系統(tǒng)思考負(fù)反饋之稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營
內(nèi)容提要：阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是系統(tǒng)思考的負(fù)反饋模型，是趨于穩(wěn)定的。多個(gè)負(fù)反饋模型組合成阿米巴的層級(jí)結(jié)構(gòu)，從而突破集權(quán)管理的極限。阿米巴追求的目標(biāo)是單位時(shí)間附加值最大化，這和世界三大生產(chǎn)理論的產(chǎn)出速度最大化類同。單位時(shí)間附加值I=(生產(chǎn)總值E-扣除額F)/總時(shí)間H，即I=(E-F)/H，通過增加生產(chǎn)總值，減少扣除額和時(shí)間，就可以使單位時(shí)間附加值最大化。阿米巴通過實(shí)際產(chǎn)出與目標(biāo)值之間的偏差來調(diào)整自己的行為，從而促使產(chǎn)出最大化。
稻盛和夫的經(jīng)營方法包括成功方程式和阿米巴經(jīng)營，成功方程式的本質(zhì)是廣義動(dòng)量定理，這一點(diǎn)在廣義動(dòng)量定理那一篇中已經(jīng)討論過，而阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是負(fù)反饋。
1）集權(quán)式管理的極限
在集權(quán)的管理中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理來下達(dá)命令，制定需要完成的目標(biāo)，然后從每個(gè)環(huán)節(jié)獲得完成的情況，與目標(biāo)作對比，如果完成的速度較慢或者出現(xiàn)問題則需要去解決（如圖7-10所示）。
這個(gè)模型本身是正確的，但是如果所有的命令和目標(biāo)的制定都來自用一個(gè)人或者幾個(gè)人，所有的反饋也都需要這個(gè)人來完成，即需要在這個(gè)人的腦子完成所有的閉環(huán)控制。當(dāng)企業(yè)較小時(shí)，他可能是有能力和時(shí)間來處理這么多決策和問題的，但一旦企業(yè)變大，所有的決策和問題將曾數(shù)量級(jí)式的增長，產(chǎn)生信息爆炸，即使這個(gè)人再有能力又沒辦法處理好。稻盛和夫曾經(jīng)說：“中小企業(yè)就像膿包一樣，變大了就會(huì)破掉。”因?yàn)槠髽I(yè)變大之后，企業(yè)原來的決策模式超出了決策者的能力極限，導(dǎo)致決策無效。
2）分權(quán)式管理與層級(jí)結(jié)構(gòu)式負(fù)反饋
美國企業(yè)一般針對大企業(yè)如此龐大決策問題，采取的方式是分權(quán)。具體的做法與德魯克的目標(biāo)管理與自我控制是相同的，企業(yè)制定總的目標(biāo)，每個(gè)職能部門將總目標(biāo)分解成小目標(biāo)，然后再下一層級(jí)的部門在分解，可以將目標(biāo)一直分解到個(gè)人，形成赫爾伯特?西蒙所說的手段-目的的層級(jí)結(jié)構(gòu)，本層的目標(biāo)是上一層的手段，上一層的目標(biāo)是完成再上一層目標(biāo)的手段。然后通過德魯克的目標(biāo)與自我控制形成負(fù)反饋，每一個(gè)人是一個(gè)負(fù)反饋，每一層是大一級(jí)的負(fù)反饋，再上一層是更大一級(jí)的負(fù)反饋。每一個(gè)負(fù)反饋的執(zhí)行者通過目標(biāo)指導(dǎo)自己的工作，通過目標(biāo)與工作成果的比較發(fā)現(xiàn)偏差，然后設(shè)法減少偏差直到完成目標(biāo)。這樣，下一層級(jí)的所有目標(biāo)完成后，上一層級(jí)的目標(biāo)就完成了，上一層級(jí)的所有目標(biāo)完成后，再上一層級(jí)的目標(biāo)就完成了，直到企業(yè)的總目標(biāo)完成。而每一層級(jí)大的負(fù)反饋通過信息的反饋與目標(biāo)的比較也會(huì)知道哪一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，然后便于集中力量快速的處理好問題。
如果不采取層級(jí)時(shí)的負(fù)反饋，而是集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，當(dāng)組織變大之后，所有的信息都匯集到最上層，等待最上層的決定，那么最上層會(huì)產(chǎn)生信息爆炸，他既處理不完如此多的決策，也難以分清哪個(gè)決策時(shí)重要的，那一個(gè)是不重要的，并且信息在經(jīng)過層級(jí)傳遞過程中會(huì)失真，導(dǎo)致因信息錯(cuò)誤而產(chǎn)生決策錯(cuò)誤。信息在層級(jí)傳遞過程中需要時(shí)間，層級(jí)越多，傳遞的速度越慢，頂層收到信息的時(shí)候可能現(xiàn)實(shí)已經(jīng)發(fā)生變化，而基于此信息的決策也不能產(chǎn)生好的效果，所以由于系統(tǒng)會(huì)因?yàn)樾畔⒀舆t導(dǎo)致決策無效。層級(jí)式的負(fù)反饋中每一個(gè)人，每一層都可以獲得實(shí)時(shí)的信息，并且根據(jù)分解的目標(biāo)和能力采取合適的手段獲得最大的成果，從而實(shí)現(xiàn)自我控制而不需要等待上層的命令；層級(jí)式的負(fù)反饋只上傳較少的重要的信息給上層，從而使上層只處理重要的決定，增加決定的有效性。
