任何一家企業有且只有兩項職能：營銷和創新。營銷和創新產生成果，其他所有的部門或活動都是成本。而營銷和創新中，營銷是突出企業所有的特性和功能的一環。如此重要的一環，在很多企業里，CEO卻把權力下放了，而把所有的精力都放在成本部門，如財務、組織、董事會等方面。
如果你所在公司的老板是這樣做的，如果你希望自家公司的產品或品牌實現有效增長，那么唯一的方法是：讓CEO好好地讀一讀這本書。
與眾不同：極度競爭時代的生存之道
作者：全球最頂尖的營銷戰略家、“定位”之父杰克·特勞特，杰克·特勞特曾在1969年提出商業中的“定位”觀念，并在實戰中不斷開創與完善了定位理論；品牌命名專家史蒂夫·里夫金。
A
產品為什么必須要差異化
品牌沒有差異化只有死路一條
你一定知道很多品牌，但如果問品牌的特性你卻未必能立即答得上來。比如，大眾和福特都是品牌吧，如果問大眾與福特的區別，或者說它們各自的特性是什么，你未必能答得上來吧。
別自責。問題不在你，而在品牌——很多品牌根本就沒有差異性——雖然在行業中知名度很高，但是并沒有特殊性（與其他同類品牌沒有本質上的區別）。
作者把這類品牌稱之為“占位品牌”。用咱們中國話說，就是占著茅坑。
既然沒有特性，那又怎么會成為人盡皆知的品牌呢？打廣告唄！比如，繞地球N圈的香飄飄奶茶。它與其他沖泡型奶茶有區別嗎？它自己也知道沒區別，所以在廣告中從不談特性，而是一個勁兒地強調自己銷量第一，利用“從眾心理”讓我們去購買它。
“占位品牌”會越來越多——這一點，相信大家都有目共睹——各種品牌越來越多讓我們應接不暇，但又分辨不出來它們的區別在哪里。
為什么會這樣呢？
1、產品過于依賴銷售，而忽視了差異性的打造。
許多公司認為，人人都知道都曉得就是成功。所以，他們拼命砸錢鋪天蓋地做廣告；利用消費者愛撿便宜的心態拼命砸錢做促銷活動讓大眾來圍觀；還有一些公司深知差異性打造是個漫長的過程，不能立即見效回收成本，于是也就放棄了這一點，認為只要賺錢就好。
2、是廣告公司把產品打造成了“占位品牌”。因為很多產品是交給廣告公司去包裝的。
廣告公司畢竟是有考核的，它們很難做到專注于產品的差異性以及強調產品的差異性，更多的時候他們會炮制一些驚悚或令人瞠目結舌的畫面，希望消費者能停留在這個畫面中，而這些畫面與產品的特性有時候相去甚遠。
有研究顯示，電視臺黃金時間段播出的340條商業廣告中，僅7%的廣告明確說出了產品的差異化信息。
3、很多公司（不管是產品公司自身還是廣告公司亦或是咨詢公司）對消費者的心智知之甚少。而營銷的核心就在于占領消費者的心智。
那么，這些沒有特性的“占位品牌”其結果如何呢？作者說：不能做到與眾不同只有死路一條。
怎樣做到與眾不同？如何實現差異化？我們接著往下看。
實現差異化的步驟
第一步，競爭環境分析。
包含3個方面的內容：
一是，必須具有邏輯性。
比如，有家銀行的貸款業務在業內領先，但大部分申請貸款的人都是剛來美國創業的移民，也就是說是一群追求美國成功夢的人在申請貸款。所以，這家銀行的差異化定位可以為“美國夢的源頭”——這個差異性既有邏輯性又直接且與眾不同。但是，廣告公司卻改成了“我們為你的夢想提供貸款”——毫無邏輯，自然也就談上不上什么差異性了。
二是，你的產品要基于顧客心智中已有的認知。
三是，與競爭對手相比，你的產品有哪些優勢又有哪些劣勢。
四是，注意概念提出時的時機是否合適。
蓮花公司推出Notes（第一個基于群組軟件開發的網絡平臺）時，恰好趕上了美國各大企業正準備把個人電腦聯網的時機，最終蓮花公司的Notes取得了勝利。
第二步，找到差異化概念。
下文我們將詳述哪些不是差異化概念，而哪些又是差異化概念。
第三步，真實可信贏得顧客的信任。
產品提出的差異性，必須要真實可信。比如，如果你生產的閥門可以防漏，那就應該將它與不能防漏的閥門直接對比；如果你的航空公司是全球最受歡迎的航空公司，那么乘客數量就應該比其他航空公司多……
第四步，傳播差異性。
不管是哪種傳播方式，一定要強調產品的差異性。強調產品的差異性會對員工起到激勵作用，會讓員工時刻記得自家的產品與別家的產品最本質的區別在哪里。只有知道自家產品與眾不同之處，員工才會有的放矢地工作和宣傳。
