰(zhàn)的意愿。與在相同層級(jí)承擔(dān)更重要的任務(wù)相比，從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)到另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所帶來(lái)的技能變化和挑戰(zhàn)更為強(qiáng)大。因此在考慮潛能標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們要注意個(gè)人發(fā)展的意愿和能力有多大。如果他們要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中提升，問(wèn)題就變成他們是否愿意以及是否能開(kāi)發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。如果他們只是在同一層級(jí)中承擔(dān)了更多的職責(zé)，這樣的挑戰(zhàn)還不足以與領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)相提并論，但是也不能忽視這一挑戰(zhàn)。

在運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)以及與他人討論這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不要輕視成長(zhǎng)潛能或熟練潛能。對(duì)于大型公司或成長(zhǎng)中的公司，雖然轉(zhuǎn)型潛能必不可少，但成長(zhǎng)潛能和熟練潛能也同樣重要。在很多大型甚至中型公司，具備成長(zhǎng)潛能的個(gè)人很適合在公司發(fā)展壯大時(shí)承擔(dān)更重要的任務(wù)。這樣，個(gè)人和公司都能得到同步成長(zhǎng)。這一潛能對(duì)全球化公司也極其有用，這些公司的管理人員需要將業(yè)務(wù)在不同國(guó)家內(nèi)擴(kuò)展。同樣，熟練潛能也鋪設(shè)了通向卓越績(jī)效的道路。每個(gè)人在自己的職業(yè)生涯中都能夠擅長(zhǎng)某些方面，即使繼任計(jì)劃不能為他們分配更為重要的工作，它也應(yīng)當(dāng)幫助他們掌握特定的技能或是更好地完成工作以保證為組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

當(dāng)認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的目標(biāo)之后，以下五個(gè)步驟將有效地促進(jìn)繼任計(jì)劃的實(shí)施。

第一步，調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求。

用貴公司的職位結(jié)構(gòu)替換我們?cè)谀Ｊ街兴褂玫拿Q(chēng)，也可以將我們的六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段改為五個(gè)或七個(gè)，如果這樣更合適貴公司的結(jié)構(gòu)。我們發(fā)現(xiàn)小型公司通常是將公司高管層級(jí)和首席執(zhí)行官層級(jí)合并，有時(shí)它們也會(huì)將部分層級(jí)和職能主管層級(jí)混在一起。同樣，如果能夠更好地反映貴公司的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，也可以增加領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)。例如，全球化公司經(jīng)常需要額外的層級(jí)。但是要清楚層級(jí)之間在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念之間的差別。上述變動(dòng)只是為了幫助你成功地為實(shí)際職位制定繼任計(jì)劃，并不是試圖將該計(jì)劃硬塞入一個(gè)通用的模式。

第二步，用適合貴公司的話(huà)語(yǔ)闡釋績(jī)效和潛能標(biāo)準(zhǔn)。

清晰、詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)將更有助于強(qiáng)化你的繼任和培訓(xùn)計(jì)劃。這些標(biāo)準(zhǔn)為希望成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的員工指明了方向，也為管理人員與表現(xiàn)不佳或相信自己應(yīng)該立即提拔的下屬進(jìn)行交流提供了更好地方法。如果你的公司能制定出每個(gè)人都贊同的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，便能在繼任問(wèn)題上取得一致，并且增強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。很多公司的繼任人選儲(chǔ)備不是依據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建立的，因此毫無(wú)價(jià)值。如果你確定了這些標(biāo)準(zhǔn)，你就可以創(chuàng)建一個(gè)卓有價(jià)值的繼任人選儲(chǔ)備庫(kù)。

