一、計劃不是工作的起點。在蓋大廈之前，先要設計圖紙。“任何事情都是兩次創造而成”。做事之前，先考慮清楚目的，圍繞目的思考，會提高效率。志邦廚柜董事長孫志勇把企業的成長歸功于對德魯克目標管理的學習。“目標分解和執行應該是目標管理的最后一步，如果沒有對愿景、使命和行業機會的描述，直接落實到目標分解這一步，執行起來會非常痛苦”。
二、記錄是基礎。時間使用情況的記錄是自我做事的“大數據”。用阿里巴巴王堅博士的說法：“數據是沉淀下來的”。阿爾法狗的第三盤圍棋的落子，讓柯潔落淚感嘆：太完美了！這是是惺惺相惜，是對圍棋認知的再次升華。阿爾法的自我學習能力，來自對人類圍棋棋譜的自我學習，包括自我對搏的復盤總結。認真記錄自己的時間使用軌跡，統計分析之后，應該不僅僅解決時間有效性的問題，包括決策風格、做事方式等，都可以挖掘。這里可能是個不小的市場。關鍵要解決人對自己隱私暴露的信任問題。
阿爾法狗的勝利，贏在算法上。這種算法又源自它對圍棋的認知，或者說隨著算法的回歸，它在不斷提升對圍棋的認知。它的行棋“風格”顛覆了專業棋手們的傳統認知。“認知決定結果”。騰訊劉熾平說武功高手打敗一群人，是因為高手對武功的認知高。
李小龍說過一句充滿哲學意味的話“以無法為有法，以有限為無限”。他曾后悔對自己的武技命名為“截拳道”。他覺得“截拳道”可能會變成一種局限。他說：“當你完全明白搏擊之道時，你便會知道搏擊中是沒有一種‘型’或‘式’。
管理就是不斷的“破”。
三、認識你自己。有人問：什么最容易？什么最難？什么最偉大？答案是指責別人最容易；認識自己最難；愛最偉大。德魯克的偉大就在他是站在社會、人本主義、道德的角度、高度去看待企業、審視管理，德魯克理論的背后是他的愛。在這篇文章結尾，德魯克先生也談到認識自己的困難，建議管理者通過記錄時間去認識自己。
記錄時間，發現時間的浪費，看見自己。改變始于看見。
行動
略
摘錄
根據我的觀察，有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：1 記錄時間；2 管理時間；3統一安排時間。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。
即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
人際關系和工作關系的協調確實很費時間。
所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。
所以，組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。
不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經過多次考慮，才能最后定案。
據說通用汽車公司前任總裁斯隆先生（Alfred P.Sloan，Jr.）對于人事問題，從來不在問題第一次提出時就做決定。他通常是先做一個初步判斷，而初步判斷往往也得花費好幾小時。然后，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。他往往要這樣反復考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問他用人的秘訣是什么，據說他的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念就想到的人選，往往不會是最適當的人選。我總要反復再三，才做最后決定。”斯隆用人如此謹慎，然而我們也知道，其實在別的方面他并不是一個很有耐心的人。
東歐斯拉夫人有句諺語：“用腳走不通的路，用頭可以走得通。”這句諺語，我們不妨把它視為“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋，但它也有“時間守恒定律”的意味。意思就是說：一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。我們為了使一般工人、機械操作員以及一般職員的工作變得更容易，就必須更加重知識工作者的工作。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須把腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動占更大的分量。
所以，要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。
因此，第二個步驟就是要做有系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。
1.首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。
2.第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
“授權”這個名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個名詞的意義，應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。
3.還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
上面介紹的三項診斷的問題，是關于非生產性的和浪費時間的活動的處理。每一位知識工作者和每一位管理者都該自問那些問題。但時間浪費有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以同等的重視。
管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。
1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。應注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次。