除了上述四個步驟之外，想要有效地實現差異化還需要資金的支持。很多時候，我們以為有了好創意，再輔以專業的營銷，就能成功。其實，并非如此。上文已經說過了，營銷的本質是要占領消費者的心智。只有有了資金的保障，才能進入顧客的心智。而一旦進入顧客的心智，又需要源源不斷的資金才能長期駐扎在顧客的心智中。
究竟什么是心智？心智有哪些特點？請接著往下看。
心智的運作原理
心智疲于應付
這一點很好理解，應接不暇會讓我們疲憊。
電子信息轟炸我們的心智
這一點也不難理解。海量的信息，讓我們應接不暇。所以，我們產品的差異性應該越簡單越好、越清晰明了越好，并且需要在各大媒體上反復播出，不斷強化記憶。
心智容量有限
所以，頭一兩個進入市場的品牌往往能夠占有最重要的差異性，往往比后進入市場的品牌更占心理優勢。
心智厭惡混亂
所以，要想進入心智，最好的方法就是極度簡化信息，也就是說要聚焦于一個點上，而不要試圖面面俱到。比如，談到沃爾沃就可以聯想到“安全”（當然了，現在沃爾沃已經跑偏了）。
那么，怎樣找到最恰當的點或者說最恰當的簡單字眼呢？很簡單，想清楚你要講的故事，狠下心來刪減，直到滿意為止。比如：你講的故事別人也能講，刪；需要復雜分析才能證實，刪；不符合顧客的認知，刪。
心智缺乏安全感
所以，人們更加信任老品牌（由此可以看出，“經典”是個很好的差異性概念，下文會詳述）。
因為心智缺乏安全感，所以往往也會產生跟風購買的行為（可以利用這一點，下文會詳述）。
心智拒絕改變
大眾汽車在消費者心智中建立起來的差異性是，專門生產甲殼蟲這樣的經濟可靠的小型車。然而，某一天，大眾汽車卻告訴消費者它不只生產甲殼蟲那樣的經濟可靠的小型車，還生產大型車。結果呢？結果是，大眾大型車無人問津，股價也瞬間跌了60%多。
心智喪失焦點
心智不能聚焦都是因為品牌延伸導致的。本來，品牌只聚焦于一種產品、代表了某一概念，但經過品牌延伸，品牌不再聚焦，轉而代表兩種或兩種以上的產品或概念。品牌延伸出來的產品越多，心智就越不能聚焦。慢慢地，品牌也就失去了所指。
仔細研究一下市場就不難發現，贏家往往是那些有明顯差異化的專業品牌，也就是說贏家往往屬于那些聚焦于某一類別的品牌。原因有以下3點：
一是，聚焦于一個產品或一個信息上，這種聚焦能使信息植入心智。比如，達美樂披薩就是專注于送貨上門，而必勝客里的披薩就得分開來談披薩的多樣化、送貨上門或店內服務等。
二是，專注于一個產品或服務，更容易做得專業、做得更好。
三是，專業品牌能成為品類代名詞。比如，聯邦快遞的特性是隔夜送達，所以我們會說“我會聯邦快遞給你”。如果你的品牌名稱能變成代名詞，那無疑就是成功的。
B
這些極少成為差異化概念
質量和顧客導向極少成為差異化
很多產品追求質量、承諾為顧客提供更好的服務，于是就將質量和服務作為差異化特性。如果是這樣的話，那什么才是產品的最基本要求呢？質量和服務是產品需要達到的最基本的要求，遠不談不上差異化。
有時候，質量和服務的確能給你帶來收益，但這個收益只是暫時的。這個收益只意味著你和競爭對手在同一個競技場上，而你只不過是暫時跑得快而已。任何企業，必須要有獨一無二的定位，也就是差異點，才可以跑得更快更久，才可以選擇參加不同的比賽，只有這樣才能贏。
上面這段話，其實也是在說，企業的定位、差異化才是戰略，質量和服務是基礎并非戰略。
廣告創意并非差異化
誠然，很多廣告的確有創意，也很有娛樂性。但是，又不可否認，很多廣告實在不知道它們在講什么。
真相是，廣告的創意，對產品的銷售沒有任何幫助。
那我們究竟應該怎樣做廣告？答案是，必須要告訴消費者為什么要購買你的產品——給他們一個理由——如果廣告只呈現了情感，沒有提出購買的理由，那么所有的情感都是在浪費金錢。
廣告如何體現購買理由呢？很簡單，廣告應該展示品牌的優勢和差異。再說具體點就是，廣告應該體現信息，而不是為了創意。上文說到了人的心智容量有限、疲于應付，所以我們的廣告必須要努力地把重要的信息傳達出去。一旦人們認為你傳達的信息很重要，他們就會豎起耳朵睜大眼睛，聽你所說的看你所呈現出來的。