第三步，在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)每個(gè)人都能夠了解這些潛能和績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)之后，他們就知道為了到達(dá)下一個(gè)層級(jí)，以及勝任某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位需要做些什么。我們發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)項(xiàng)目中給員工機(jī)會(huì)了解這些標(biāo)準(zhǔn)并就相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行討論，有助于這些標(biāo)準(zhǔn)的宣傳。尤其是在大型公司，層級(jí)之間的溝通障礙是常見(jiàn)的，因此就這一主題開(kāi)展培訓(xùn)課程非常重要。不斷就標(biāo)準(zhǔn)修訂進(jìn)行交流也是必要的，因?yàn)樽兓纳虡I(yè)環(huán)境常會(huì)引發(fā)新的行為，進(jìn)而形成新的績(jī)效。就新的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)什么、為何有必要對(duì)舊標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改等問(wèn)題的討論能幫助人們適應(yīng)變化的環(huán)境。

第四步，用潛能-績(jī)效組合矩陣評(píng)估繼任候選人。

多年來(lái)，一些公司一直將潛能-績(jī)效矩陣作為其繼任計(jì)劃的組成部分（見(jiàn)圖1-1）

這是一個(gè)快速審視領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的有效工具。例如，公司可能發(fā)現(xiàn)其職能經(jīng)理都集中在中等潛能-中等績(jī)效方格內(nèi)，這說(shuō)明在這一層級(jí)上該公司沒(méi)有太多可以提拔的人選，公司最好改變這一現(xiàn)狀。雖然用瀏覽方式非常有用，但是從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)角度來(lái)看其價(jià)值并不明顯。它的績(jī)效和潛能的表達(dá)方式太籠統(tǒng)，無(wú)助于得到具體的發(fā)展舉措。用我們的潛能和績(jī)效分類(lèi)來(lái)重新詮釋同樣的矩陣，看一看將發(fā)生什么（見(jiàn)圖1-2）

方格1，卓越/轉(zhuǎn)型具備這一優(yōu)秀績(jī)效和潛能組合的個(gè)人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來(lái)自更高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的任務(wù)。由于這種狀態(tài)尚不穩(wěn)定，應(yīng)該立即采取措施；員工清楚他們已經(jīng)熟練掌握現(xiàn)有職位的技能，也在期待職位上的升遷。在很多情況下，這些人都是其他公司招募的主要目標(biāo)。

這種績(jī)效水平通常并沒(méi)有與之相稱(chēng)的回報(bào)。這些管理人員常常感到他們被限定在現(xiàn)有工作的框架內(nèi)，他們清楚自己能夠并且必須獲得更多回報(bào)。如果不是這樣，他們就會(huì)焦躁不安；他們常常感到職位以及績(jī)效方面的緊迫感，他們堅(jiān)信自己必須得到提升。

更換這些人的職位時(shí)，可以將它們安置到成長(zhǎng)空間很大的職位上，這樣他們將面臨一個(gè)陡峭的學(xué)習(xí)曲線。從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)角度來(lái)看，這意味著將他們安排到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段或是委以他們（對(duì)他們來(lái)說(shuō)）新的職位或業(yè)務(wù)的工作，他們也會(huì)得到與新挑戰(zhàn)相稱(chēng)的回報(bào)。請(qǐng)注意你不要過(guò)緊壓迫他們或在他們腦中塞滿(mǎn)名利，關(guān)鍵在于讓他們獲得與績(jī)效相稱(chēng)的回報(bào)的同時(shí)不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

請(qǐng)記住，這些人都是眾人矚目的對(duì)象，另一個(gè)雇主很可能會(huì)給他們超過(guò)目前所得的金錢(qián)和職位。如果你不盡快、持續(xù)給予他們新的安排，或至少討論你的公司能給予他們什么，你會(huì)很快失去他們。

方格2，卓越/成長(zhǎng)盡管這樣的人員要暫時(shí)留在原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上，但他仍能通過(guò)哪些有助于他達(dá)到下一層級(jí)的方法取得進(jìn)步。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的工作之外，還應(yīng)當(dāng)分配一些延展性工作。

上司當(dāng)下索要應(yīng)對(duì)的難事是一個(gè)好的測(cè)試方法。因?yàn)檫@一任務(wù)來(lái)自于更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，你可以看看他是否能處理這種越級(jí)任務(wù)。交叉職能的項(xiàng)目也是好方法，這一項(xiàng)目可以增長(zhǎng)他的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)檢測(cè)他跨職能決策的能力。

