團隊提高績效
故事：科學家的自述
2002年諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼 (Dainel Kahneman)這樣描述他的一段經歷。
1969年的春天，我和耶路撒冷希伯來大學的年輕同事特維爾斯基在午餐時碰了個面，并分享了我們不斷發生的錯誤判斷。我們對人類知覺的研究就是從那時開始的。
我對我們以前的合作很滿意，不過這次更神奇。特維爾斯基非常聰明，也十分風趣。我們能在長達幾小時的踏實工作中保持愉快的氣氛。他工作時總是帶著自信和優雅的氣質，令人高興的是，我現在的想法也與這些特征聯系在一起。當我們合作寫出第一篇論文的時候，我非常清楚，它比我之前自己寫的那篇要好得多。
我們所有的想法都是共存的。我們在一起完成了合作項目幾乎全部的工作，包括設計問卷和撰寫論文。我們的原則是把每一個分歧都討論到解決，而且直到彼此都滿意為止。
我們合作的最大樂趣--可能這就是合作成功所在--來自于我們能夠詳盡地描述出彼此剛剛產生的想法：如果我表達了一個未成型的看法，我知道，特維爾斯基一定會明白，甚至可能比我自己都要更明白些。而且如果這個看法有什么優點，他都非常清楚。
我和特維爾斯基共同分享了合作的神奇，一只能下金蛋的雞--我們聯合的心智勝過我們各自分離的心智。我們是一個團隊，而且這種關系已經持續了十年以上。我們獲得諾貝爾獎就源于那是我們緊密合作的成果。
團隊可以提高績效的第一個原因是人多時所擁有的知識和所覺察的范圍更大了，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，說的就是這個現象。
卡耐基-梅隆大學的羅伯特.凱利詢問不同公司的員工一個相同的問題：“你的頭腦中所存儲的知識有多少是與工作相關的？”在《如何成為工作中的明星》一書中，他說，對于這個問題，1986年，人們的回答是75%，到了1997年，這個比例卻降到了15%-20%，在某些公司中，這個比例甚至降到了10%。
毋庸置疑，人們整體的知識獲取增多了，據IDC研究所表明，我們現在兩天就可以獲得過去兩百年才能收集到的信息，并且這個速度還在加快。但在某個細分的專業領域，相對于該領域的知識總體來說是變少了，這時，相對于孤軍奮戰，團隊合作能產生更好的決策與業績。
有人做過這樣一項研究，讓大學生共同學習一門新的課程，在最終考試中，他們先各自做一部分試題，交卷后，再共同做另外一部分試題。研究人員針對數百個不同的群體進行這個實驗，結果表明，盡管這些群體只是為了實驗而臨時組建的，群體得分大多數時候都會高于優秀個人的最高得分。
劍橋大學商學院對這一課題進行了進一步的研究。他們成立了120個模擬管理團隊，讓他們對一項模擬商業活動做決策。其中有些團隊完全由高智商的成員組成，令人奇怪的是，這樣的團隊往往沒能發揮出隊員的個人優勢，決策水平反而不如一些由普通隊員組成的團隊。這是為什么呢？研究人員觀察這些小組的運作過程，發現了原因：高智商隊員浪費了大量的時間進行爭辯。
高智商小組的另一個問題是，所有的成員都選擇同一類型的任務--那些被他們認為是有挑戰的部分，想憑自己的能力進行分析解決，以證明自己的能力和價值。而對那些完成決策所必須的，但沒有挑戰性的任務，如，搜集和交換信息、計劃與進展溝通等少有關注。
這就像是一只全明星球隊打不過一只普通球隊一樣。對美國一家大型財務公司的60個工作團隊的研究中發現，對團隊績效影響最大的是成員之間的互動與相互協作，也包括團隊與外部的互動和協作。
獨行者步疾，結伴者行遠！
--非洲格言
團隊中大家相互協調配合就能提高群體智慧，這種協調配合進入最佳狀態后，其結果不只是每個成員工作效益的簡單相加，可能是成倍的增加，一個人的表現和才能會刺激另一個人的表現和才能，最終每個成員的才能都被調動了起來，并發揮出最佳水平。這種協調配合取決于是否調動了團隊成員彼此間的情感因素，情感因素可以看做是團隊成員之間的粘合劑和紐帶。
我們可以將物理學中的共振現象引入過來，用以說明團隊的這種狀態，當兩個人或多個人的情感狀態相似或感覺相似時，他們就會產生共振，團隊中情感的共振我們稱之為“團隊共鳴”。
專欄5-1：共振現象
18世紀中葉，法國一座102米長的大橋上有一隊士兵經過。當他們在指揮官的口令下邁著整齊的步伐過橋時，橋梁突然斷裂，造成226名官兵和行人喪生。究其原因是共振造成的。因為大隊士兵邁正步走的頻率正好與大橋的固有頻率一致，使橋的振動加強，當它的振幅達到最大以至超過橋梁的抗壓力時，橋就斷了。
鑒于成隊士兵正步走過橋時容易造成橋的共振，后來各國都規定大隊人馬過橋，要便步通過。
團隊共鳴是一種有效的集體力量，可在人們之間得到不斷的加強，會賦予一件平凡的工作更大的意義（你可以通過回顧一下夫妻間或父母與子女間那些有意義的事來確認這一點），它可以提高工作效率，激發人們產生創造性思維，促使人們增強團隊凝聚力，即使在面對巨大的變化和不確定性時，也依然能保持斗志，促使所有人朝著共同的目標前進。
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