培訓是發展嗎？
最近十年來，我們觀察到一個現象。 越來越多的組織對于培訓的效能產生了懷疑。因為組織的領導者發現培訓后并沒有顯著提升員工的能力、技能和行為表現。比如，現在教練的培訓越來越多，但組織發現很多經理并沒有在組織內部切實的展開教練的對話和實踐；再如，有些組織發現跨部門的溝通出了問題，但落實一些溝通和協作的培訓并沒有產生明顯的改善效果。
但很多組織卻還在大規模的培訓。在我記憶中，諾基亞在鼎盛時期，就曾經投入了大量的資金用于培訓。很遺憾的是，隨著行業的變遷，諾基亞被淘灘，不再是手機行業的領導者了。諾基亞品牌被微軟收購時, 諾基亞的CEO在新聞發布會上說到：“我們并沒做錯什么，但不知為什么，我們輸了。“ 如果培訓是一項諾基亞集中做的事情，這個事情有沒有錯誤哪？
這些問題匯集起來，讓我們看到了現在培訓面臨的挑戰。 當然，這些問題背后會有很多原因，但今天看來，主要的問題可能集中在發展和培訓的錯配上。
一句話，傳統的認知是-培訓是發展員工的關鍵方式， 但其實培訓和發展是不同層面的兩個概念。
用一個形象的比喻， 培訓如同將水（知識和技能）倒入一個杯子（人的頭腦），培訓傳遞了知識和技能，但培訓很少能夠幫助我們拓展頭腦的容納程度。 而發展的目標就如同是讓杯子變成容積更大的杯子，從而可以裝更多的水（知識和技能）。對于一個個體而言，當頭腦發展到更高的層面，才可以承載更多的知識和能力。反過來說，當我們不關注個體的發展，卻不斷的通過培訓加載更多的知識和技能，可以想象的效果就如同水會溢出杯子，作為學習的個體就可能會拒絕接受這樣的技能和能力，或者假裝自己會了，實際上卻不能將這樣的知識和技能有效得應用到具體工作中。
那么什么才是真正的發展哪？
哈佛大學的知名教授Robert Kegan通過他的“頭腦復雜度”的理論告訴我們，人的發展首先應該是頭腦的發展。
過去傳統的理念認為人的頭腦到了二十多歲后就已經成熟，隨后并不會有太大的變化。但大量的現代研究表明，人的頭腦其實在成年后還會繼續成長和演變。而Robert Kegan教授從心理學的角度將成年人的頭腦發展定義為三個階梯：
1. 社會化的頭腦
2. 自主的頭腦
3. 自變的頭腦
（翻譯自Robert Kegan和Lisa Lahey 的新書《An Everyone Culture》）
顯然，我們可以看到，在一個組織中，很多的工作問題和績效挑戰來源于個體或者群體的“頭腦復雜度”狀態。 一個社會化思維的人會表現出對于絕對權威的順從，或者對于大多數人思想的跟隨。 很多個人和組織的問題都與這樣的頭腦狀態直接關聯，包括由于忠誠于集體的思想（如果集體是一個不能夠追求高績效的狀態），而導致不追求優秀的績效， 或者干脆隨波逐流。又比如這樣的人會非常顧及別人的面子，因此就不會指出或者主動糾正別人工作中的錯誤。
而自主意識的人能夠設定目標和邊界，能夠自我驅動，但他們的自我權威感會很強烈。如同他們看世界時有一個自我的濾鏡，符合他們的想法他們可以接受，而不符合他們想法的意見就會被拒絕。這樣的人有可能會產生對于變革想法的抵觸，對于不同的觀念的拒絕和相對的思維局限和狹隘狀態。
對于任何一個組織而言，都希望自己的員工能夠擁有自主的頭腦，這樣他們會更加積極主動，更加能夠目標清晰，會更有效率的完成工作。 而對于管理者，越多的管理者具備自變的頭腦，就會更能接受變革的想法，促進創新的工作環境，建立多元而且更加積極的工作環境。
但我們并不生活在一個完美的世界。 Robert Kegan 和其他一些研究者的研究數據表明，在一個大型的組織中， 大約59%的人群都沒有到達自主的頭腦和思維狀態。 而在另外一個研究中， 在一群有能力的中層經理中，僅有不到一半的中層經理達到了自主的頭腦狀態。 在一個關于CEO的研究中，21名CEO中只有四個人達到了自變的頭腦。
而這些研究同時都清晰得表明了那些處于更高頭腦狀態的經理和CEO會產生更加優秀的績效表現。
組織中發展人的方法和途徑
根據這樣的理論和數據證明，我們就可以得出如下結論：
1. 人的不同的頭腦狀態導致了不同的工作表現和績效結果，讓員工的頭腦復雜度達到更高的狀態會有效促進組織的績效達成狀態；
2. 發展人首要的任務就是發展人的頭腦復雜度；