這樣的人對(duì)組織來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的貢獻(xiàn)者，未來(lái)很可能在更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上扮演重要角色。如果他無(wú)法在維持績(jī)效水平的同時(shí)應(yīng)對(duì)這一測(cè)試，你非但沒(méi)有任何損失反而避免了隨后可能發(fā)生的重大錯(cuò)誤。他可能成為更高層級(jí)的職能領(lǐng)導(dǎo)者而非一名業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者。在職業(yè)發(fā)展方面不斷受到關(guān)注、新的挑戰(zhàn)性工作以及意味深長(zhǎng)的交流都在向這位績(jī)效卓越的員工表明他已然得到了賞識(shí)。

方格3，全面/轉(zhuǎn)型這一類(lèi)別有現(xiàn)在和將來(lái)對(duì)公司都很有價(jià)值的管理人員組成。重點(diǎn)在于幫助他們提高績(jī)效，在他們明顯提高績(jī)效之前不應(yīng)該轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)職位。

如果你正與方格中的這類(lèi)人打交道，那么要給他更高的目標(biāo)，要求他比其他同事實(shí)現(xiàn)更多的業(yè)績(jī)——銷(xiāo)售更多，利潤(rùn)也更多，等等。鼓勵(lì)他實(shí)施創(chuàng)新方案以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果他的業(yè)績(jī)非常好，說(shuō)明這個(gè)人有很強(qiáng)的上進(jìn)心。要意識(shí)到這樣的管理人員往往處于一個(gè)較為不利的環(huán)境，這種環(huán)境可能使成功變得復(fù)雜化甚至不具可能性，因此把他的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)為充分績(jī)效水平，但你也可以考慮將這樣的人歸類(lèi)到方格5的類(lèi)別。

方格4，卓越/熟練這些老練的專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任的層級(jí)上，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。發(fā)展對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能并不是很有價(jià)值，但應(yīng)該讓他們參與培訓(xùn)其他人員。將他們安排到新產(chǎn)品、新項(xiàng)目和新流程的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中。他們已經(jīng)證明了自己能完成要求以外的更多任務(wù)，因此他們的表現(xiàn)不應(yīng)受到質(zhì)疑。同樣，讓他們參與這些項(xiàng)目是一種巧妙地鼓勵(lì)方式。

同樣要認(rèn)識(shí)到這樣的人是非常有價(jià)值的。他的績(jī)效水平處于巔峰，也不會(huì)對(duì)晉升問(wèn)題焦躁不安。你可以將他作為領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的核心。同時(shí)，當(dāng)他覺(jué)得自己得不到賞識(shí)或者沒(méi)有得到充分賞識(shí)，他們可能會(huì)適當(dāng)控制自己的業(yè)績(jī)水平。不要以理所當(dāng)然的態(tài)度對(duì)待這樣的人。要充分關(guān)注他和他所保持的績(jī)效水平。沒(méi)有任何一個(gè)人可以不付出任何努力就留在這個(gè)方格里，所以你必須確保他們覺(jué)得自己的努力是值得的，自己得到了充分的認(rèn)可。

方格5，全面/成長(zhǎng)在此績(jī)效提升是關(guān)鍵。如果能做出更好的成績(jī)，這些人應(yīng)該被委以所在層級(jí)中更重要的工作。再者，拓展性的工作任務(wù)適用于這一方格中的人，如果他們能完成這些任務(wù)，他們便可能直接跳入方格2.

