目標計劃的跟進：
一，什么叫目標？
目的終止的具體化，個人或者組織根據自己的需求而提出來的一定時期內努力的成果。
二，目標層次分類：
分為個人層和組織層。
目標分為：
主要目標，次要目標，控制性目標（底線），突破性目標（往上）
長期目標? 中期目標? 短期目標? 明確目標和清晰目標? ? 定量目標和定性目標。
定量目標：就是量化
定性目標：沒有辦法量化的，我們就具體化? 清晰化? 細節化? 標準化
三，工作目標：
分成三大類，
第一類是達成型的目標；
第二 類 解決問題
第三類例行工作
松下公司：經理人要把每一次的突發工作變成例行性工作。反應變成預應工作。 亡羊補牢的故事！
四,目標的SMART要素：
S：明確具體的
M:可測量的
A:行動導向
R:務實可行
T:有時間限期的
五，如何制定好目標：
目標和目的不能混淆，目的是愿望和想法，
定性和定量相混淆，定量是量化，定性是具體描述它。
多重目標，目標的沖突，不了解好目標的特征。
設定目標的七個步驟：
第一，正確理解公司的目標，并向下屬做傳達。
第二，制定符合SMART的原則的目標。
第三，檢驗目標是否與上司目標一致。
第四，列出可能的問題，和相應的解決方案。
第五，列出實現目標所需要的技能和授權
第六，列出為達成目標所必須的資源
第七，確定目標完成的日期。
如何跟下屬設定目標：
制定下屬目標往往會有一些誤區：
第一，我們會認為下屬各司其職，沒有必要去分解目標。
第二，沒有讓下屬充分理解公司和部門目標，（下屬往往會關心自己和崗位目標，很難從公司全局角度看）
第三，制定工作目標就是分配工作，不管你是否認同都要分給你，你要也要分給你，你不要也要分給你。
第四，制定目標太費事，管理起來太麻煩又是要開會又是要討論，
又是要追蹤，同時涉及的目標和我們的績效評估恐怕很難一致，和統一起來，這些方面是有很多問題的。
如何解決設定目標的阻力？
第一溝通，這個目標將給我們帶來什么好處，給你自己帶來什么好處，給部門帶來什么好處？
第二鼓勵下屬自己設定目標，要讓我們每一名員工，每一個主管都要學會設定 每一周和每一個月的目標，（自己設定緊箍咒）
要養成自己設定工作目標和計劃的習慣。
第三循序漸進（不能一口吃一個胖子）溝通，明確目標? 然后確定 書面文字話? 得到雙方的承諾，簽字。 跟進分階段檢查。
第四，我們的目標和績效標準一定要相統一。
（我們給予設定的績效目標和評估他的績效標準以及跟他的收益和收入）要把它掛鉤起來，最后向下屬說明我所提供的支持，并不是撒手不管。
目標卡和工作計劃：
日式的目標卡：
目標項目? 完成標準? 措施手段? 日程表和 評價柱（自我評價和上司評價）防止扯皮
企業員工的培訓陷入了巨大的誤區：
（大家覺得培訓變成了任務）
培訓完要評估要? 落實? 制定行動計劃
計劃的種類：
策略性計劃? ? 中期計劃? ? 運作計劃? ? 日工作計劃
做工作計劃，都是假大空，沒有目標和日程表
做一些計劃的要點：
目前處在什么位置？前進的方向是什么？行動措施什么？ 具體做做什么 how? do ?? wwhen?
層級不同
對應的結果管理和過程管理
不同層級管理時間以及跨度不一樣。
如何進行目標追蹤？
衡量工作的進度以及它的結果，評估結果要與目標進行比較，進行糾正，要對下屬進行技能的訓練
糾正和變更。
計劃追蹤的一些基本方法：
1.收集信息（個人工作報告? 客觀數據報表? 會議追蹤? 陪同觀察? 他人反應? 開一些座談會等等）
2.通過信息回來之后 做整理 分析 比較? 評估? （評估選擇一些方法 按著重要性來進行評估，不能評估出一些錯誤的結論，找出偏差的根本原因）
衡量? 也叫控制 設定一個標準 然后看我們現實的工作狀態，跟我們原來設定的標準之間的差異。
反饋：（就是照鏡子） 上級領導是要越級檢查工作，不可以越級指揮工作。
追蹤工作的誤區：
資料和工作的偏差? 沒有追蹤到底? ? 中層主管的態度和行為有些偏差? （對于做的不好的和好的都要進行追蹤）
在追蹤的過程中下屬和員工會有些抵抗，怎么解決呢?
1.跟下屬溝通有效追蹤的必要
2.追蹤是一種幫助而不是監督
3.在設定目標計劃和工作跟進追蹤和糾正改進的時候讓下屬一起參與（不要認為下屬在明初，我們在暗處）對事不對人，冷靜客觀的態度。
不要以命令的形式來，同時理解下屬遇到的困難，并協助解決。對比較困難的問題保持適當的彈性?。。〔灰笕焸洌灰偸菍ふ邑熑?。
進行批評和埋怨。而是要解決問題。
跟進是針對我們既定目標和實際的進行比較：
第一制定標準
第二度量他的表現
第三比較他的表現和標準
執行力偏差的來源
首先是設定目標的偏差，其實是工作計劃 ，有沒有偏差 這個就完全取決于我們的? （監督? 檢查? 追蹤 ）