說到廣告就不得不說口號。口號已泛濫成災已成病毒侵蝕營銷界，對產品的銷量不僅沒有任何幫助，還讓人產生反感和厭惡的心理。于是，很多產品在口號的作用下，已經淪落為“占位品牌”。避免這種尷尬，需要認清口號和差異化概念兩者是有本質的區別。
拿耐克舉例。耐克的口號是“just do it”。耐克非常聰明地知道，這僅是一句口號而已，并不是差異化。耐克的差異化是什么？耐克與4000多位大牌運動員簽約，如邁克爾·喬丹、勒布朗·詹姆斯等，無論在何種比賽何種賽場都能在某個重要選手身上找到耐克的影子，這就是耐克的差異化：耐克，世界上最優秀運動員的選擇。大多數人都想穿什么品牌呢？毫無疑問，明星們穿的品牌。
價格極少成為差異化
低價
并不是說低價戰略不能作為差異化概念，而是說想通過低價實現差異化難度很大。你開家超市走低價戰略，可你能低得過沃爾瑪、家樂福、大潤發、歐尚嗎。為什么？因為他們這些大型超市有結構性成本優勢。
你可以從低價起步，然后要么找到結構性成本優勢，要么向食物鏈的上游爬，否則很快就會死翹翹。
問題來了：作為市場領導品牌，如果遇到了低價進攻，該怎么辦？以下3個辦法可以有效地防守低價進攻：
第一個辦法，提供特殊待遇。
你可以向最大經銷商提供特殊待遇。比如，耐克就曾向它最大的經銷商提供一款可調節的氣墊跑鞋的專營權。
第二個辦法，制造混亂。
如果你所處行業的定價十分復雜，這時恰好有個低價殺進來了，那么抵抗低價殺手的最好辦法是徹底把價格的水攪渾。一旦行業價格的水攪渾了，受益者一定是領導品牌。因為心智不想麻煩去計算，只好挑最大的品牌了。
第三個辦法，轉移視線。
寶馬貴嗎？價簽上的價格很嚇人好不好。這個時候，你可以轉移視線，強調寶馬的壽命啦、服務啦、駕駛感啦等等。再比如3000美元一張的達克斯娜的床，價格也不菲，這個時候你可以轉移視線強調我們每個人一生有三分之一的時間都在睡覺，所以床一定要好點，一定要對得起自己。
簡單來講，轉移視線就是利用總成本的概念去取代初始成本——寶馬價簽上的價格是初始成本，想想壽命、服務等等這些總成本就會覺得價簽上的錢還是很劃算的。
促銷
有研究顯示，促銷吸引的基本上都是長期顧客。如果消費者對你的品牌或產品并不了解，你即便搞促銷，他們也不會輕易購買。
高價格
有很多公司把高價作為差異化特征，這是因為高價的背后有兩個心理因素在起作用：一是，大家會認為，一分錢一分貨，實際上的確有些產品會因為品質好而價格高，也的確有消費者愿意為更好的品質支付更高的價格；二是，價格是聲望的象征。比如說，開豪車與開10萬元左右的車，受到的禮遇很可能會不一樣的。
產品齊全極少成為差異化
產品齊全也就是應有盡有也就是各種樣式都有。顯然，產品齊全并不具有什么競爭力。因為僅是品類齊全而已，并不代表這些產品具有獨一無二的功能。
C
這些可以成為差異化概念
成為第一是差異化概念
這里的“第一”是指，第一個、首先、率先；這里的“第一”，不僅僅指產品，還包括概念等。也就是說，第一個提出這個概念、第一個推出這樣的產品等等，都是差異化特征，具有強大的優勢。
如果你是“第一”，那么隨后進入這個市場的競爭者只會強化你的概念或產品；如果你是“第一”，那么千萬不要藏著掖著一定要讓所有的人知道你是“第一”。比如，空調品牌有很多，可大家仔細回想一下各空調品牌的廣告語，能記起來的寥寥無幾吧。因為他們之間并沒有區別。其實，空調是一個名叫開利的人（后來其公司也叫開利）于1902年發明的。遺憾的是，這家公司的宣傳語是“我們是內行”。顯然，這個廣告語并不能使開利與其他空調品牌區分開來。按照“成為第一”的理念，開利公司應該不停地強調“我們發明了空調”。
“成為第一”和“保持第一”是兩回事。萊卡（Leica）數10年來都是35毫米照相機技術和市場的領導者。但是，現在這個品牌幾乎銷聲匿跡了。原因就在于，后來的效仿者遠遠超過首創的萊卡。所以，如果你不能不斷創新，那么即便“第一”也會被后來者搶占。吉列是剃須刀片的開創者，直到今天吉列仍舊是市場的主導者。也就是說，吉列不僅是剃須刀片的“第一”，也保持了第一。原因就在于，它創新不斷，從而對抗住了所有進入剃須刀片行業的競爭者。