如果你和這類(lèi)人一同工作，你可能難以判斷哪個(gè)方格適合他。以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，管理人員會(huì)將應(yīng)該屬于方格7或方格8的人歸入這一方格，因?yàn)楣芾砣藛T不想得罪他們，也不想要求太過(guò)苛刻。如果你發(fā)現(xiàn)自己身邊的人更多屬于方格5而非其他方格，重新檢查你針對(duì)他們的表現(xiàn)以及他們正在開(kāi)發(fā)的技能的評(píng)價(jià)。此外，審視你歸納他人到這些方格的動(dòng)機(jī)。你盼著某些人被歸類(lèi)到這個(gè)方格內(nèi)嗎？或許他的表現(xiàn)真的如此，應(yīng)該歸類(lèi)于此？

方格6，非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人都會(huì)得到這個(gè)評(píng)級(jí)，但他們只是需要些時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)的訓(xùn)練來(lái)提高他們的績(jī)效。不久后，他們可能成為下一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的優(yōu)秀候選人，但如果他們的績(jī)效欠佳不是由于剛被提升所造成的，那么他們可能存在很?chē)?yán)重的缺點(diǎn)，需要更深入的分析。

就算在大型組織，也不可能有很多人被歸類(lèi)到這一方格。在方格1的人得以晉升之后，重新把他們放到這個(gè)方塊內(nèi)。在隨后一年里，跟蹤自己的績(jī)效，看他們能否保持自己的績(jī)效水平。這么一來(lái)，你就能知道他們是否有效地經(jīng)歷了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

方格7，全面/熟練這樣的人有兩條路可選擇，取決于他們的績(jī)效是提高還是下降。他們可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成無(wú)關(guān)緊要的執(zhí)行者。盡管你想要贊賞他們的表現(xiàn)，你也應(yīng)該給于足夠的訓(xùn)練或發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們得以提高效率和潛能。

與他們坦誠(chéng)的交流很有效。告訴他們?yōu)楹巫詽M(mǎn)是危險(xiǎn)的，能力的成長(zhǎng)和個(gè)人的努力能帶來(lái)職業(yè)發(fā)展。如果這樣的人相對(duì)比較年輕，而且其主要問(wèn)題在于動(dòng)機(jī)方面，那么他很有可能會(huì)被歸類(lèi)到方格9。帶著這種想法，你可能會(huì)竭力尋找這種人所擅長(zhǎng)的其他職能或業(yè)務(wù)（而不是放任他在中年時(shí)期就淪落到方格9種，到時(shí)他也很難在別的地方找到一個(gè)職位）。

方格8，非全面/成長(zhǎng)在這種情形中嚴(yán)格的績(jī)效管理至關(guān)重要。在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8通常意味著這些人存在某些問(wèn)題，因?yàn)樗麄儞碛虚_(kāi)發(fā)工作技能（成長(zhǎng)潛能）的能力，沒(méi)有運(yùn)用他們擁有的這些技能（績(jī)效未得到充分表現(xiàn)）。然而，這些人也具備相當(dāng)?shù)牟鸥桑灰獙?lái)能做出更好成績(jī)便能承擔(dān)更重要的工作。

你可能想要幫助這樣的人更適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用他的經(jīng)歷，更有效地管理他的時(shí)間。他很可能花了太多精力學(xué)習(xí)新技能，那么檢查他的日程，看他如何安排自己的時(shí)間。也有可能他覺(jué)得自己的老板或工作并不很適合自己，因此專(zhuān)注于提高技能或增長(zhǎng)知識(shí)而不是去處理影響他的績(jī)效和潛能問(wèn)題。如果是這樣，你可能要請(qǐng)比他高兩級(jí)的上司或精干的人力資源專(zhuān)業(yè)人士介入處理。

方格9，非全面/熟練這些人經(jīng)常在不適合的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作，應(yīng)該重新安排至低一級(jí)的層級(jí)甚至解雇他們。一旦這些人被允許留任，并且妨礙了其他擁有更高績(jī)效和潛能的人，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)就會(huì)受到阻滯。

但在劃去這種人的名字前，要做進(jìn)一步的分析（尤其是在鼓勵(lì)充分就業(yè)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下）。調(diào)查為何績(jī)效知道這個(gè)水平，就這個(gè)問(wèn)題直接與此人交流。很有可能是管理或組織因素制約了績(jī)效水平，這些因素都可以得到解決。這些因素包括任務(wù)界定不準(zhǔn)確，資源不充足或無(wú)法融入周?chē)墓ぷ鞣諊?，它們都可能造成?jī)效不足。

