如今，在企業界，小組制、合伙人制很紅火！
韓都衣舍、海爾在搞小組制，萬科、永輝超市在搞合伙人制。上周，我們專門寫了篇文章，介紹永輝超市的一線員工合伙人制。
其實，韓都衣舍、海爾、萬科、永輝超市他們都有一個共同的老師——日本的經營之神稻盛和夫，他們都在學習稻盛和夫的“阿米巴”經營。
阿米巴經營到底是什么？為什么大家都在學它呢？
我先講一個親身經歷的事情。
有一次我到長沙出差，住在一個酒店里，放下行李，就出去辦事了。等我回到酒店時，發現桌上留了一張紙條，上面寫著：
尊敬的郝女士，感謝您入住我們酒店！我在整理房間時發現，您的衣服比較多，衣架不夠用，我特別為您多拿了幾個衣架。如果您需要熨燙衣服，可以隨時撥打服務電話XXX，我們會及時為您提供服務。祝您旅途愉快！
怎么樣？看了這張紙條，你會有什么感受呢？我的感受是，心里暖暖的，很開心。說實話，經常出差，住過很多酒店，只有這家酒店的員工主動提供這么貼心細致的服務，讓我很感動，對這家酒店立即另眼相看。
這個員工雖然關注了一個很小的細節，但讓我的體驗很好。我相信如果再到長沙，還會選擇住這家酒店。
這說明什么呢？
無論企業提供什么樣的服務，無論你的經營理念是什么，最終都是要通過一線員工的工作行為和態度體現出來，他們的行為對客戶的滿意度、忠誠度有直接影響。
同時，一線員工離顧客最近，顧客的需求變化他們能直接感受到。如果他們人在心不在，敷衍了事，做一天和尚撞一天鐘，這些信息就無法迅速有效反饋給公司的決策層。就好比打仗，前線的信息到不了指揮中心。
阿米巴經營就是要從制度上造就一批這樣主動工作的員工，激勵員工持續保持工作積極性，像老板一樣關注企業經營，關注企業成長。
稻盛和夫就是通過阿米巴經營模式成就了兩家世界500強企業。
創業受阻，催生阿米巴經營模式
1959年，稻盛和夫創立了京都陶瓷株式會社，就是現在京瓷集團的前身。
別看稻盛和夫現在是世界500強企業的老板，但他的公司當初成立時不過是一個小街道工廠。
創業第三年，稻盛和夫面臨的第一個挑戰是：新員工們在工作一年后紛紛提出加薪要求，而那時公司規模尚小，前途未卜。
稻盛和夫希望待公司業績有所成長、銷售額提高之后，員工薪水自然水漲船高。但員工們哪里會體會經營者的心態，于是形成了“經營者與勞動者”對立。
稻盛和夫意識到：若員工不能像經營者一樣思考和參與公司管理，企業必定無法做好。考慮到員工最關心工資，而公司利潤又是工資來源，稻盛和夫最終轉變了管理方法，決定將企業經營狀況透明化，讓員工清楚利潤情況，了解自己為企業利潤的貢獻，最終培養員工的經營者的感覺，由此而構造了阿米巴經營模式。
阿米巴經營最核心的思想是“企業經營不僅僅是管理層從事的工作，企業的全體員工都需參與其中”。
一句話，就是要讓員工像老板一樣操心公司經營的事，讓大家從公司的成長中獲利。
具體做法就是將企業分成小集體，通過與市場直接掛鉤的獨立核算制進行運營，培養具有管理者意識的人才，讓全體員工參與經營管理。
幾十年的實踐證明，“阿米巴”經營模式很神奇，它將京瓷從街道小廠發展到市值200億美元，并進入世界500強。
京瓷的主要業務是精密陶瓷零部件和應用產品、半導體零部件、電子元器件、信息通訊設備等。
目前，京瓷業務遍布全世界，2015年日本銷售額占41%，亞洲20.8%，歐美地區35%。集團公司數達235家，集團員工數近7萬余名。2015財年的銷售額1.48萬億日元，稅后利潤1.1千億日元。
為什么叫“阿米巴經營”？
“阿米巴”的本義是指單細胞原生物，這類生物的特點是會根據環境改變自己的形態并進行細胞分裂，從而適應周邊的環境。
在公司管理領域，“阿米巴”特指5-10人的小團體。在阿米巴經營中，每個阿米巴作為一個結算單位獨立核算，其收入、成本、費用、利潤都能被精確的計算出來，并且能夠在月末或者季末對所有員工公開，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營模式。
阿米巴經營的三個利器
阿米巴經營模式的核心就是“部門獨立核算”，保證阿米巴可以完成獨立核算的三個關鍵要素可以概括為：
通過內部交易機制將公司分割為小的阿米巴
單位時間附加價值指標（方便內部比較，激發員工積極性）
阿米巴結算表（信息系統支撐）。
1. 內部交易機制：實現阿米巴的獨立核算管理
a）生產與銷售脫節。產品從生產出來到銷售結算完，有一個很長的時間差，生產部門只能基于歷史價格做預算，很可能與市場價格脫節，產生滯銷和虧損產品；而銷售部門為擴大銷售額而忽視成本，缺乏“利潤意識”。
b）利潤貢獻或虧損責任無法明確。出現虧損后，銷售部門和生產部門常常會踢皮球，推卸責任。
阿米巴經營為解決傳統模式的缺陷，將公司分成若干5-10人的阿米巴，把每個阿米巴都看成獨立公司，單獨結算，各個阿米巴之間采取內部交易制。