“保持第一”需要創新，需要好的概念。雷諾煙草公司曾斥巨資推出一款無煙香煙。他們希望通過無煙香煙吸引不吸煙的人。可是，不吸煙的人不會買煙。所以，這款產品一推向市場就以失敗告終。
后來者該如何趕超首創者呢？不妨通過一個沒有爭議的特性或概念，使產品與眾不同。比如，可口可樂一直強調自己是“正宗的可樂”，百事就在可樂里多加了一點糖，將年輕一代作為目標消費者，強調自己是“新一代的選擇”。最終的結果如大家所見：百事可樂的這個差異化概念在市場中產生了積極的反響。
擁有特性是差異化概念
特性簡單來說就是，特點、個性或與眾不同的特征。瑪麗蓮·夢露的特性是性感；佳潔士牙膏的特性是防止蛀牙。如果你擁有了特性，也就說明你擁有了與眾不同的特征。
以下3個方法有益于產品塑造特性：
1、不要更風要聚焦
如果你的產品不是“第一”而是后來者，那么你選擇的特性一定不要和競爭對手一樣。最好的辦法是找一個完全相反的特性。比如，可口可樂是老一輩人的選擇，那么百事可樂就將自己定位為年輕一代的選擇。
你選擇的特性一定要聚焦。也就是說，不能有兩三個特性，要專注強調一個特性，并且這個特性在品類中沒有被其他人占有。
2、可以給對手貼標簽
仔細觀察麥當勞就會發現，每家店面里都有兒童玩樂區域，麥當勞在強調“兒童”的特性。與麥當勞同為競爭對手的漢堡王該怎么辦呢？
按照上述“找一個完全相反的特性”的策略，漢堡王應該將自己定位為“大人”，這其中也包括不想被當成兒童的孩子們。這就需要漢堡王撤掉店里的兒童玩樂設施，并給麥當勞貼上“兒童樂園”的標簽。
遺憾的是，漢堡王沒有這么做。所以，麥當勞的地位并沒有被撼動，而漢堡王也一直做得不溫不火。
創造一個屬于自己的特性，再給競爭對手貼上負面標簽，往往就能事半功倍。
3、有時候你必須創造一個特性
紐約的一個鄉村有家醫院，有120個床位，幾年來一直處于虧損狀態且士氣低落。但在2004年，該醫院重新定位為“紐約中部最好的小醫院”——其他醫院大多在強調規模，而這家醫院卻強調“小規模”。結果，這一定位引發了醫院內部工作人員的自豪感。最終，歷經3年，這家醫院轉虧為贏。
4、環保可以成為“特性”嗎？
一個產品如果想以“環保”為差異化特征，并想取得成功的話，必須要滿足以下3點：
第一點，企業必須要弄清楚，消費者為什么要買這款“環保”產品。企業必須要找到，消費者購買“環保”的意愿或理由。
第二點，這款產品必須要建立起消費者對其環保特性的信任。
第三點，它的環保特性必須要能防止競爭對手模仿。
由上述3點可見，企業想要打造環保產品的這份心是好的也是有責任感的，但最好還是另尋方法來打造產品的差異化特性。
領導地位是個差異化概念
如果你的產品處于行業中的“領導地位”，則表示你的產品代表著權威、正宗，并擁有話語權等等。強大的領導品牌甚至可以代表品類，比如說到電腦，我們就會想到IBM；說到巧克力，我們會想到好時。
如果你的產品處于行業中的“領導地位”，一定要讓更多的人知曉。如果你不這樣做，你的競爭對手就會這樣做——搶走原本屬于你的“領導地位”。
很早之前，巴西有兩個啤酒品牌，分別是南極洲和布拉馬。南極洲是銷量第一的品牌。但是，南極洲很少對外提及自己的“領導地位”。這給了布拉馬機會。布拉馬宣傳自己是領導品牌。很快，大眾真的信以為真，布拉馬沒過多久果真成為了領導品牌。好在現在南極洲和布拉馬兩家公司合并了。
美國的租車公司“赫茲”從不忌諱談論自己是領導品牌。最初，赫茲宣稱“老大就要做得更多，這是應該的”——強調自己是“老大”是領導品牌；1975年，赫茲聘請辛普森來做廣告，并說“它是租車業的超級明星”——通過“超級明星”再次強調自己是領導品牌；隨后，赫茲還稱自己是“租車的首選”“贏家租車的選擇”——一而再再而三地強調自己的領導地位；后來，赫茲把目標鎖定為度假旅行者以及商旅租車人，并稱自己是“每個人的首選”和“美國的車輪”；現在，赫茲的廣告語是“有赫茲，無須他選”——潛臺詞仍舊在強調自己是最好的。
“領導地位”有多種體現形式。下面簡單列舉3類不同形式的“領導地位”：
1、銷量領先
想到了什么？南孚電池，電池銷量連續24年暢銷第一，遙遙領先。
2、技術領先