2.人員過多，也常造成時間浪費。
3.另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。
所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結構設計臻于理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織當然只是理想而已）。每個人應該都能了解他工作所必須了解的事，也應該都能隨時獲得他工作所必須的資源。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。
4.最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。
一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規模越大，其用于維系組織運行，而非用于發揮組織功能及生產的時間也一定越多。
所以，時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。
一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
總而言之，時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。
“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。
原文
掌握自己的時間
關于管理者任務的討論，一般都從如何做計劃說起。這樣看來很合乎邏輯。可惜的是管理者的工作計劃，很少真正發生作用。計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實現。
根據我的觀察，有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：
? ? 記錄時間；
? ? 管理時間；
? ? 統一安排時間。
有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序里，最稀有的資源，就是時間。
時間也是最特殊的一項資源。在其他各項主要資源中，資金一項實際上是相當充裕的。我們很久以前就已經了解到，制約經濟增長與經濟活動的，并不是資金的供給不足，而是對資金的需求不大。此外另一個限制因素是人力，但總還是可以雇到人才，盡管要雇用到足夠的優秀人才并不容易。只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。
時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。時間的供需沒有價格可資調節，也無法繪制邊際效用曲線。而且，時間稍縱即逝，根本無法貯存。昨天的時間過去了，永遠不再回來。所以，時間永遠是最短缺的。
時間也完全沒有替代品。在一定范圍內，某一資源缺少，可以另覓一種資源替代。例如鋁少了，可以改用銅；勞動力可以用資金來替代。我們可以增加知識，也可以增加人力，但沒有任何東西可以替代已失去的時間。
做任何事情都少不了時間，時間是必須具備的一個條件。任何工作都是在時間中進行的，都需要耗用時間。但是對這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。
但是人卻往往最不善于管理自己的時間。
人類像其他生物一樣，生理上有自己的“生物鐘”——任何人如果有乘飛機越洋飛行的經驗，應該都能了解。但是心理學實驗卻證明，人的時間感覺是最不可靠的。把人關在黑房間里，很快他就會喪失對時間的感覺。即使在黑暗中，絕大多數人也能保持空間的感覺。但是禁閉室內的人，即使有燈光，也不能估計時間的長短。他們有時對時間估計過長，有時又估計過短。
所以，如果完全靠記憶，我們恐怕說不清楚自己的時間是怎樣打發的。
有些管理者常自詡其記憶力很強，我有時請他們把自己使用時間的過程憑記憶做一下估計，并且寫下來。然后，我把他們這份東西暫時保存起來。與此同時，我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時間。幾個星期或幾個月之后，再把他們原來的估計拿出來，跟他們實際的記錄相對照，卻發現兩者之間相去甚遠。
某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分：1/3用于與公司高級管理人員研討業務；1/3用于接待重要客戶；其余1/3則用于參加各種社會活動。但是，等實際記錄了六個星期之后，跟他原來的估計比較，結果發現在上述三個方面，他幾乎沒花什么時間。原來，他所說的三類工作，只不過是他認為“應該”花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在這三方面了。六個星期的實際記錄，顯示他的時間大部分都花在調度工作上了，例如處理他自己認識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來可以順利處理的，由于他的干預，反而弄得不能準時交貨。這份時間記錄是由他的秘書記下來的，當秘書把記錄送給他看時，他簡直一點兒都不能相信。后來他的秘書又確實地做了幾次記錄，他才相信自己的估計靠不住，開始相信那份記錄的真實性。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。
時間對管理者的壓力
管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上。身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用于毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地浪費了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。