內部交易制是指，在阿米巴之間發生產品移動的時候，看作是在企業內部發生了買賣交換。
在制造業企業中產品從生產到售出，交易可劃分為“內-外-內”三個步驟：
內部交易
假設制造業企業的生產部門有多道加工程序，當半成品從“生產阿米巴A”轉移到“生產阿米巴B”時，看作是A“內部銷售”了半成品，B“內部購買”了半成品，以此類推，進行內部交易；
外部交易
銷售阿米巴對外銷售產品；
內部交易
生產總額（即對外銷售額）由生產阿米巴核算，銷售阿米巴一般按照5%-10%提取銷售手續費，由生產阿米巴支付，這樣的好處是讓生產部門也參與到銷售管理當中來。
最終各個阿米巴的結算時，銷售部門創造的價值以銷售手續費計，生產阿米巴創造的價值以生產總額計，計算利潤時各部門則要分別扣除相應的經費。
2. 單位時間附加價值：衡量各阿米巴經營效率
由于公司分成了各個獨立的阿米巴，每個阿米巴都可以進行單獨的收支決算。收支決算中的經營指標——單位時間附加價值，可以直接反映出每個月各阿米巴為公司創造利潤的效率，激勵員工進步。
1）每個阿米巴首先核算本部門創造的利潤，即差額收益。
生產部門阿米巴的差額收益=生產總額-生產經費
生產經費=“原材料費”等直接費用和“銷售手續費”、“利息費用”等間接費用
銷售阿米巴的差額收益=銷售手續費-銷售經費。
不與收入直接掛鉤的總公司、工廠、管理部門和研發部門等間接部門的經費，由直接部門阿米巴共同負擔。
2）計算單位時間附加價值
單位時間附加價值=差額收益÷總勞動時間，其實就是時效。
它代表著1小時的附加價值大小，以此來把握各個阿米巴的利潤情況。不論阿米巴的規模多大，單位時間附加價值均適用。
3. 阿米巴結算表：經營情況一目了然，對各個要素精確管理
每個阿米巴都制作類似家庭收支表的“結算表”，月末結算后成果一目了然，通過結算表中的各個指標，即使是普通員工也可以看清懂工作成果和創造的利潤。
圖1：以銷售阿米巴的結算表為例，所有與單位時間附加價值相關的要素在結算表中均有體現。
圖2：假定你是一個銷售阿米巴，你做了1000萬銷售額，用了100小時勞動時間，銷售傭金是10%（100萬）。那么，核算下來，你的單位時間附加值就是7000元。
結算表的制作需要先梳理公司的業務線條，將業務分為與銷售直接掛鉤的部分和不直接掛鉤的后臺部門，配以信息系統的支持。
建立了各阿米巴的結算表后，可以層層上推，匯總得到課、部、本部（日本企業的公司內部級別）的結算表，最終生成整個公司的月度結算管理表。
4.阿米巴正確運營的保障：合理的內部定價機制和嚴格的核查原則
阿米巴經營有了內部交易制度、單位時間附加價值指標和阿米巴結算表三個利器，已經初具雛形。
內部交易制下，企業內部的阿米巴就如公司一般，不同阿米巴之間會發生交易，對管理者而言就面臨兩個難題：內部交易定價難、結算表造假易。為保障阿米巴正確運營，合理的內部定價機制和嚴格的核查原則，二者必不可少。
合理的內部定價機制：公司內部交易價格根據市場價格決定
阿米巴之間的產品移動，是在內部交易制下完成的。內部交易的價格是根據市場價格決定的，制定價格的主體是生產阿米巴。
而一般的企業，是由財務部門依照往年的成本信息設定目標成本，交給生產部門執行，由于財務部門不直接接觸市場，不能針對市場價格變化及時反應，容易產生虧損產品，滯后的反應導致虧損規模越來越大。
簡單說，原來，我們生產產品是計算A（原材料）+B（人工）+C（其他成本）=D（銷售價），從原材料、各項成本推出銷售價格。
阿米巴是：市場能接受的價格是100（D），從100往回推算，A、B、C分別應該是多少。
各阿米巴之間的內部交易價格，是由訂單金額（市場價格）倒推決定的。按照原來的算法，你說我的價格是105，那不行，想辦法把那5元降下來。
阿米巴轉變了傳統思維，讓生產部門具有結算意識，賦予其內部定價的權利，同時擔負對利潤負責的責任。
2.嚴格的核查原則：“一一對應”和“雙重核查”原則
阿米巴經營模式里面，每個員工都會關心結算表和單位時間附加價值指標。因為結算表與部門的利潤息息相關，為避免粉飾數據的舞弊行為，經營管理部門有義務對阿米巴進行嚴格檢查。
核查有兩個原則：
一一對應原則：對貨物、金錢和票據進行一對一的核實，堅持貨票一致，貨物的移動或購買時需要票據同時入賬。
雙重核查原則：核查過程由經營管理部門與財務部門一起進行。
總結一下
1.何為阿米巴經營？
將企業分成5-10人小集體，通過與市場直接掛鉤的獨立核算制進行運營，培養具有管理者意識的人才，讓全體員工參與經營管理。
2. 阿米巴經營模式實施的三個關鍵要素
（1）通過內部交易機制將公司分割為小的阿米巴
（2）單位時間附加價值指標（方便內部比較，激發員工積極性）
（3）阿米巴結算表（信息系統支撐）。
3. 阿米巴正確運營的保障
（1）合理的內部定價機制：公司內部交易價格根據市場價格決定