有技術歷史背景的公司，可以采取這個策略。南孚電池，一節更比六節強。
3、科學領先
這是技術領先的另一種形式。有些公司是所在品類的科學領導者。
經典是差異化概念
上文我們說到，心智沒有安全感。所以，任何能夠幫助消費者建立安全感的策略都是好策略。由此，我們不難發現，經典可以幫助消費者建立安全感——人們會認為，經久不衰、具有悠久歷史的產品值得信賴。
百威啤酒強調自己是“始于1876年的美國經典窖藏啤酒”，交通銀行強調自己“始于1908年”……都是在強調自己是“經典”。
然而，有些公司會選擇把自己的歷史抹掉，這無疑是抹掉在消費者心中的信任，是愚蠢的做法。
但是，如果僅僅強調歷史，公司也危險了。任何產品都不能墨守成規，否則就會被市場淘汰。具有歷史感的產品，還需要不斷創新。富國銀行收購小馬快遞公司，隨后他們的宣傳語就改為了“過去快，現在也快。”這句話不僅強調了歷史感，還突出了現在的創新。所以，經典一定要與時俱進。
除了與時俱進之外，實施經典策略還需要注意一個重要的因素：產品來自哪里。
舉個簡單的例子，很多奶粉宣稱自己來自新西蘭，因為新西蘭環境好啊，但是如果有奶粉告訴你，來自非洲埃及阿富汗等等地方，你會購買嗎？
利用經典的一個有趣方法是利用最早讓品牌成名的形象人物。比如，看到桑德斯上校我們就會想到肯德基。
市場專長是差異化概念
樣樣都會、樣樣都懂，不如專注某一個方面，成為這個方面的專家。做產品亦如此，應該努力把自己的產品打造成某個品類里的專家。
許多百貨商店舉步維艱甚至已經消亡，就是最好的例子。百貨商店就是一個什么都賣的地方。什么都賣的地方很難做到差異化。而取代百貨商店的是專賣店——專門賣某一類物品的店鋪。
遺憾的是，很多企業并不愿意將自己鎖定在一項業務或專長上，它們想盡可能多的涉足更多領域。這是品牌的災難。很早之前，大眾汽車是小型車方面的專家。但遺憾的是，后來大眾汽車開始生產大型車、高速車和休閑車。時至今日，說到大眾汽車，我們很難找到一個特定的詞語來形容它了，而小型車領域已經被日系車占據了極大的市場份額。
還有一些企業通過專注某一個特定的領域，成為該領域的專家后，扭虧為贏了。1993年的時候，喬治·穆勒當上了斯巴魯的總裁，他認為斯巴魯最擅長的是四輪驅動技術。于是，他決定專注于這個專長，以此與豐田、本田區分開來。隨后，在斯巴魯的廣告中，斯巴魯自豪地宣稱，斯巴魯不生產汽車，它只是四輪驅動汽車的專家。最終，斯巴魯依靠這個“市場專長”終結了走向消亡的命運。
成功的專家一定要保持專一性，而不能去開展其他的業務，否則就會毀掉你的專家形象。專家品牌代表的不僅僅是自己，還有整個品類。比如，佳得樂是運動品牌的專家，它是運動飲料的代名詞。如果你的品牌是行業專家，那么一定要讓所有的人都知道。
最受青睞是差異化概念
美國醫院最青睞的止痛藥是泰諾，于是泰諾逐漸建立了美國止痛藥第一品牌形象；
4000多名全球知名運動員都代言（穿著）耐克，最終耐克建立起了運動第一品牌形象；
全世界獸醫喂養自己寵物的首選品牌是科學膳食（Science Diet），科學膳食就這樣成為了貓糧和狗糧市場中份額最大的品牌。
……
如果你的品牌很受市場青睞，那么就會贏的更多消費者去“跟風”。比如，當你知道《悅游》雜志將“東方航空公司”評選為最受青睞的航空公司時，那你下次選擇航班極大可能會選擇“東方航空”。
這利用的是“社會認同法則”。社會認同法則就是，人們并不知道自己想要什么，很多時候人們只是購買他們覺得自己應該擁有的東西，有點像跟著領頭羊的羊群。心智缺乏安全感，我們總認為大多數人的選擇是對的。
漢堡王曾做過一個廣告，宣稱自己是“美國人最喜愛的漢堡”。這個說法依據不是銷量：實際上，麥當勞的巨無霸漢堡銷量遠遠超過漢堡王的漢堡；這個說法的依據是：漢堡王出資做了一項電話調查，詢問了700個美國人最喜歡吃什么漢堡，其中大部分美國人稱自己喜歡吃漢堡王。于是，漢堡王做了這樣一個廣告，期望利用“最受青睞”這個方法贏得市場。
結果卻讓漢堡王大跌眼鏡：《紐約時報》發文，質疑漢堡王在撒謊。
漢堡王這個案例告訴我們，實施“最受青睞”策略很重要的一點是，你的說法要站得住腳。