3. 培訓可以在一定程度上幫助到人的頭腦提升，但卻不是關鍵的和主要的頭腦發展手段；
那么如何發展人的頭腦狀態？ 在一個特定的組織中，組織又該做些什么，來達成對于員工頭腦的提升，最終促進績效的提升哪？
在Robert Kegan教授的新書《 An Everyone Culture》中，作者提出了通過建立一種“專注于發展的組織” （Deliberately Developmental Organization， “DDO”）來有效發展管理者和員工的頭腦狀態。 并給出了關于建立DDO的一個完整的模型，包括發展的愿望，發展的環境和發展的規范。（具體請見下圖）
發展的愿望（Edge）： 建立專注于發展的組織需要堅定一些基本的理念：1. 即使是成年人，也需要而且可以持續發展； 2. 光強調優勢不能帶來發展，弱勢和問題是發展的機會； 3. 組織需要建立一些基本的發展人的原則； 4. 發展員工應該和追求利潤一樣成為組織的最根本目標。
發展的環境（home）： 1. 每個人都需要參與到發展中來； 2. 發展需要團隊的完整的支持； 3. 每個人都需要為建立發展的文化貢獻力量。
發展的規范 （Groove）： 1. 挑戰和不穩定的狀態才能帶來發展； 2. 理解和暴露問題才有可能發展； 3. 發展可能花費很多時間，但會有足夠回報； 4. 人的內在狀態需要被關注。
（發展DDO的三個關鍵維度，翻譯自Robert Kegan和Lisa Lahey 的《An Everyone Culture》）
從頭腦發展的角度看， 組織和個體的一切問題都源于個體和群體的認知局限。因此， 有效的人員頭腦發展肯定可以幫助提升組織的效能和績效的達成。 DDO是由Robert Kegan和Lisha Lahey 提出的全新概念，目前能夠完整達成的組織并不多。但可以預見，在未來的時代，這樣的組織狀態將會被越來越多的探討、學習和踐行。
那么中國的企業如果希望成為“專注于發展的組織“ （”DDO“）， 可以如何開始哪？我想應該需要幾個關鍵的轉變。
轉變一： 從“培訓技能”向“發展頭腦”的模式轉變：真正的發展是人頭腦的發展，中國的組織應該意識到了很多培訓并不能幫助個人提升績效。要想提升績效，就需要回歸到具體的工作環境中，讓個體員工和經理人員基于現實的工作挑戰和問題展開思考和討論，找到更加深度和全面的解決方案，并理解自身在整個業務解決中的作用和位置。
轉變二： 由“理論學習”到“實踐應用”的轉變：很多中國的企業現在都重視理論的學習，對于新的理念、模式、方法和技巧非常愿意學習和接受，但在和實際工作結合和應用方面卻做的不夠。真正的發展肯定有好的理念和方法的支撐，但更多的是在實際的工作中應用，并不斷驗證。
轉變三： 由創造“舒適的工作環境”向創造“有挑戰的工作環境”的轉變： 現在整個企業界流行一種模式，有條件的公司在員工福利和環境方面投入不斷加大，而在具體的工作中，也希望創造一種寬松和寬容的工作環境。在一定程度上，這樣的舉措肯定是良性的，但人的頭腦的真正發展往往是在有挑戰的，甚至是艱苦的環境中產生的。 這樣的環境需要產生一種不斷挑戰現狀，不斷追求卓越的工作狀態。通過創造追求卓越的工作氛圍，通過讓每個人都融入到發展的挑戰中，組織才能夠建立有效的人才發展狀態，并幫助人才在歷練提升和發展。
轉變四： 發展的方法和模式的轉變：現在很多組織是重培訓，輕實踐的，因此傳統的課堂培訓特別多，而真正觸及員工發展的評價、教練和業務研討卻相對比較少。 未來的人才發展模式將更多的利用人才評價技術，更多得采用教練和輔導反饋的模式，更多的通過不斷解決現實問題和自我挑戰和完善來展開。
我們很多服務的客戶在一定程度上已經在實踐DDO的狀態。如我們的一家互聯網行業的企業客戶會大量通過引導和研討確認組織的問題，并找到改進方案。而我們合作的幾家世界級的制藥公司都廣泛的通過人才評估幫助經理人員建立自我認知，尋找內在差距，并通過持續對話提升人員能力。
能將發展和業績追求并列而行的組織，應該還很少。但這給每一個希望追求卓越的組織指明了一個方向： 那就是可以將發展作為組織的根本目標，通過發展人帶動組織業務目標的達成，從而將人才的發展和組織的業務發展完美得結合起來。 ?