有一家大公司的負責人告訴我，他在擔任公司總經理的兩年中，除了圣誕節和新年元旦兩天之外，每天晚上都有應酬。凡是宴會，都是“公事”，每一次都得花幾個小時，而他又非參加不可。不管是歡送服務滿50年的老同事退休，還是宴請與公司有往來的政府官員，總經理都需要出席，參加這種會見是他的一項任務。這位總經理對這類應酬并不抱幻想，他知道這種飯局對公司發展沒什么好處，而他本人既對此沒有興趣，也不認為這有助于自我發展，但他仍然必須出席，仍然需要高興地參加宴會。
諸如此類的時間浪費，實在不勝枚舉。公司一位重要客戶若打來電話，業務經理絕不敢說：“等一下，我太忙了。”也許這位大客戶，談的是上星期六的一場橋牌，或是他的千金考上了理想的大學，但業務經理不能不洗耳恭聽。醫院院長得出席每一次醫務會議，要不然所有的醫生護士和職員都會認為院長瞧不起他們。政府官員也同樣得忙于應付議員們的來訪和了解某些情況，而那些情況也許只要隨手一翻電話簿或是《世界年鑒》，就馬上可以得到。這樣的事，整天都在不斷地發生。
非經理人員也不見得好到哪里。他們也同樣會受到各種占用時間的要求的轟炸，這對他們的生產力一點作用也沒有，但他們卻不能不應付。
每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。
但是，即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
舉例來說，寫一份報告大概得花6~8小時才能完成初稿。如果說每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時間也達到7小時，恐怕結果還是一張白卷。但是如果能夠關起門來，切斷電話，連續做上五六個小時，一份相當不錯的初稿就應該差不多了。有了這份初稿，他才能做零星的補充，才能逐句逐段地潤色、修改和整理。
科學實驗工作也與此相似。起碼需要5~12小時的整塊時間，才能把儀器調整妥當，做成一次實驗。如果中間被打斷，恐怕就得重新開始。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
尤其是與他人一起工作時，這一點更為重要。與他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是時間消費者，而大多數人也是時間浪費者。
與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會產生什么結果的。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。一位經理人員如果以為他與下屬討論一項計劃、一項方針，或是一項工作表現，只需15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上。如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。
與其他的知識工作者建立關系尤其費時。不管出于什么原因，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們是不是把自己看得過分重要，知識工作者對其上級主管及同事所要求的時間，往往比體力工作者多得多。而且，由于知識工作不能用衡量體力工作的方法來衡量，因此我們實在沒法用三言兩語說明知識工作者是否在做該做的工作，是否做得出色。對一位體力工作者，我們可以說：“標準是每小時完成50件，而你只做了42件。”但是對一位知識工作者，我們卻需要坐下來與他共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他的工作做得怎樣。這就很費時間了。
知識工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的了解。因此，知識工作者需要資料，需要討論，還需要指導他人，這都是極為費時的。而且，他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。
知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。
在大型組織中，如果知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”
這樣的輕松交流，不管是在政府、企業、研究機構，還是在軍事單位，都同樣很有必要。如果沒有這樣的交流，知識工作者就容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者是只關注自己的專業領域，看不到整個組織的需要和機會。不過，進行這樣的交流是很費時間的，特別是這種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間”，可以從容不迫地交流看法。這實際上意味著管理者要快速地干許多事，同時也意味著他必須騰出整塊的時間來，而且中間不能有太多的中斷和打擾。
人際關系和工作關系的協調確實很費時間。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。然而任何組織都少不了這種協調。人數越多，協調相互關系所需的時間越長，而真正用于工作的時間便相對地減少了。
管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。（例如會計、業務和生產三個人，彼此必須互相關聯，才能產生成果。）但從另一方面來說，同一公司分設各地的連鎖商店，各分店經理的工作不一定必須互相關聯。所以一位副總經理即使同時管理數十位分店經理，也并不違背管理幅度的原則。這種管理幅度原則是否合理，我們暫且不論，但至少我們可以想到：一起工作的人數越多，工作者用于彼此協調關系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越少了。因此大型組織只有在大量耗用其管理者的時間之后，才能變得強大有力。