集權(quán)式的管理如下圖紅框內(nèi)所示，所有的決策和信息反饋都匯集到最上層，其他人全是執(zhí)行者。分權(quán)是將紅框的范圍減小，使每個(gè)環(huán)節(jié)自己形成負(fù)反饋，每一層級(jí)只需管理對應(yīng)的外環(huán)那個(gè)（或幾個(gè)）負(fù)反饋即可（如圖7-11所示）。
3）阿米巴經(jīng)營與層級(jí)式負(fù)反饋
稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是層級(jí)式負(fù)反饋結(jié)構(gòu)，每一個(gè)阿米巴單元如下圖所示，這與豐田生產(chǎn)方式中的一個(gè)工作單元的本質(zhì)是相同的。一個(gè)企業(yè)可以由多個(gè)阿米巴組成，阿米巴之間可以串聯(lián)，并聯(lián)，混聯(lián)。每一層級(jí)的阿米巴由多個(gè)下級(jí)的阿米巴構(gòu)成，然后多個(gè)此層級(jí)的阿米巴可以構(gòu)成上層的阿米巴。
稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營》中寫道：“阿米巴經(jīng)營大致有以下三個(gè)目的：第一個(gè)目的是‘確立與市場掛鉤的部門核算制度’；第二個(gè)目的是‘培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才’；第三個(gè)目的是‘實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營’。”第一個(gè)目的是為了形成實(shí)時(shí)和準(zhǔn)確的信息，為形成負(fù)反饋的阿米巴提供信息決策基礎(chǔ)，信息越準(zhǔn)確和及時(shí)，下一步的決策才可能越有效，越能實(shí)現(xiàn)利潤最大化。第二個(gè)目的是阿米巴需要領(lǐng)導(dǎo)者，是一個(gè)小的層級(jí)結(jié)構(gòu)，需要阿米巴領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)市場信息和自身能力制定正確的決策。而如何使其制定的決策以公司的利益為基礎(chǔ)，則需要稻盛和夫的“敬天愛人，自利利他”的哲學(xué)做引導(dǎo)。第三個(gè)目的是形成員工的合力，即盡量使廣義動(dòng)量定理Fαt=MV中的各種力量F的方向α一致，并且與公司的總目標(biāo)一致，這樣才能產(chǎn)生對公司最有利的成果。稻盛和夫通過京瓷哲學(xué)的“敬天愛人，自利利他”引導(dǎo)員工做出最有利于公司方向的決策，通過阿米巴單位附加值最大化來實(shí)現(xiàn)員工為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值。增加單位時(shí)間的附加值與豐田生產(chǎn)方式中的增加創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)，減少不創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)的道理是相同的（如圖7-12所示）。
阿米巴追求的是單位時(shí)間附加值I最大化，I=(生產(chǎn)總值E-扣除額F)/總時(shí)間H，即I=(E-F)/H。
稻盛和夫強(qiáng)調(diào)企業(yè)的主要目標(biāo)應(yīng)該是“銷售額最大化，費(fèi)用最小化”，所以他在實(shí)行阿米巴經(jīng)營時(shí)，每一個(gè)阿米巴都有銷售額和費(fèi)用核算，這也成為阿米巴不適合劃分越細(xì)越好的原因，因?yàn)槊總€(gè)阿米巴需要能完成獨(dú)立核算和獨(dú)立的功能業(yè)務(wù)（如圖7-13所示）。
阿米巴作為系統(tǒng)的一個(gè)單元，是負(fù)反饋的單元，與作者在系統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)中論述的相同，阿米巴之間可以串聯(lián)，并聯(lián)和混聯(lián)，符合系統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)。上圖為n個(gè)阿米巴之間的并聯(lián)，每一個(gè)阿米巴產(chǎn)出的加總就是公司的總產(chǎn)出。
稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營》中寫道：“我認(rèn)為（阿米巴）必須具備三個(gè)條件。第一個(gè)條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算的組織，需要‘有明確收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出’。第二個(gè)條件是‘最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單元’。第三個(gè)條件是‘能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針’。”第一條是為了形成負(fù)反饋所需完善的信息反饋，第二條是為了形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)，即為了使人們的成果可以衡量，規(guī)定了廣義動(dòng)量定理需要完成的任務(wù)，如果業(yè)務(wù)不獨(dú)立則無法核算或者核算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致反饋信息不準(zhǔn)確，無法正確指導(dǎo)生產(chǎn)。第三條是總目標(biāo)和分目標(biāo)之間的關(guān)系，分目標(biāo)必須符合總目標(biāo)才能對公司的總成果有貢獻(xiàn)，對于小的阿米巴可能是利己行為，但是對于大目標(biāo)則是有危害的。所以需要稻盛和夫的哲學(xué)“作為人何為正確”來權(quán)衡小團(tuán)體的利己和利他行為，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是以公司總目標(biāo)和成果為標(biāo)準(zhǔn)。
單位時(shí)間附加值I其實(shí)就是速度（或者效率）的使用金錢衡量的指標(biāo)，這與作者在廣義速度V與管理理論中所論述的流水線生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)和TOC制約理論所強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)是相同的，生產(chǎn)企業(yè)的主要目標(biāo)都是增加廣義速度V。稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營》中寫道：“現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營最重視的是速度，把如何提高時(shí)間效率看作是在競爭中取勝的關(guān)鍵。”
在單位時(shí)間附加值公式I=(E-F)/H中，如何提高I呢？從公式可以看出，通過提高銷售額E，減少成本H，減少總時(shí)間H三種方法可以提高單位時(shí)間附加值I。
關(guān)于提高銷售額E，稻盛和夫采取的是阿米巴部門之間的獨(dú)立核算，部門之間通過交易來代替合作所需要達(dá)到的功能，這一點(diǎn)，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯在《企業(yè)、市場與法律》中問的一個(gè)核心問題就是，企業(yè)內(nèi)部的合作是否可以通過交易來代替？阿米巴給出的是肯定的回答，科斯的疑問作者會(huì)在經(jīng)濟(jì)學(xué)通論中進(jìn)行解答。阿米巴通過交易來進(jìn)行連接，那么就涉及一個(gè)主要問題，如何制定阿米巴之間產(chǎn)品的售價(jià)呢？因?yàn)槿绻业漠a(chǎn)出品售價(jià)低，則我的阿米巴的E會(huì)減少，這樣就會(huì)減少單位時(shí)間的附加值；而我的下一個(gè)環(huán)節(jié)因?yàn)橘徺I我的產(chǎn)出品價(jià)格低，則其成本F就較小，會(huì)增加下一個(gè)阿米巴的單位時(shí)間附加值。稻盛和夫說：“定價(jià)的原則是從最終銷售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格。如果某項(xiàng)產(chǎn)品的售價(jià)決定之后，那么就根據(jù)生產(chǎn)該產(chǎn)品所需各道工序的“單位時(shí)間附加值”決定阿米巴之間的售價(jià)。”阿米巴之間的售價(jià)只有做到時(shí)刻公平，準(zhǔn)確才能準(zhǔn)確反映各阿米巴的單位時(shí)間附加值，所以稻盛和夫說：“判斷阿米巴之間售價(jià)的人必須時(shí)刻做到公正、公平，而且具有能說服眾人的見識(shí)。另外，為做出公平的判斷，決定售價(jià)的經(jīng)營高層還必須具備關(guān)于勞動(dòng)價(jià)值的社會(huì)常識(shí)。”從系統(tǒng)思考的角度來說，反饋越及時(shí)，準(zhǔn)確，對于系統(tǒng)的指導(dǎo)作用越強(qiáng)，系統(tǒng)越容易做出合理的決策，從而使產(chǎn)出最大化。
