一個人的戰爭
王興接受《財經》專訪的文章刷屏了，極其大膽和坦誠的對話，讓外界很是吃了一驚。
王興在《財經》對話中表示，讓大家吃得更好，活得更好。在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入?！疤嗳岁P注邊界，而不關注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。差別就在于——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。”
王興在《財經》采訪中表示：我們在各個垂直行業都在做更深層次的連接。在餐飲，我們最早提供信息，后來提供交易，再提供外賣的配送。我們現在還給餐飲老板提供ERP系統，我們會往B端走，扎得更深。我認為這不光是美團一家該做的事情，所有試圖有長期價值的公司都應該做。
互聯網的變化之快，連話題和概念都有點跟不上了。整整一年過去了，下半場，互聯網+，這些去年還是火到不行的概念，已經少有人提。原因有二，其一，互聯網總是跟著風口走，追著概念跑，一個故事接著一個故事；其二，下半場概念已經深入人心，融入企業家戰略思維和公司治理的血脈里，成為應有之意。
王興之所以成為焦點人物，還有一個重要原因，他幾乎代表了所有商戰，甚至是所有關于戰爭的一切想象——攻戰殺伐、合縱連橫、趨利避害、權衡均衡……
王興對戰爭的理解，謀合了一本美國退役的特種兵指揮官寫的書，書名叫《The Mission，The Men and Me》mission是使命，men是團隊，me是自己。 就是他所理解的戰爭—— mission 、men、me。
馮侖曾經說過一句話，「偉大都是熬出來的。」企業家所經歷過的煎熬，正是一家企業快速成長和保持生命力的最佳養料。
一位參加過對越自衛反擊戰的投資人對王興說過這樣的話，「多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的?！埂秾O子兵法》有云：「不可勝在己，可勝在敵。」王興承認：「確實團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的?！?br>
只有活著的人才有資格談明天。企業也是一樣。身在帷帳，心懷天下，是贏得戰爭的不二法門。
當有人質疑王興的性格中攻擊性太弱的時候，他卻說，「不光我的攻擊性不高，我們的高管看起來攻擊性也很弱，但這并不是關鍵?！顾e例說，比如美國歷史上著名的軍事家馬歇爾，他從來沒有上過戰場，但他做了很多正確的決定，比如在二戰爆發迅速擴充美國軍隊，該換人的時候換人，甚至把下級提成上級。他本人的戰斗力和攻擊性很強嗎？可能未必，但這不妨礙他成為人類歷史上最大戰爭中最大贏家的最高指揮官。
識時務者為俊杰。但是，只識時務是遠遠不夠的。下半場理論是識時務，mission是識時務，但是，最終還是要落到執行力，落到men。這也可以反映到王興所說的「上天、入地」。所謂「上天」，就是高科技創業，只有科技才能不斷創造新的邊界、新的增長空間，而以前商業模式的創業已經一去不復返。所謂「入地」，就是一定要扎到充分黑暗的地底下去，不僅僅做表層連接，更要真正做連接、改造、提高效率，真正創造價值。
關于邊界和專注的平衡。王興說，太多人關注邊界，而不關注核心。在他看來，萬物其實是沒有簡單邊界的，所以不要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？美團點評就會不斷嘗試各種業務。
看起來的確是這樣，美團點評似乎什么都干了，外賣、酒旅、打車、餐飲、電影票，但是，在核心這個維度，還是一以貫之的——為用戶提供價值。
一個企業做到一定份兒上，比拼的已經不單純是資本實力、業務邊界、管理模式，終極比拼的是企業家的內心。這就是mission 、men、me中的me。所以說，商戰的根本是企業家一個人的戰爭，而對手不是別人，正是自己。
王興反對業界關于戰爭結束的期待，在另一場活動里，他引用道格拉斯·麥克阿瑟在西點軍校告別演講的一句話來做出回應：「只有死去的人才能看到戰爭的終結?！?br>
時至今日，Groupon的市值已經不足20億美元，約為美團點評的1/9，而美團點評也早已不是那個昔日的團購網站，它的價值由一個空前遠大的遠景支撐：一切吃喝玩樂行為的消費入口。
而在今天我們目睹的，恐怕還只是金字塔的基座運來了第一批宏偉的石磚。
所以比爾·蓋茨是這么說的：「人們總是高估兩年能發生的變化，總是低估五年能發生的變化?！?/p>
每個人心中都有一個關于成功的標準。王興，無疑是成功的。無論是對行業的貢獻，對用戶的貢獻，對員工的貢獻，還是對中國互聯網思維深度和視野高度的貢獻，都是如此。
