前言
亨利希·海涅在評價德國思想家赫爾德的時候這樣說道：赫爾德在思想史上的影響如此重大，以致于后人都意識不到他的影響了，他的許多革命性見解早已成為了常識，以致于我們都忘記這些思想出自于他。這句話在一定程度上也適合于彼得·德魯克。
正如《經濟學人》雜志所說的，“正是德魯克先生的成功妨礙了我們認識到他的重要性。因為他具有創新性的觀點有許多已經成為老生常談的東西了。”他的見解的高超性和開創性在一定程度上被他巨大的影響力淹沒了。
一方面，不少人言必稱德魯克，立論時總是引德魯克的某句話來為自己的觀點背書，另一方面，當我們想深究德魯克到底說了些什么時，卻往往不甚了了。（有一個很有意思的現象：談到過德魯克的著作難以計數，但研究德魯克的專著和德魯克的思想傳記卻少得可憐。）
與很多經典作家的作品一樣，德魯克也難以擺脫“被引用和談論得最多但被閱讀得最少”的命運。以如此之小的篇幅概述德魯克的思想并重估其價值是不可能的。要想把握一種思想，最有效的方式之一，就是從識別這種思想的基本的假設前提和基本隱喻開始。為此我們從與德魯克思想最緊密的幾個關鍵詞著手。
1、旁觀者（Bystander）
德魯克從事過多種職業，編輯、記者、證券分析師、教授和管理咨詢師，但他對自己職業的真正定位是“旁觀者”。“旁觀”既是他一以貫之的人生態度，也是他思想的基本主題之一。從11月11日開始（“就在我14歲生日前的一個星期，我驚覺自己已成為一個旁觀者。那天是1923年11月11日。”），到他頗具神秘意味地在同一天（2005年11月11日）辭世，他的一生就是一場“旁觀者的歷險”。對他來說，寫作和在大學里授課，就是在充滿喧嘩和騷動的社會的邊緣處以旁觀者身份介入社會，做企業咨詢就是在商業世界里以旁觀者的身份歷險，而作為未來學家，他也是站在現在“旁觀”未來并參與到“早已發生的未來”之中。
但“旁觀”對于德魯克的意義遠不止這些。這要從德魯克是怎樣成為“旁觀者”說起。這一天，他興高采烈地參加一場盛大的游行，并且作為旗手走在游行隊伍的最前面。游行途中的一灘積水戲劇般地改變了他的心情。“是眾人驅使我到這兒來的。我盡最大的努力想繞過去，然而身后那整齊的步伐聲，源源而來的人潮和劃一的動作，好像對我施了魔法。我大步越過那汪積水，到了另一頭，我一語不發，把手中的旗幟交給背后那個高高壯壯的醫學生，隨即脫離隊伍，轉身回家。”“終于發現我不屬于那一群人。”
從他的第一本書《經濟人的末日》開始，德魯克一直在探討“20世紀動蕩的基本因素”。群眾游行，這種出現于1789年（法國大革命）、歷經兩個世紀蔚為大觀并登峰造極的社會儀式在近現代世界歷史中的意義是不言而喻的，但鮮有人參透其真正的意義。但德魯克在不到14周歲的時候就意識到了它包含的悖論。
由無數個想表達個人意愿和思想的人匯集成一道洪流，追求個性的無數個體卻意想不到地被裹挾，身不由己無所適從。游行是組織起來的，但游行隊伍只是一種一次性的聚會而不是一個組織，它的目標既不清晰也不穩定，常常因為某個偶爾的變數而與組織者的初衷大相徑庭甚至背道而馳，驅動這個“組織”的是激昂的“群情”而不是領導力，它追求的不是成效而是快感，而快感最大化的沖動最終極易使這個本來就缺乏領導和管理的臨時性組織轉瞬之間土崩瓦解，或者異化成一種巨大的破壞性力量。它充斥著旗幟和口號，但既沒有清晰界定的目標，更沒有達到目標所必需的流程和作業規范，所以即使游行的發起者和參與者有志于創造一種新的秩序，但其結果總是必然始于簡單的有序，終于徹底的混沌。