所以，不要自己做民意調查，要花錢請權威的有話語權有公信力的機構來做調查。同理，如果你要引用調查機構的調查數據或結果，請務必要確保這個調查機構有權威有話語權有公信力。如果還沒有人做過你所在領域的調查，那就設法說服一家有公信力的媒體來做這個調查。這對于媒體來說是個好的選題，而對于排名第一的品牌來說則是個最受青睞的差異化故事。
“最受青睞”策略可以延伸兩個方法。或者說，當你的品牌并非數一數二的時候，有兩個辦法可以補救。
第一個方法是，如果你無法讓每個人都喜歡你，那么就找一個會喜歡你的群體。
布魯克斯體育用品公司是一家從事生產運動鞋的公司。它瞄準的就是那些真正的跑步者，所以它邀請的代言明星都是專業的跑步選手，并且廣告只刊登在《跑步者世界》和《跑步時代》這樣的專業性強的小眾雜志上。
第二個方法是，名人代言。這一點尤其適用于中國市場。
熱銷流行是差異化概念
熱銷流行為何會是差異化概念，其背后的原理與上文的“最受青睞”是一樣的。不過，熱銷流行更強調口碑相傳。口碑是營銷中最強大的力量。
制造熱銷的方法有很多，下面是最常用的3個方法：
一是，銷量。最慣用的方法是將你的產品銷量與競爭對手進行對比。不一定是年銷量，可以是任意時間段的銷量。時間段由你自己選擇，所選的時間段要讓自己的產品看上去最好。當然了，也不一定要和競爭對手比，也可以與自己比。
二是，行業排名。很多行業都有年度業績或實力排名。如果你的產品在其中名列第一，那么一定要竭盡所能地加以利用。
三是，行業專家。如果你喜歡閱讀圖書，一定對這一點不陌生——很多圖書都會引用某某名人或大咖的推薦語，來宣傳自己，制造熱銷流行的景象。這一點可以借鑒過來，用到你的行業，你也可以邀請行業的專家來幫忙站臺吆喝。
生產工藝是差異化概念
有些產品有著特殊的工藝、技術或設計。但是營銷人員卻不愿意提及。在很多營銷人員看來，這些復雜的工藝或技術，很難向消費者解釋清楚，容易把消費者搞糊涂；很多營銷人員認為，消費者只在乎這個產品能給他們帶來怎樣的好處。
實際上，不是這樣的，也不能這樣。
如果不強調產品的特殊工藝，那么所有產品的作用可能都是一樣的，產品與產品之間就沒有差異性了。比如，所有的牙膏都會防蛀；所有的車輛開起來動力都會很強勁；所有的洗衣液都能把衣服洗干凈。如果不強調產品的特殊工藝，牙膏之間有差異嗎？機動車之間有區別嗎？洗衣液之間有分別嗎？
所以，如果你的產品有特殊的工藝，一定要向消費者提及。只有這樣，才能讓你的產品與眾不同。
害怕消費者聽不懂不理解？沒關系，只要讓他們覺得你的產品很神奇就可以達到效果了。比如，佳潔士推出了含氟的防蛀牙膏，什么是氟，很多人不知道吧，但這并不重要啊，這個詞讓這款牙膏聽上去很酷這就夠了；通用汽車花了大約1億美元宣傳凱迪拉克的北極星系統，你了解這款發動機的工作原理嗎，不了解吧，這很重要嗎，這不重要吧，但這讓它聽上去很酷這就夠了啊。
生產工藝有兩種表現形式，一種是技術創新，一種是系統創新。多芬肥皂一直是北美地區的第一香皂品牌。這源自它的技術創新，它的肥皂里面含有潤膚乳；百得公司生產了一種可以在多種工具中使用的充電電池，這就是系統創新。
無論是哪種創新方式，都需要花錢去開發。也就是說，需要更高的成本，才能生產出更好的產品。
斯坦尼斯諾斯食品公司生產的番茄醬是直接新鮮包裝的番茄醬，而不是跟隨行業主流生產濃縮番茄醬。這么做，成本必然很高，但味道無疑也會更好。這就是它的差異化。所以，在美國，非常多的意大利餐廳（尤其是高級餐廳）都會選擇這款番茄醬，包括棒約翰披薩。棒約翰披薩采取的策略是，更好的原料、更好的披薩。這個差異化使得棒約翰成為美國最成功的披薩連鎖店。
作者在書中還提到一個例子。一家也是生產番茄醬的公司，原本是行業第一品牌，后來業績不斷下滑，于是找到作者做咨詢。作者了解到，這家公司處理番茄的方法是剝掉番茄的皮。這樣做，使口味和顏色更好。作者認為，這就是它的差異化之處，很多競爭對手在大批量機械化生產中是不會剝皮的。作者建議，這家公司可以利用“去皮”的概念來講述它的口味和質量。但是，公司卻覺得去皮的成本太高，公司為了降低成本而轉向不去皮的自動化生產過程。作者認為，效仿比你強大的競爭對手只有死路一條。