將此人的績(jī)效發(fā)展趨向納入你的行動(dòng)計(jì)劃。讓他成為你進(jìn)行員工績(jī)效趨勢(shì)分析時(shí)的探討對(duì)象，以及繼任計(jì)劃行動(dòng)過(guò)程的一份子。當(dāng)然，你要探討以往的技能培訓(xùn)或員工訓(xùn)練是否有助于提高此人的績(jī)效，除此之外還需要其他什么輔助要素。

經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展

理想的情況是，你的公司應(yīng)至少每年舉行一次圍繞績(jī)效-潛能評(píng)估的繼任會(huì)議，你也要安排好季度審核和月度行動(dòng)報(bào)告。此外，首席執(zhí)行官以及他的直接下屬應(yīng)該清楚整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的績(jī)效-潛能評(píng)級(jí)。同樣重要的是，每個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)都要關(guān)注比自身等級(jí)低至少兩個(gè)級(jí)別的評(píng)級(jí)情況。例如，集團(tuán)高管應(yīng)該查看事業(yè)部總經(jīng)理和職能主管的報(bào)告，因?yàn)樗麄円宄膫€(gè)職能主管能夠勝任事業(yè)部總經(jīng)理的職位，他們也要讓事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)職能主管和部門(mén)總監(jiān)。

創(chuàng)建這種跨越下兩個(gè)層級(jí)的審核體系并且使用我們關(guān)于績(jī)效、潛能的定義和標(biāo)準(zhǔn)非常有用，它將提高為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位選擇正確人選并且適當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)他們的可能性。更為重要的是，它能幫助組織在當(dāng)前及未來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)績(jī)的同時(shí)，通過(guò)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作最終完成讓正確的人選承擔(dān)正確的工作這一根本目標(biāo)。

Q&A

Q：如何才能準(zhǔn)確運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型促進(jìn)繼任工作？

A：首先，讓參與者都清楚層級(jí)轉(zhuǎn)型意味著什么。明白該轉(zhuǎn)型所要求的學(xué)習(xí)內(nèi)容和能力變化有助于避免他們判斷失誤，并能傳達(dá)提升的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。其次，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了相關(guān)的內(nèi)容界定、表達(dá)方式和討論框架，從而有助于公司和員工在繼任問(wèn)題上形成更好的交流對(duì)話(huà)。再次，該模式有助于個(gè)體了解更高層級(jí)的工作要求，他們可以為自己做出更好的發(fā)展選擇。最后，好的繼任工作要求在所有業(yè)務(wù)和職能方面都有一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型給予每個(gè)繼任人選同樣的挑戰(zhàn)和要求。很多人告訴我們?nèi)绻麤](méi)有這個(gè)模型，他們不知道該如何開(kāi)展繼任計(jì)劃。繼任的新定義就是“為下一層集準(zhǔn)備人才庫(kù)”。

Q：繼任計(jì)劃往下可以到達(dá)什么層級(jí)？

可以一直到入職級(jí)別。繼任是指人才，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的向上流動(dòng)。對(duì)于繼任候選人來(lái)說(shuō)，每一個(gè)層級(jí)都依賴(lài)于其之下的層級(jí)。因此我們必須確保招聘到入職層級(jí)上的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)員工中會(huì)有很多人渴望領(lǐng)導(dǎo)崗位。否則我們無(wú)法從內(nèi)部其他職位的人員中選拔出合適人選。雖然有時(shí)從外部尋找人才來(lái)填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)職位是必需的，但是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，90%的時(shí)間應(yīng)當(dāng)用于內(nèi)部選拔。90%準(zhǔn)則的例外情況只有一種：當(dāng)我們進(jìn)入新的業(yè)務(wù)或市場(chǎng)時(shí)，我們需要聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)淵博的人卻找不到合適的內(nèi)部人選。