當與游行這種現代儀式緊密相關的社會運動造成的動蕩在歷經兩個世紀后終于式微，德魯克在《后資本主義社會》（1993年）一書中把啟蒙運動以來250年的流行的種種社會思想和社會運動統稱為“社會拯救”的沖動，即一種意在整體性、一次性解決社會的不平等、不公正而又嚴重缺乏組織和管理，因而缺乏成效的社會和經濟改革實踐。這場歷時漫長、規模巨大的社會拯救運動的落幕，勝于雄辯地證明了這一點：一種只有善良意志和公意而沒有相應的組織和管理的改革和改良，不僅無法創造一個美好的社會（“理想國”），而且會造成災難性的后果。
適合于作為口號和旗幟的“完美社會”并不存在，但一個借助于發達的組織和可以執行的流程，人類可以建立一個相對和諧的、“尚且可以忍受的社會”。其中，被諸多的思想家所完全忽視的“管理”，起著關鍵的作用。80多年前，德魯克就朦朧地意識到了這一點，80多年來，德魯克一以貫之地闡述他的這種思想，而諸多的思想家都被“游行”的思維所糾纏。
告別“游行”，走向卓有成效的組織和管理——德魯克的這一思想原點，讓他既成為“20世紀最偉大的社會思想家”，也成為“現代管理學之父”。
2、泰勒主義（Taylorism）/福特主義（Fordism）
當我們把德魯克稱為現代管理學之父的時候，我們往往忽略了弗雷德里克·泰勒(1856-1915年)。但德魯克沒有忽略他。德魯克認為，泰勒在人類商業史和思想上的地位被大大忽略了，他甚至認為，泰勒在很大程度上改變了歷史的進程。如果對泰勒思想和實踐作深入的考察，會承認德魯克這樣說并非夸張。
一般認為，泰勒對于管理學的最大貢獻有三點：
1）通過找到最佳做法來持續改善經營和管理，即今天我們所說的“對標”（benchmarking）；
2）把一個任務（動作）詳細分解為各個要素，通過使每個要素以及要素間銜接的最優化而實現整個流程的最優化，即我們今天所說的“流程再造”；
3）剔除生產和經營活動中一切不創造價值的活動。僅這三條，就足以奠定他在現代管理學中不可替代的位置。
但在德魯克看來，泰勒最大的貢獻在于，他的成功實踐提供了一條前所未有的社會改造的思路：社會的貧困和階級沖突不可能通過對現有財富的平均分配而改變。平均分配財富其實是一個沒有增加任何財富的零和游戲。
通過改善作業方法、管理流程和技術創新，企業的（繼而是社會的）生產力會獲得數倍、數十倍甚至數千倍的提高。
在管理中，勞資雙方的關系是一種協作關系，雙方不再把盈余分配看做是最重要的事情。他們將注意力轉向提高勞動生產率，從而使盈余巨量增加上。
篤行泰勒思想的享利·福特以自己的成功實踐驗證了泰勒思想的巨大力量，其杰作是5美元工資和T型車。5美元是當時底特律地區平均工資的兩倍有余，福特還將工人的勞動時間由9小時下調到8小時。很多人預言福特很快就會因為成本急劇增加而破產。而實際的情況是：工人因為5美元工資而勞動的積極性大大增加，員工的流失率接近于零，福特公司的利潤以接近50%的速度上升。
與此同時，工人迅速告別了19的世紀赤貧狀態，勞資雙方實現了共贏。福特的另一杰作是T型車。
由于勞動生產率和產量的提高，汽車的成本大大降低，福特公司推出了售價只有850美元的汽車。從前只有少數富人才能享用的汽車成了“人人都購買得起的奢侈”。
在泰勒和福特出現之前，社會的財富構成是極少數的人占有大多數財富，而大多數的人只占有少量的財富。而現在的財富結構呈橄欖型——大多數人占有大多數財富，巨富和赤貧者只占少數，社會向中產階級化演變，預言中的無產者推翻資產者的社會革命再也不可能出現了。