所以，組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什么地方，并且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。
同時，組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。
在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經過多次考慮，才能最后定案。
據說通用汽車公司前任總裁斯隆先生（Alfred P.Sloan，Jr.）對于人事問題，從來不在問題第一次提出時就做決定。他通常是先做一個初步判斷，而初步判斷往往也得花費好幾小時。然后，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。他往往要這樣反復考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問他用人的秘訣是什么，據說他的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念就想到的人選，往往不會是最適當的人選。我總要反復再三，才做最后決定。”斯隆用人如此謹慎，然而我們也知道，其實在別的方面他并不是一個很有耐心的人。
實際上，需要做如此重要的人事決策的人不是太多。可是據我所知，凡是有效的管理者，都知道他們如果想在人事方面做出最佳的決策，總得花費幾個小時進行不間斷的考慮。
一家研究所的所長想要解聘一位高級主管時，也遇到了同樣的問題。那位高級主管已50多歲，幾乎一生都獻身于這個機構。可是在多年的優良表現之后，他忽然不行了，不能再勝任現職。雖然按照人事規定可以解職，但研究所也不想把他辭退。當然也可以降級使用，但又恐怕會打擊他。所長覺得他過去多年對研究所曾有過許多貢獻，總不能太虧待他。然而現在，他卻不宜續任了，他的缺陷太明顯，如果繼續留任管理職位，恐怕整個研究所都將受到影響。
這位所長跟他的副所長討論了好多次，始終找不出適當的辦法來。直到有一天，他們兩人利用了一個晚上，整整花了三四個小時研究，不讓任何別的事情來打擾，他們才忽然發現解決辦法原來那么“明顯”。說來其實簡單極了，但是誰也弄不懂為什么過去那么久都沒有想出來。辦法是將那位主管由目前不合適的職位，調到另一個重要的新職位，而這個新職位并不需要他擔當他能力所不及的行政責任。
實際上許許多多類似的人事問題，都需要較長的、連續性的和不受打擾的時間才能決定。例如為某項特殊任務成立一個專案小組，該派些什么人？新成立一個單位或是原有的單位要換人，該指派哪一位？某一職員對營銷很有研究，卻沒有受過技術培訓，能不能提升他？還是該提升另一位不懂營銷但有一流技術的人？
人事決策都是費時的決策。原因很簡單：上帝創造人時并沒有想到他們將來要管理組織。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。最多，人不過是“大致符合要求”而已，而我們開展工作又必須用人（沒有別的資源可以代替人）。所以在人事決策上，就需要較長時間的思考和判斷了。
東歐斯拉夫人有句諺語：“用腳走不通的路，用頭可以走得通。”這句諺語，我們不妨把它視為“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋，但它也有“時間守恒定律”的意味。意思就是說：一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。我們為了使一般工人、機械操作員以及一般職員的工作變得更容易，就必須更加重知識工作者的工作。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須把腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動占更大的分量。
對知識工作者的時間要求也不會下降。機械操作員現在每周只工作40小時了，將來還有可能減少到35小時，而且不論他們工作時間的長短，其生活必將日益改善。其實機械操作員相對輕閑的工作完全是知識工作者超時工作的結果。當今工業化國家里的那些管理者也想過安逸悠閑的日子，但事與愿違，他們的工作時間越來越長，他們也越來越感到時間不夠。這種趨勢還將日益加劇。
為什么會有這種趨勢？原因之一，是今天生活水準之所以提高，是以不斷創新和變革的經濟為前提的。創新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事，只能做他曾經做過的事。
近幾年常有人研究為什么英國戰后的經濟會如此落后。大家覺得其中的原因之一，是英國老一輩的企業家都想跟他們的工人看齊，要過得舒服，要縮短工作時間。其實，除非英國的工商業甘愿墨守成規，規避創新和變革，否則企業家們不可能跟他們的工人看齊，企求安逸。
上述種種原因，組織本身的需要，處理人事問題的需要，以及創新和變革的需要，都使得管理者不能不講求時間的管理了。而要管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。
如何診斷自己的時間
要了解時間是怎樣耗用的，從而據以管理時間，我們必須先記錄時間。這個道理其實我們幾十年前就已經明白了。早在20世紀初期的科學管理時代，我們就已經知道了記錄工作時間，不過那是以體力工作為對象。時至今天，幾乎所有國家在工業管理上都學會這套方法了。
但是這套方法，我們卻一直應用在時間因素并不太重要的工作上。在那些工作中，時間的利用和浪費，充其量只會對效率和成本稍有影響而已。而在某些越來越重要的工作領域，我們卻沒有應用這套方法，尤其是那些時間因素特別重要的知識工作，特別是管理者的工作。須知只有在這些方面，時間的運用和浪費才是直接攸關有效性和成果的。
所以，要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。
