4321
我和很多人溝通過“4321”，很多細分領域會經歷多進4，4進3，3進2的過程。多進4就像百團大戰、百車大戰、百播大戰，新機會出現時，一堆人沖上去，一段時間混戰后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創業公司里的勝者，例如今日頭條今天所面對的局面。但這不是個穩定結構，所以還會有4進3，3進2，比如百度外賣先出局了。除非像微信那樣全國網絡效應超強的業務，否則在很多領域是不會出現一家獨大的。總有消費者喜歡不一樣的品牌，可口可樂或是百事可樂，耐克或是阿迪。企業更不希望供應商只有一家。我覺得有兩家是很正常的。

ocation based service（基于位置的服務），
美團的業務特征很大是和位置相關的。要么是服務提供者的位置，要么是服務需求者的位置，基于這個邏輯Uber也既做了打車又做了外賣，Uber全球有超過20%的訂單是外賣。

萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業務。

你認為多元化和專注是什么關系？
王興：我花了很多時間在思考這個問題。在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。

自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”首先我們要捫心自問做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無反顧。

大家總是習慣用工具、入口、平臺等概念來衡量公司的價值，這其實是語言對人的禁錮。一個公司的價值歸根到底取決于你服務多少人，你給這些人創造了多大的價值。其它都是虛的。

其實世界上沒有什么事情本質上是新的，只是方式上是新的。

一家長期有耐心、不斷成長的公司。一位德國思想家曾經說過，作家可以分三類——流星、行星、恒星。書是如此，在這個時代更加如此，自媒體、公眾號、公司，多數像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恒星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。

我看過一本美國退役的特種兵指揮官寫的書，書名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是團隊，最后才是自己。我理解的戰斗就是mission 、men、me。

一位參加過對越自衛反擊戰的投資人跟我說，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。《孫子兵法》說過“不可勝在己，可勝在敵”，確實團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。

《孫子兵法》還有一句話“勝可知，而不可為”，你做得足夠好，使自己立于不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。比如，你覺得去哪兒是怎么輸掉的？是因為他們不夠有耐心。

美國歷史上著名的軍事家馬歇爾，他從來沒有上過戰場，但他做了很多正確的決定，比如在二戰爆發迅速擴充美國軍隊，該換人的時候換人，甚至把下級提成上級。他本人的戰斗力和攻擊性很強嗎？可能未必，但這不妨礙他成為人類歷史上最大戰爭中最大贏家的最高指揮官。

《財經》：你的同事說，光“eat better，live better”這句話你就整整想了一年。
王興：我總是花很長時間同時思考很多問題，我喜歡在問題當中跳來跳去。而且“使命”這個問題是如此之難，世界上只有少數公司正確制定了他們的使命。
《財經》：當時想了哪些維度？
王興：我們干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北極星一樣永遠清晰，指引你不停努力，所以我們既要確立一個足夠宏大的終極目標，即“Live better”。但同時你的使命又要足夠明確而具體，和我們最靠近的事情就是“Eat better”。

很多人甚至恐懼自由，因為自由意味著責任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。

TOP這個詞，可以把它分解成三個詞——talent、opportunity、patience。這個人需要有天分、有才能，有合適的機會，同時還有長期的耐心才能成長起來。當然我認為自己確實是很幸運的。
另一方面，因為美團的業務足夠復雜、足夠完整、新業務足夠多，管理層有機會像CEO一樣，真正接近商業的本質，思考很核心的問題。