這個過程，證明了德魯克的見解：卓有成效的組織和管理是建立一個相對和諧的社會的前提，“公司是社會的器官，管理是公司的器官”。傳統的社會理論有一個錯誤——社會是由可以組成不同游行隊伍的人（分為不同的階級）組成的，而沒有看到社會首先是由一個個組織（公司）構成的，所以除了“游行”（革命），就看不到任何改造社會的方式。
3、企業（Enterprise）
如果不理解德魯克眼中的“企業”是什么，我們無法理解他的管理學。德魯克的思想特點之一，就是問一些看上去“不成問題的問題”。現在他要問的是：企業的目的是什么？
一般人看來，這個答案簡單之極：企業的目的當然是創造利潤。但在德魯克看來，這個問答不僅是錯誤的，而且不明所問。企業存在的理由和目的都不可能存在于企業自身，作為社會器官，企業在社會機體中如果沒有相應的功能，它就像盲腸一樣可有可無。
為他人服務必須首先自己活著，無法贏利，企業就喪失了生存的資格。所以，贏利狀況是衡量企業是否健康的指標，但它不是企業的目的。
企業賺取利潤是天經地義的，“即使讓天使來經營企業，贏利也仍然是首要的先動法則。”但問題是，如果只是以賺錢為目的，那么你就賺不到錢或者賺不久，最終也會喪失生存的資格。所以德魯克說，“對經營目的只有一個站得住腳的定義：即造就顧客。”
所謂造就顧客，就是通過創造獨特的價值，給人們一個購買你的產品和服務的堅實的理由。所謂利潤，不過是客戶為你有價值的勞動付酬。從結果上看，創造客戶價值與贏利似乎沒有分別，但以贏利為目的還是以創造客戶價值為目的，將會把企業帶向完全不同的企業倫理和經營策略。追求有客戶價值含量的利潤和不問客戶價值含量只問賺錢與否，最終就只能提供對顧客無關緊要的產品或服務，從而讓自己在市場上變得無關緊要。
造就顧客，就是以向顧客投資（尋求長期和持續回報）的態度而不是與客戶進行簡單的買賣。
在德魯克看來，造就顧客由兩部分組成：
一是創新，通過創造新穎、價值獨特的產品和服務來創造新的市場；
二是營銷，即以創造性的方式找到顧客，與顧客建立持續穩定的價值聯盟。只有當市場是由以創新和持續為客戶創造價值的企業主導，市場才可能免于“你偷我羊，我偷你羊”，而羊的數量并無增加的局面。
對企業的目的、企業社會角色的界定，是德魯克核心的管理思想。值得一提的是，在經歷了機會主義、投機主義帶來的虛假繁榮和泡沫破滅后，關于企業社會責任、商業倫理和核心價值的理論已稱為當今管理學的顯學。可以斷言，要想使這樣的探討卓有成效，“回到德魯克”是必經之途。
4、熵（entropy）
按邁克爾·波特的說法，“德魯克也許是第一個把‘熵’的概念與對組織的研究結合起來的管理學專家”。
“熵”是一個物理學（熱力學）概念,本來是指在封閉的熱力體系中不能做功的一定數量的熱能的計量單位，也是在封閉體系中對無序和隨機的計量單位。
它的基本含意與“混沌”、“有序性的衰減”、“惰性”、“混亂遞增”、“不明確”、“衰敗”相關。
任何一個系統都始終處于“熵增加”的趨勢。除非有能量被用來維持秩序（即減少混亂）。正如波特所說，“在生物有機體中，生命能量的消耗始終是為了治療和維護一種精巧的秩序。一個企業組織是由人所形成的網絡來構成的，它具有絕對的陷入更大混亂狀態的傾向。假如對這個組織不采取任何措施，它便處于混亂狀態之中了。這一基本原理有力地說明了管理的重要性。管理得好的組織就會取勝。”
德魯克把熵的概念引入管理學，給管理賦予了“世界觀”的色彩。
我們處在一個混沌和無序四伏的世界和一個“不連續性時代”，比“商機”更普遍的，是“熵增”。