稻盛和夫在‘確立與市場直接掛鉤的部門核算制度’的那一章節(jié)中寫道幾個(gè)原則：1）“需要的是現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字”，這是控制理論所要求的原則，反饋需要及時(shí)，下一步的控制才可能準(zhǔn)確，而如果即使反饋及時(shí)，也達(dá)不到當(dāng)前控制的信息要求，比如鋼鐵廠冷軋的5連軋過程，反饋的信息已經(jīng)是延遲的信息了，反應(yīng)的只是前一段鋼板的狀態(tài)而不是現(xiàn)在正在軋制鋼板的狀態(tài)，而控制軋機(jī)的程序需要的是現(xiàn)在鋼板的信息，那么連軋系統(tǒng)不僅需要負(fù)反饋的信息，還需要引入前饋控制。2）“判斷基準(zhǔn)是‘做人何謂正確’。”這一點(diǎn)是因?yàn)榧词狗答伒男畔⑹菧?zhǔn)確和及時(shí)的，每個(gè)人基于這些信息所作出的決策也是不同的，有的決策可能對自己有利，有的對本阿米巴組織有利，有的對公司有利。所以稻盛和夫強(qiáng)調(diào)了京瓷的哲學(xué)：“敬天愛人，自利利他。”通過京瓷哲學(xué)來引導(dǎo)員工做出對公司最有利的決策。3）“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，此條原則是京瓷的稻盛和夫的一個(gè)核心原則，與廣義經(jīng)濟(jì)學(xué)的利益-成本原則異曲同工，其本質(zhì)是相同的，都是追求盈余最大化。而達(dá)到的手段就是銷售額或者利益最大化，經(jīng)費(fèi)或成本最小化。管理學(xué)家高德拉特的表述為企業(yè)的主要目標(biāo)是賺取利潤，達(dá)到的途徑有增加有效產(chǎn)出，降低庫存，控制運(yùn)營費(fèi)用。4）“基于原則誕生的部門核算制度”，這一條即誕生阿米巴經(jīng)營。通過阿米巴經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)銷售額最大化與成本最小化，阿米巴是實(shí)現(xiàn)這個(gè)原則的手段，不同的公司采用不同的手段來實(shí)現(xiàn)盈余最大化這個(gè)相同的目標(biāo)。福特采用流水線生產(chǎn)；豐田采用豐田管理方式；一些企業(yè)采用精益生產(chǎn)，如保時(shí)捷；一些企業(yè)采用TOC制約理論，還有一些采用阿米巴經(jīng)營。企業(yè)的目標(biāo)是相同的，只是達(dá)到目標(biāo)的手段各異。5）“直接傳遞市場動(dòng)態(tài)，即刻做出應(yīng)對。”從系統(tǒng)思考的角度說，為了下一步的控制準(zhǔn)確，需要的反饋信息越及時(shí)越好，這是控制理論的基本原則。在對市場信息的及時(shí)反映上，西班牙的ZARA算是這其中的代表者，時(shí)刻關(guān)注服裝的流行趨勢，迅速設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，為了最快速度達(dá)到客戶手中，不惜以成本較高的飛機(jī)進(jìn)行運(yùn)輸。ZARA將服裝定義為快速消費(fèi)品，并且使其老板的財(cái)富始終保持在福布斯富豪榜的前列。
在阿米巴公式I=(E-F)/H中，為了使單位時(shí)間附加價(jià)值最大化，除了提高銷售額E，還可以通過降低成本F來提高單位時(shí)間附加價(jià)值。稻盛和夫說：“由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位，阿米巴有責(zé)任盡量降低成本，以使產(chǎn)品的售價(jià)能夠產(chǎn)出利潤。也就是說，并非按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)市場價(jià)格，通過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本，創(chuàng)造出更多的利潤，這才是制造部門阿米巴的使命。”
在阿米巴公式I=(E-F)/H中，為了使單位時(shí)間附加價(jià)值最大化，減少總時(shí)間H，也可以增加單位時(shí)間附加價(jià)值。稻盛和夫說：“通過準(zhǔn)確地把握各部門耗時(shí)多少來盡量縮短總時(shí)間，以期提高‘單位時(shí)間核算’。”由于正常的工作時(shí)間（每天8小時(shí)）是不能消減的，如果訂單減少到不需要8小時(shí)，那么就要有效的使用剩余的時(shí)間，比如通過加派人員到人手不足的阿米巴幫忙來有效使用時(shí)間，增加單位時(shí)間附加價(jià)值。
在阿米巴整體經(jīng)營的圖中，可以看出多個(gè)阿米巴構(gòu)成的整體，而上圖是基于兩個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的阿米巴模式，最外層的負(fù)反饋是高一級(jí)的阿米巴。阿米巴通過交易的方式完成了整個(gè)公司各部門之間的協(xié)作，阿米巴之間也有競爭關(guān)系，上下工序之間的售價(jià)的競爭，以及橫向之間單位時(shí)間附加價(jià)值的競爭。領(lǐng)導(dǎo)層通過單位時(shí)間核算表就能清楚的看到每個(gè)阿米巴的貢獻(xiàn)和效率，然后通過橫向的對比，要求成績不好的阿米巴進(jìn)行改進(jìn)。稻盛和夫?qū)懙溃骸捌渲杏袠I(yè)績出色的部門，也有苦苦哀求援助的部門。‘為什么這個(gè)阿米巴的電費(fèi)這么貴。’，‘為什么差旅費(fèi)會(huì)這么高’，我不用聽取任何回報(bào)，單位時(shí)間核算表會(huì)告訴我一切。”稻盛和夫通過個(gè)阿米巴的單位時(shí)間核算表就可以管理多個(gè)阿米巴，因?yàn)橄啾纫郧暗墓芾矸绞剑⒚装偷暮饬恐笜?biāo)減少，并且即使不同的部門也都按照單位時(shí)間核算表進(jìn)行衡量，減少了數(shù)據(jù)信息的種類和數(shù)量，減少了管理層的決策難度。
摘自《可以量化的管理學(xué)》