時間記錄的具體方法，我們在此不必贅述。事實上許多管理者都備有一本小冊子，自己記錄，也有人請秘書小姐代為記錄。重要的是，必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄，而不能事后憑記憶補記。
許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段。有了時間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之后，他們都會發現自己的時間耗用得很亂，浪費在種種無謂的小事上。經過練習，他們在時間的利用上必有進步。但是管理時間必須持之以恒，才能避免再回到浪費的狀態上去。
因此，第二個步驟就是要做有系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。
1.首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。
然而許多大忙人，天天在做一些他們覺得難以割舍的事，比如應邀講演、參加宴會、擔任委員和列席指導之類，不知占去了他們多少時間。而這些工作，他們本身既不感興趣，做得也根本不夠精彩。然而他們得承受這些負擔，一年又一年，就像從天而降的災難一樣躲也躲不了。其實，對付這類事情，只要審度一下對于組織有無貢獻，對于他本人有無貢獻，或是對于對方的組織有無貢獻。如果都沒有，只要謝絕就得了。
前文說起的那位天天有應酬的總經理，在經過一番檢討后，發現其中至少1/3的宴請根本沒有參加的必要。有時他甚至有點哭笑不得，因為主人并不真心希望他出席。主人發來邀請，只不過是一番禮貌而已。其實主人倒真希望他在請帖回執上寫個“敬謝”，而他每次敬陪，主人反而不知如何為他安排席次呢。
2.第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
前述總經理還發現，在他參加的宴會中，事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自參加不可。主辦單位只不過希望把該公司列在請客名單上而已。
多年來在管理方面都在研究授權問題。任何一個組織——企業、政府、學校和軍事機關，幾乎每一位主管人員都接到過上級有關做好授權的指示，而且他們本人也曾屢屢對其下屬闡明授權的重要。但是這樣的諄諄告誡是否產生效果，實在令人懷疑。原因非常簡單：只是因為沒有完全明了授權的意義。如果認為所謂授權，意思是說：“我的”工作應由別人來做，那就錯了；因為你既拿了薪水，就該做你自己的工作。又有人認為：充分授權之后，最閑散的經理人便應該是最好的經理人。這樣的看法不但荒唐，而且也是不道德的。
但是我卻從來沒見過一位管理者，在檢討過自己的時間記錄后，還不改變自己的習慣，將不必親自處理的事交給別人。只要翻閱一下時間記錄，他就能立刻發現他的時間全用在不必要的事上了，而對于確屬重要的事、他自己希望做的事和他已經承諾過的事，他卻沒有時間來處理。其實他如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。
公務旅行就是個例子。帕金森教授（C.Northcote Parkinson）在《帕金森定律》一書中指出：要迫使不勝任的上級主管退休，最好的辦法就是讓他不斷出差旅行。把飛機當做管理工具來用，這實在是過高地估計了飛機的作用。當然出差是必要的，但是派一位資歷較淺的人員也照樣可以完成任務。資歷較淺的人員通常喜歡出差，同時年輕人在旅館中也容易睡好。年輕人總更能耐勞，因此往往比經驗豐富但易于疲勞的高級人員，更能勝任外出工作。
參加會議也是問題。雖然會議本來并沒有什么別人處理不了的大事，但管理者總得出席。在文件的初稿出來之前，管理者往往要花上好幾個小時參與討論。研究所為了發布研究成果的新聞，得由主持該項研究的高級研究員來撰寫新聞稿。研究所里有很多人都知道該項研究的經過，新聞稿如果由別人寫，寫出來一定文筆流暢、通俗易懂，而高級研究員卻只能寫出一些高深莫測的數學公式。總而言之，管理者所做的工作，確實有許許多多可由別人去做，而且也應該由別人去做。
“授權”這個名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個名詞的意義，應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。
3.還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
這種現象并不明顯，但有一個簡單方法可以診斷出來：去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。
即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。
某一大企業機構的財務經理，深感會議浪費了太多時間。通常不管討論的是什么，他都通知財務部各單位主管全體前來開會。其結果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關，會議時間自然拖長了。
直到有一次這位財務經理誠懇地問了大家，才知道大家也都認為會議太浪費時間了。可是，他又想到：每一個人在組織中都至為重要，都應該了解情況，開會時如果少請幾個人，他又擔心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。
現在這位財務經理終于找到一個兩全的辦法了。開會前，他先普遍分發一份開會通知：“茲定于星期三下午3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預算問題。如哪位需了解這個問題或愿參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見。”
過去每次會議都要12人參加，花費整個下午，而現在只要4人出席，一小時就可以結束了，并且沒有一個人有被忽視的感覺。
許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。