即使是在一個和諧有序的企業或市場里，混亂、無序、衰變以我們看不到的方式存在著。簡單地說，無序是基本的背景，人注定只能從無序中持續不斷地贖回有序。而從無序中持續不斷地贖回有序，就是管理。所以決沒有一勞永逸的解決之道，今天的蜜糖可能就是明天的毒藥。要抵抗企業內部無時無刻不在增加的熵，就必須時時刻刻保持“創新和企業家精神”，持續實現卓有成效的經營和管理。
那么，怎樣管理才能有成效？
5、目標（Objective）
在德魯克看來，管理是否有效，關鍵在于由誰來管理。
通常的看法是，管理當然要由經理（manager）來管理。這又是一個不僅錯了而且文不對題的回答。
德魯克很少用manager一詞（他總是用Executive一詞來取而代之），因為這個詞本來是指美國南方種植園的監工和北方紡紗廠的工頭，他們主要的“管理工具”是鞭子。以有形和無形鞭子進行的管理是管不出效率的，最失敗的管理者就是把自己定位于監管者的人。
那么該由誰來管理呢？在回答這個問題時，德魯克顯示出驚人的洞察力：
由人來管理的話，誰又來管理管理者呢？所以不能由人（主體）來管理，而應該由事（客體）來管理。
低效率不是因為監管得不夠，而是因為管理和被管理的人都不確切地知道到底該做什么，做到哪一步，什么時間做完，所以即使有高壓的監管，被管的人也只能“磨洋工”，而監管的人由于這三個“不知道”，所以這個手里拿著鞭子的人只需注意被他管的人是否服從。“磨洋工”首先是因于目標不清，進度無法測度和監控，而不是沒有鞭子（恰恰相反，磨洋工其實是與鞭子的一種正常博弈）。
正是看到了這一點，德魯克革命性地提出了由客體（Objective）而不是由主體（subjective）來管理，才可能出效率。所謂由客體來管理，就是讓把主觀的要求客觀化，把主觀愿望化為客觀目標。然后由這個客觀目標來管理。這種管理就稱為由Management By Objective（簡稱MBO），即“（由）目標（來）管理”。
這是對管理觀念的一場“哥白尼式的革命”——管理觀念從“地心說”（由人憑借“鞭子”來監管）變成了“日心說”（由目標通過理智上的反復提醒來管理），這是德魯克在管理學上最卓越的貢獻。
6、有效 Vs. 效率（ Effectiveness Vs. Efficiency ）
由目標來管理能大大提高效率，但效率不是一切。
正如培根所說的，跛足但沒有走錯路的人勝過健步如飛但誤入歧途的人。要經營好一個企業，比效率更重要的，是有效性。企業僅有管理者是遠遠不夠的，它必須要有領導者。按德魯克的經典說法，前者是“正確地做事”，后者是“做正確的事”。
德魯克講到過一個頗有意味的有關他個人生活的關鍵細節，頗能說明效率與有效的差別。
他在德國讀書時暗戀一個名叫多麗絲的姑娘（即后來的德魯克夫人）。幾年以后的一天，他在乘著扶手電梯出地鐵站時，恰與乘扶梯而下的多麗絲不期而遇，他們驚喜地相互揮手致意。德魯克到達扶梯頂后馬上乘下行扶梯，而多麗絲一到底下也馬上乘扶梯而上。于是他們再一次交迎面而過。當他們意識到必須有一個人放棄乘“高效率”的電梯后，才最后擁抱在一起。
德魯克認為，沒有人生來是“有效”（或譯“卓有成效”）的，但“有效”是可以學會的。“有效”是評判人的一種全新的評判標準，它是最根本的品質。“有才”，“能干”都是一種經驗語言而不是管理語言，一個“有才”的人并不一定是合格的經理人，因為“有才”不僅不等于“有效”，而且有“才”的人因為恃才而疏于自我管理而使自己的才能成為無效的才能，就像一個擁有資源稟賦但既不知道做正確的事也不能正確地做事的企業往往是一個經營不善的企業。