使用九格矩陣來(lái)表現(xiàn)公司繼任人選的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的方法在世界范圍內(nèi)被廣泛采用。這一方法很容易抓住人們的眼球。他們很驕傲的向我們展示那九個(gè)方格，上面還配上了相應(yīng)名稱(chēng)。遺憾的是，當(dāng)我們追問(wèn)其判斷根據(jù)時(shí)（即如何為特定的人選決定其所屬方格），我們發(fā)現(xiàn)他們是靠自己的直覺(jué)來(lái)完成這個(gè)選擇。他們并沒(méi)有依靠績(jī)效證據(jù)或潛能標(biāo)準(zhǔn)。依賴(lài)直覺(jué)的公司只會(huì)錯(cuò)誤地相信這九個(gè)方格能提供分析結(jié)論。這九個(gè)方格可以用于描述某一人群，但不是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和確鑿證據(jù)的替代品，九格矩陣只是面粉而非蛋糕。

關(guān)于潛能這一概念的爭(zhēng)議仍在持續(xù)。我們無(wú)論到哪都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題。對(duì)此沒(méi)有什么特別完美的答案。我們無(wú)論到哪都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題。對(duì)此沒(méi)有什么特別完美的答案。我們堅(jiān)持使用之前本章提出的定義：潛能是指一個(gè)人在將來(lái)能完成的工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，使得潛能更易于討論，同時(shí)能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)措施：轉(zhuǎn)型潛能——在3~5年內(nèi)能夠承擔(dān)下一層級(jí)的任務(wù)；成長(zhǎng)潛能——在3~5年內(nèi)能夠承擔(dān)相同層級(jí)上更重要的工作；熟練潛能——能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力

你認(rèn)為自己能夠完全理解潛能，然而，這樣的想法是個(gè)陷阱。我們的三種潛能類(lèi)型有助于你及時(shí)做出大概的判斷?？蛻?hù)要求變化、競(jìng)爭(zhēng)者做出轉(zhuǎn)型、新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，所有這些都將使公司開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)而又要求新的技能。因此，今天的潛能不一定是明天的潛能。最壞的情況是出現(xiàn)正負(fù)的評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不變。繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進(jìn)行核查，你應(yīng)當(dāng)樂(lè)于根據(jù)個(gè)人和工作的新情況改變?cè)u(píng)估。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上下層級(jí)之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)對(duì)公司選擇正確首席執(zhí)行官的能力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型開(kāi)發(fā)的最初目的就是用于繼任計(jì)劃。它使得從事繼任工作的人形象化看待整個(gè)系統(tǒng)以及所有連接點(diǎn)。掌握繼任計(jì)劃的起始點(diǎn)（對(duì)公司內(nèi)部非高層管理職位實(shí)施這一計(jì)劃）是成功實(shí)施繼任計(jì)劃的第一步。遺憾的是，大多數(shù)繼任計(jì)劃都在關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的另一端——首席執(zhí)行官。沒(méi)有任何組織將足夠的經(jīng)理放到起始點(diǎn)上。如果你的公司無(wú)法培養(yǎng)一位首席執(zhí)行官，你就會(huì)在其他層級(jí)的管理人員方面遇到同樣的問(wèn)題。雖然董事會(huì)應(yīng)當(dāng)致力于首席執(zhí)行官的繼任問(wèn)題，但這并不意味著公司繼任計(jì)劃的對(duì)象完全限于公司高層。對(duì)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)進(jìn)行考察和實(shí)施繼任方案對(duì)于組織的重要性是其他行為不可代替的。

事實(shí)上，對(duì)首席執(zhí)行官繼任優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析可以讓你清楚整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的運(yùn)作狀況。高層可以看見(jiàn)下面各層級(jí)出現(xiàn)的問(wèn)題，就如同一條糟糕的組裝線所生產(chǎn)的汽車(chē)，每輛車(chē)的問(wèn)題一目了然。

持續(xù)有效地實(shí)施繼任計(jì)劃是成功公司的一個(gè)標(biāo)志。一些世界頂級(jí)的公司雇傭我們幫助它們解決繼任問(wèn)題。它們宣稱(chēng)自己一直在尋找方法保持自己的行業(yè)領(lǐng)先地位。它們告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)能夠通過(guò)建立一套更完美的繼任計(jì)劃，幫助它們保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。