美國總統四年一任，每一位新當選的總統起初總會接到各式各樣的邀請。經過一段時間，他才會發現要做的事太多，而接受邀請也大多無補于他的有效性。于是，他開始謝絕各種邀請，結果又被認為沒有人情味了。于是他就會進行必要的調整，在被人剝奪工作的有效性與利用公開場合開展工作之間尋求一種比較合適的折中方法。
事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。
大膽減少自己的工作，真會出問題嗎？只要看有些管理者雖然身患重病，甚至于身有殘疾，仍能干得有聲有色，就可知道這種顧慮是多余的。
第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年已體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。
當然，霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴了我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。
消除浪費時間的活動
上面介紹的三項診斷的問題，是關于非生產性的和浪費時間的活動的處理。每一位知識工作者和每一位管理者都該自問那些問題。但時間浪費有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以同等的重視。管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。
1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。應注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次。
工廠中每年發生的庫存危機問題，就屬于這一類。這種問題今天固然可以用電腦來解決，解決得比從前更為徹底，但也比從前更加費錢了。這樣的解決方法很難說是了不起的進步。
一項重復出現的危機應該是可預見的。因此，這類危機可以預先防止，或可以設計成一種例行作業，使每個人都能處理。所謂例行作業，是將本來要靠專家才能處理的事，設計成無須研究判斷，人人均可處理的作業。例行的作業，可以說是專家們從過去的危機中，學會的一套有系統和有步驟的處理方式。
重復出現的危機，并不僅限于組織的較低層次。組織中每一部門都深受其害。
某一大型企業，多年來每到12月初，就會發生這樣一個危機：該公司業務的季節性很強，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預測。按照公司規定，管理當局要在第二季結束時提出的中期報告中，預估全年的盈余。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機，其實只要動一動筆便能解決：預估數字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。過去每年12月份的危機，現在已不復存在，幾乎沒有人知道了。而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果，每年第四季的業務績效反而比過去好了。
另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內也是每年一度發生定期性的危機。那是在6月30日會計年度結束前，國防部上上下下都為了要消化當年度的預算而忙碌。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根本不是一項問題。原來美國法律一向規定，對于必須的預算而尚未用完的部分，可以轉入一個臨時賬戶。
同一個危機如果重復出現，往往是疏忽和懶散造成的。
多年以前我初次做管理顧問時，常常弄不清楚一個企業機構管理的好壞區分——但并不是說我沒有生產方面的知識。后來我才發現：一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。
同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。
2.人員過多，也常造成時間浪費。
記得我初學算術時，曾有這樣的問題：“某工作2人在2天內可以完成，4人一起做，需幾天完成？”這樣的問題，對小學生來說答案應該是1天。但是在一個組織里，正確答案將可能是4天，甚至于是永遠無法完成。
當然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想。但這卻不是一成不變的定律。常見的現象是人員太多，以至于沒有有效性。因為大家的時間，可能沒有花在工作上，而是用來協調人員之間的關系了。
判斷人數是否過多，有一個靠得住的標準。如果一個高級管理人員，尤其是經理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執和合作等等問題上，那么這個單位就嫌人數過多了。人數過多，難免彼此侵犯，也難免成為績效的阻礙。在精干的組織里，人的活動空間較大，不至于互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。
多用幾個人，總是以“有此需要”為借口。“我們實在少不了一位熱力學專家，少不了一位專利法律顧問，少不了一位學經濟的人才。”但在增加了一位專家后，實在不大用得上他，也許根本用不上他。然而任用理由很多，例如：“養兵千日，用在一時呀！”“他總得熟悉我們的業務呀！”“總得一開始和我們共處呀！”用一個人，應該是每天的工作都需要用他。偶爾才有需要的專家，必要時才需向他請教的專家，就不該正式聘用。要知道在有問題時花顧問費向他請教，遠比正式聘用便宜得多。何況把這樣的專家留在組織里，對整個團體的有效性肯定有不良的影響，用了他反而將成為組織的禍害。
3.另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。