如果你有更好工藝的故事，那你就有了給自己產品定高價的基礎。這也是在告訴消費者，你的競爭對手在用廉價的生產方式。
新一代是差異化概念
要想超越競爭對手，就得不斷創新產品，推出新一代產品。比如，英特爾不斷創新不斷推出新一代的產品，淘汰原有的芯片，從而長期占據精密芯片行業的主導地位；吉列不斷推出新一代剃須刀片，從而長期占據剃須刀片行業的主導地位。
但是，別為了創新而創新，推出新一代產品必須要繞過下面這3個坑：
一是，不要解決不存在的問題。也就是說，你推出的新一代產品一定要解決真正的問題，而不是那些不重要的問題。人們不可能花錢去解決一個不存在或無關緊要的問題。
二是，不要破壞傳統。有些問題的確存在，但人們并不想解決它，企業就不要“熱心過度”了。比如，人們享受嗑瓜子嗑的過程，那么推出已經剝殼的瓜子銷量就可能會不好。
三是，必須更好。如果沒有變得更好，為何要選擇新一代產品呢？
很多時候，新一代意味著革新甚至是顛覆。所以，要想讓革新性或顛覆性的新一代產品成功，那就需要聘請新人來運作。這個新人，可以是新的團隊、新的組織、也可以是另一個獨立的公司，或者新的品牌。很多企業犯的錯誤是，使用老人去實現新想法，或者是把新技術附加在舊技術的團隊或公司上。比如，柯達，當初他們意識到了數碼相機對傳統膠卷相機的威脅，但是遺憾的是，他們把新技術融入到了舊柯達中，最終導致柯達失敗。實際上，它應該啟用另外一家公司或品牌來運作新一代產品，然后再讓新公司或品牌來攻擊柯達自己。
D
實施差異化注意事項
增長可以毀掉差異化
企業在追求增長的同時，很容易釀出兩個惡果。
第一個惡果是，企業一旦追求增長就很容易分心，而一旦分心就容易錯失全力以赴搶占差異化概念的機會，或者錯失把差異化做強做大的機會。
硅谷圖形公司曾在高性能計算機領域占有領導地位，但是沒有傾注資源搶占“高性能”這個差異化概念。因為有分析師認為，高性能計算機的市場很小，每年的增長不足20%。于是，硅谷圖形公司打算進入個人電腦領域，采用性能并不怎么高的微軟操作系統。作者一針見血地指出：當你已經是計算機領域的保時捷時，就沒必要做便宜的電腦了，而是要讓更多的消費者對高性能計算機產生需求。
第二個惡果是，企業一旦追求增長就很可能去發展很多相關甚至是不相關的產品，差異化概念就會被模糊掉。
通用汽車公司最早有5個差異化品牌，占據了美國汽車市場的50%份額。但是后來，為了追求增長，這5個原本有區別的品牌發展得越來越像——價格相似、外觀相似、性能相似。現在，通用汽車僅占美國汽車市場的28%。
任何企業任何品牌，一旦超過最初身份以外的發展，那么給企業給品牌帶來的傷害是不可估量的。其一，它的差異化形象會變得模糊，讓消費者的心智失去焦點；其二，它改變形象也就是在強迫人們改變心智中的認知；其三，它變成其他的樣子也會遇到問題，比如新產品有怎樣的差異化？新產品的信任基礎在哪里？大家不妨這樣想個例子：耐克是運動鞋和運動服專業生產商，某一天聽說耐克變成了設備制造商，你還能接受耐克嗎？
從長遠來看，保持專注于自己的基礎業務，就能獲得更好的發展。比如，沃爾沃汽車曾是世界上最安全的汽車，但遺憾的是，它突然去做運動型汽車了。實際上，沃爾沃應該堅持“安全”這個差異化概念，因為“安全”的汽車具有廣闊的前景。
看到這里，你是不是以為我們反對企業做強做大？不是！企業想做大，可以通過多品牌來實現。比如吉列，它就推出了很多個品牌，品牌之間是互補關系而不是競爭關系。再比如寶馬，它也推出了3系、5系、7系等系列車，定位不同，針對的市場不同。
差異化通常有所取舍
有個叫埃默里的貨運公司，曾處于市場領導地位。它提供的業務非常多，有隔夜送達、兩天送達、小包裹運輸和大包裹運輸等等。后來，出了一個聯邦快遞，專做隔夜送達。最后的結果大家都知道了，聯邦快遞家喻戶曉，而埃默里貨運公司已經消亡了。
曾經有一段時間，萬寶路推出了淡味萬寶路、中度萬寶路、薄荷味萬寶路、超淡味萬寶路。沒想到，推出了這么多口味的萬寶路不僅沒有增長，反而開始走下坡路。最后，萬寶路公司痛定思痛又回到了當初的路子上來，專做紅白包裝的老產品。慢慢地，萬寶路的銷量又上升了。
