注：（美）彼得.德魯克，卓有成效的管理者，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.6
作者：七彩狐
在第二章里，德魯克認(rèn)為，計(jì)劃是不可靠的，有效的管理者是從時(shí)間管理開始的。時(shí)間是生產(chǎn)程序中最為稀缺且特殊的資源，錯(cuò)過即錯(cuò)過，沒有彈性可言，沒有可替代品，不可或缺。“有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。”問題隨之而來，他們并不善于管理時(shí)間，因?yàn)橛洃洸⒉幌裣胂蟮哪菢涌煽俊?/p>
進(jìn)而，德魯克對時(shí)間浪費(fèi)的原因進(jìn)行了分析：一是應(yīng)酬性事務(wù)；二是對一項(xiàng)工作所需時(shí)間估計(jì)不足，碎片化支出，結(jié)果事情沒做好，時(shí)間就是浪費(fèi)的。三是處于組織的成果和績效需要，人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)很費(fèi)時(shí)。通常管理幅度越大，所需時(shí)間越多。四是人事決策為避免釀錯(cuò)需要大量時(shí)間——較長、連續(xù)性和不受打擾。五是不斷創(chuàng)新和變革的的經(jīng)濟(jì)，對管理者時(shí)間造成過度需求。因此，需要集中精力做擅長的事情。
隨后，德魯克按照如何診斷自己的時(shí)間、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)、統(tǒng)一安排可自由支配的時(shí)間給出方法建議：
關(guān)于“如何診斷自己的時(shí)間”：第一步是記錄時(shí)間，自己記錄或秘書小姐，不要靠記憶想當(dāng)然，定期對時(shí)間記錄進(jìn)行自行檢討，逐步有意識(shí)剔除時(shí)間浪費(fèi)，提高時(shí)間的利用率。第二步是系統(tǒng)化管理時(shí)間，按照根本不用做的事情、可以由別人代勞且不影響效果的、領(lǐng)導(dǎo)浪費(fèi)下屬時(shí)間三個(gè)類別去管理。對于根本不用做的事情堅(jiān)決叫停，對于第二種情況，要管理者正確理解并使用授權(quán)，不能事事躬親、親力親為，要對工作做優(yōu)先級(jí)排序。這似乎和國人善于事中抓權(quán)的思維有些悖逆，德魯克認(rèn)為不改變的話是不明智也是不道德的。對于第三種情況，德魯克認(rèn)為管理者不要高估自己地位的重要性，不要礙于人情和面子，去承擔(dān)一些不必要和非生產(chǎn)性的工作，要大膽的減少無謂的工作。舉了兩個(gè)例子，一個(gè)是財(cái)務(wù)部會(huì)議各單位主管全體參會(huì)，另一個(gè)是總統(tǒng)對于勝選后非生產(chǎn)性的各種邀請的折中做法。
關(guān)于“消費(fèi)浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)”：即管理者加強(qiáng)自我時(shí)間管理。第一，同一種錯(cuò)誤不能犯兩次，要克服疏忽和懶散，借助制度或遠(yuǎn)見認(rèn)識(shí)進(jìn)行一勞永逸解決，從而節(jié)省時(shí)間。二是組織人員要適度，人數(shù)過多會(huì)造成時(shí)間，如果管理者10%的時(shí)間用于人際關(guān)系問題就說明人數(shù)過多。德魯克認(rèn)為，某工作2人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做，在一個(gè)組織里就可能是4天，甚至是永遠(yuǎn)無法完成。的確如此，特別是在精熟斷箭法、補(bǔ)鍋法及各管一段法的組織里，此種現(xiàn)象不足為奇。另外，德魯克認(rèn)為，為控制組織人數(shù)，對于那些““養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”的專家們，必要時(shí)請教即可，不該正式聘用，既浪費(fèi)銀子，又有可能成為組織的禍害。第三，一個(gè)組織如果會(huì)議太多，占用管理者太多時(shí)間，就應(yīng)該思考組織不健全的問題，另設(shè)組織或單位行使相應(yīng)職能。其實(shí)，還有一種補(bǔ)救措施，就是成立跨部門小組或委員會(huì)協(xié)調(diào)，公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥或指定牽頭部門，一般也有效。第四點(diǎn)，德魯克認(rèn)為，信息功能不健全或表達(dá)方式不當(dāng)，在信息化時(shí)代，這個(gè)問題并不難解決，現(xiàn)在的協(xié)同辦公、流程管理、痕跡管理以及數(shù)據(jù)共享等可以在一定程度上予以解決，但是對于那些信息孤島還是需要在數(shù)據(jù)共享、系統(tǒng)集成等上做進(jìn)一步的工作。
關(guān)于“統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間”：德魯克通過上述診斷和消除，認(rèn)為管理者的自由支配時(shí)間是極為有限的，生產(chǎn)性時(shí)間也就1/4，除政府機(jī)構(gòu)的高級(jí)官員，他們的非常性時(shí)間比其他組織更多。隨之提出應(yīng)對之法：集中利用整塊時(shí)間——可以一周一天在家辦公，或是對例行工作作集中性處理，重要事項(xiàng)留在上午處理，以90分鐘為一個(gè)單元。但是，德魯克也提醒到，集中的方法在其次，重要的是時(shí)間如何用法，管理者要對工作做優(yōu)先排序，不能將集中的自由時(shí)間用于次要工作，這樣無多大組織成效可言。同時(shí)，管理者要認(rèn)識(shí)自己，“持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限”。換言之，要通過持續(xù)的時(shí)間管理改進(jìn)，充分掌控的自由時(shí)間，以便對工作作出有效安排，確保組織貢獻(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)性。
最后，推薦一本書，是2014年在看中央財(cái)經(jīng)臺(tái)的《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代》紀(jì)錄片時(shí)得知的，《認(rèn)知盈余》，(美國)克萊·舍基 (Clay Shirky)，譯 者 胡泳，中國人民大學(xué)出版社，第1版 ，2011年12月20日，也是《未來是濕的》作者。