所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結構設計臻于理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織當然只是理想而已）。每個人應該都能了解他工作所必須了解的事，也應該都能隨時獲得他工作所必須的資源。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。
但問題在于會議太多。一個組織如果經常要以會議方式來共同工作，那么行為科學家們出于善意而為合作所研創的各種機會，就將是多余的了。一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。
每一次會議都會衍生出許多別的會議，有的是正式的，有的是非正式的，但每次會議總要花好幾個小時。所以，要開會，就得有一定的計劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險。會議應該是不得已的例外，不能視為常規。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。試著看看我們的時間記錄，如果發現開會太多——例如參加會議的時間占總時間1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。
當然也有例外。有些特別的組織，設立的目的就在開會，例如杜邦公司和新澤西標準石油公司的董事會，是一個最高的審議機構，但不執行任何作業。這兩個公司很久以前就規定董事們不得兼任任何職務。同樣的，法院的法官也不準許業余擔任律師。
原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。會議太多，表示本應由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。
某大企業機構的會議像傳染病似的越來越多。究其原因，是由于該公司的機構已經老化。1900年以前，該公司的傳統產品是蒸汽渦輪機，當時公司設有一個蒸汽渦輪機部門，該部門有自己的管理層和幕僚。到第二次世界大戰期間，這家公司踏入了航空發動機的領域，于是，又新成立了一個專門負責飛機和軍品的部門。后來，該公司又增設了原子能部門。該部門是由公司研究所分出而設的，因此原子能部門在組織上，仍與研究所保持密切關系。
到今天，蒸汽渦輪機、航空發動機和原子能，雖然各有不同的市場，但這三種電力資源已不再是各占一片市場，互不相關了。這三種產品在利用上也漸漸地可以互相代替、互相輔助。其中任何一種，在某些情況下都是最經濟和最有利的發電設施。由此來看，三者可以說是互相競爭的。可是，如果能將其中兩種合并使用，則得到的效果，可能遠比單獨使用任何一種都好。
所以，該公司最需要的，是一項能源戰略。他們需要的是一項決策：究竟該三個部門并重，讓它們去互相競爭，還是該以某一部門為主要業務，而以另兩個部門為輔助？或者該在三中選二——選擇兩項以發展一項最佳的“能源組合”？再者，該公司也需要決定，如何將資金分配給三個部門。尤其重要的是，該公司既然是從事能源事業，就需要一種組織，能配合事實上只有一個能源市場的現實，為同樣的顧客供應同樣的最終產品——電力。然而，該公司卻分設了三個部門，各自為政，各不相屬，各有各的辦法和制度。更有甚者，各部門自信能在今后十年內獨享全部能源市場的75%。
這樣的結果是，多年來三個部門都忙于永無止境的會議。而且，因為管轄這三個部門高層管理的并非同一人，所以他們的會議也侵入了公司的整個高層。到現在，情況總算已有好轉。三個部門在組織上已改變過去的形式，歸并為一個組織單位，由一位經理人管轄。雖然問題仍未完全解決，內部還有不斷的沖突，有許多大策略尚待決定，但至少大家都能了解這類大決策究竟是什么了，至少公司的最高當局，可以不必老是在會議中擔任裁判員。會議的時間自然也比以前大為減少。
4.最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。
某一醫院的院長，多年來一直為應付院內醫生們的電話而苦惱。醫生們打電話給他，要求他為病人安排一個床位。住院部都說是沒有床位了，但這位院長幾乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院時，住院部不能立刻接到通知。當然，有沒有床位，各病房的護士長隨時都清楚，主辦出院結賬手續的出納臺也能隨時知道。住院部的人，是在每天清早5點辦理“床位調查”工作，而通常病人大多是在上午醫生查房之后才辦出院手續。其實像這樣的問題，只要各病房護士長在填寫出院通知單給出納臺時，多填一份副本送住院部就解決了。
另一種同樣常見的現象，是信息的表達方式不當。其后果有時更為嚴重。
制造部門常遭遇的一項困擾，是生產數字無法直接供生產作業部門使用。例如產量，報表中往往只列出會計部門所需的“平均產量”。可是直接作業人員需要的卻不是平均數字，而是范圍和大小，包括產品的組合、產量的變動和每批生產的時間等等。所以，他們需要這類資料時，不是每天都得花費幾小時來推算，就只有在本單位內設置一個自己的秘密統計組了。當然這種資料在會計部門一定都有的，可是通常誰也不想去告訴會計部門，說自己需要的是怎樣的信息。
以上所說的種種時間浪費的缺點，例如人數過多、組織不健全或信息系統失靈等等，有時是輕而易舉就可以改善的，但有時也要花費許多時間和耐心才能改善。不過，只要你肯付出努力，這種改善的效果是很大的，特別是可以幫你省出許多時間來。
統一安排可以自由支配的時間
管理者在做過了自己的時間記錄和分析后，當然了解究竟有多少時間可用于重要事務了。換句話說，有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在確有貢獻的大事上。
但是，對于可以自由支配的時間，也別存太大奢望。一位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費的部分，其自由時間仍不會太多。
