前幾天，有位同行朋友微信上咨詢如何做業財融合。
業財融合其實沒有什么具體的標準，或許以后會有標準，但目前還沒有什么標準。
不同的行業、規模、創始人基因等因素決定了業務的多樣性，就會產生不同的業財融合模式。
但財務與業務是兩條線，一條記錄線一條執行線，相互之間既交叉又相互獨立，互相促進相互監督。這一點是不變的。
交流下來，是10人左右的公司，大健康行業，有2家門店1家小加工廠。財務只有1人且兼內勤。
因為兼內勤，每天要處理很多雜事情，比較浪費時間，對財務工作好像也沒有太多意義，很是困惑。
10人的公司，基本沒有太多稅務方面的風險，小規模企業和小微企業的稅收優惠基本夠用，交不了多少稅。
但從開始就要有納稅的習慣，比如無票確認收入，讓老板也有納稅意識。
這個規模的企業的財務，更容易向業財融合轉型，是由不得財務自身選擇的。
主要原因是公司規模小，財務工作量不飽和，會兼做很多財務之外的工作內容，也就是1人多崗。
這種情況下，更容易做業財融合，比如做內勤的工作，可以把經手的各項工作的臺賬建立起來。
比如顧客檔案，從銷售到服務，全過程記錄。財務要引導各個崗位把臺賬登記起來，然后將數據通過IT系統串聯起來。
還有，服務的技術和質量很關鍵，回頭客大概占比是多少？顧客來源是線上還是線下自然客流或是渠道？如何擴大門店客流？
先把臺賬建立起來，通過數據的分析會讓運營的方向更明確。這個時候大家會發現，在10人的公司里做財務，說不定未來可以轉運營管理。
但她說現在還沒有向前端去深入，主要的時間和精力還是用在內勤方面的工作，比如設備壞了要找人維修，還有些雜七雜八的事情，一晃半天就過去了。
其實內勤也是業財融合的一部分，只是公司規模小是自己親自操作，如果公司規模大是與相關人員對接。
以設備維修為例，可以查看設備的說明書，哪些是易損件？易損件多久更換？事前做好準備，是不是可以減少緊急維修的頻率？
設備的生產能力是多少？每天的生產是否飽和？如果不飽和，是什么原因？
還有，每天生產的產品的工時統計，是否可以按日計算每件產品的成本？
采購是每周一次，進銷存是否及時記錄？領料是多久一次，是否有規律？異常領料是否比較頻繁？等等。
想辦法讓內勤的事務有序地進行，會節省一些時間出來，去關注業務前端，讓8小時的工作時間高效，自己也可以積累更多的經驗。
一番交流下來，她說還是要主動出擊，不能被動等待。是的，現在外部環境變化非常快，被動等待會失去很多機會。
比如這種10人的小公司，老板自己可能都不知道該如何去運營和管理（老板通常是銷售或技術出身），所以有經驗的財務可以通過業財融合進行引導，這個過程自己也會獲得更多的機會。
所以，在小微企業的財務人員，轉型做業財融合，會有比較多的發展方向，除了財務自身專業之外，還可以向運營管理等方向發展。
隨著公司的發展壯大，綜合能力越來越強，機會也更多。當然，這個過程中也要有更多的付出，凡事都是雙向的。