我曾在某銀行擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結構。這家銀行的總裁，應該是我認識的主管中最善于管理時間的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準備，因此我也不能不事先準備。我們談話的內容，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了：“德魯克先生，我看我們該做個結論了，也該決定下一次談什么主題了。”一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我終于忍不住問他：“總裁先生，為什么我們談話時，每次你都以一個半小時為限？”他回答說：“原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。”
每次會談，我發現從來沒有電話打進來，他的秘書也從來沒有推門進來說什么大人物等著見他。有一天我問起這一點，他說：“我的秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何人來打擾。只有兩個人是例外：美國總統和我夫人。但是，美國總統很少來電話，而我夫人也深知我的脾氣。所以，任何大事，秘書都要等我們談完后才來告訴我。然后，我再以半小時接聽電話，接待訪客。當然，你知道，我這樣安排也是一種冒險，說不定在我們談話時，真會有什么天大的事等不及一個半小時呢。”
不用說，這位銀行總裁，在我們每月一次會談中辦成的事，遠比任何一位同樣能干卻天天開會的管理者多得多。
然而，即使像他這樣一位自律極嚴的管理者，也常常得至少花費一半時間，來處理許多次要而不一定有意義的事，以及許多身不由己的事，例如接待“順道來訪”的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的公文之類。
每次我聽到高級主管告訴我，說他至少可以控制自己的一半時間，而且真能自己認為該做什么就做什么。我聽了，實在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己時間耗用的情形。高級主管真能自由運用的時間，大概只有1/4。就是說他只有1/4的時間能用在重大事務上，能用在有所貢獻的事務上，能用在他應該做的事務上。這種估計一點不假，任何組織都肯定如此。要有例外的話，也許是政府機構的高級官員——他們非生產性的工作時間，往往要比其他組織的高級主管更多。
一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規模越大，其用于維系組織運行，而非用于發揮組織功能及生產的時間也一定越多。
因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處。
所以，時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
至于如何集中，則各人有各人的辦法。有些高層人員，在一星期內，留有一天在家工作。許多雜志主編和主持研究的科學家，就常采用此法。
還有人將會議、審核、問題分析等例行工作，規定排在一星期內的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用于處理真正重大的事務。
上個例子中的某銀行總裁，正是這樣管理時間的。召開業務會議、約請高級職員討論和接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固定的工作，用來處理其他事務，例如研究突發的人事問題、約見回國的國外分行經理、接待重要客戶，或前往華盛頓出差之類。但是在這三天的上午，他會事先排定時間來處理重要事項，并以90分鐘為一個單元。
另一個常見的辦法，是每天下午都排定一段時間，在家里辦公。
卡爾森教授在他的研究報告中，曾提到一位最有效的管理者。這位管理者每天上午上班前，總有90分鐘時間留在家里，不接電話，專門從事研究工作。如果還要準時上班，那么早上在家里自然就得早早開始工作了。不過這種做法，總比每天下班后把重要事務帶回家去，晚飯后再花3小時處理的方式好得多。因為那樣不免過度勞累了，中年以上的人最好是早睡早起。但現在喜歡把工作帶回家來開夜車的人越來越多，這往往會造成一種不好的情況：人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間。
不過，話又得說回來：集中自己的時間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時間如何用法。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整塊時間來。但這樣的方法并無太大的作用。因為這樣的方法，不啻在心理上或時間上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻而又認為不能不做的事情。結果終究還會產生新的時間壓力，來占用他的自由時間，犧牲他應該做的事。幾天或幾星期后，他已經“集中”的自由時間，又會被那些所謂“新的問題、新的緊急事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。
有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。
一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
有一位極有效的主管，身邊經常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關緊急事件的，一張是做起來自己并無興趣但卻非做不可的。每次在發現完成時間比預定期限落后時，他就警覺到可支配時間已有溜走的跡象了。
總而言之，時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。
“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。