一個叫永備的企業想做所有種類的電池。后來，一個叫金霸王的企業，只生產堿性電池。最終，金霸王靠堿性電池這一差異化概念取得了成功，而永備已經消亡了。
……
產品越多，差異化特征就越弱。想要保持差異化特征就需要做出取舍。
最近幾年出現了一個新的思路：融合——讓一個產品具有更多功能。融合是另一種形式的“多”。
作者指出，那些超出了自身應有功能的產品會很快消亡的。一輛好車可以同時是一艘好的船嗎？如果你想買好車就應該去買法拉利，想買一艘好船就應該去買Cigarette boat。所以，如果你的產品特性是具有多項功能，而不是某項功能非常突出，那就相當于你的產品沒有特性。
想要保持差異化特征就需要做出取舍。那么，我們該做哪些方面的取舍呢？
第一個方面是產品方面的取舍。聚焦于一種產品，比推出各種產品滿足所有人的所有需求要好得多，除非你推出的是多品牌（詳見上文）。比如，金霸王聚焦堿性電池、肯德基聚焦雞肉等。
第二個方面是特性方面的取舍。上文已經說到了，如果你的產品具有多種特性，其實就相當于沒有特性。特性也需要聚焦。比如，沃爾沃應該聚焦“安全”特性，佳潔士應該聚焦“防蛀”特性。當然了，你的產品可能不止一個特性，佳潔士除了防蛀之外可能還會清新口氣等等，但是你傳達出去的信息必須聚焦于一個特性，且這個特性是你非常想占據（最好是獨一無二的特性）的特性。
第三個方面是目標市場方面的舍棄。你的產品想針對所有的市場嗎？那顯然不現實，更不易成功。你應該聚焦于某一個細分市場，贏得這一細分市場的認可，從而實現差異化。比如，百事可樂聚焦年輕一代，贏得年輕人的喜歡，從而實現了差異化。聚焦于某一個細分市場，可能會使你失去原有的一些客戶，不要有不舍，想抓住所有的人往往是所有的人都抓不住，不能貪圖太多，只有保持產品類別、特性以及細分市場你才可能成功。
說了這么多舍棄，你是不是還是難以下決心？那好吧，這就來告訴你真相：讓你舍棄其實是讓你在做品牌推廣時要做舍棄，也就是說在宣傳的時候聚焦于某一點，而不是大而全，宣傳是一回事，賣什么是另外一回事，當你抓住了潛在顧客，至于賣什么其實并不重要。
上面這段話舉例說明吧：聯邦快遞一直強調隔夜送達，他們聚焦于隔夜送達這一點，這是他們的差異化特征，但是實際上聯邦快遞也提供不是隔夜送達的業務；漢堡王的差異化是漢堡是烤制的而非油炸的，因為這樣可以與麥當勞區分開來，但是漢堡王也在賣薯條（油炸），也會賣其他油炸食品，而實際上漢堡王最賺錢的卻是飲料，但漢堡王從不為飲料做宣傳（因為不需要啊，也沒宣傳的意義）。
產品全球化要因地制宜
玉蘭油是第一個宣稱任何年齡女性（現在玉蘭油也生產男性護膚品）都可以使用的護膚產品。玉蘭油這個概念，在全世界都通用。
的確，很多品牌的概念，可以實現全球化。比如，李維斯和迪士尼輸出的是美國夢想，香奈兒和路易威登代表了法國時尚等等。
但是，品牌在全球化的進程中，必須要適應當地的文化、法律甚至是生產能力；必須要清楚地認識到各地消費者的興趣和需求不盡相同，當地也會有同類產品的競爭對手或許早就搶占了你的差異化概念等。
那么，品牌該怎么樣實現全球化呢？一是，推出當地品牌。比如雀巢咖啡就推出了幾十個全球化的品牌、100多個區域性品牌、700多個本土品牌；二是，仍舊使用同一品牌，但本土化運作。比如麥當勞，在德國提供東方漢堡、素食食品，在意大利有個專門的意式咖啡柜臺出售熱飲等等；三是，采取不同的營銷方式。比如喜力啤酒，它在全球的口味都一樣，但是營銷方式卻完全不同。不同的地區對啤酒的認識是不一樣的。在美國和西歐，啤酒是用來解渴的。在澳大利亞和新西蘭，啤酒是男性化產品。在東南亞國家，啤酒是女性化產品。也就是說，在不同的地方賣東西，必須按照當地的方式來，而不是按照你的方式來。
保持差異性的5個原則
記住你的差異性
隨著新人的不斷增加、企業的不斷發展，很多公司會逐漸淡忘了當初成立時定下來的產品精神和差異性。所以，無論怎樣，都要確保每一代管理層都理解自身品牌的差異性，使管理層不偏離既定的戰略。
保持對立
想要做到與眾不同，常常需要對立的思維。也就是，別人都這樣做時，你千萬別這樣做。
遺憾的是，很多企業認為，要想成功就得靠模仿行業里最成功的企業。這么做，無疑是在放棄差異化特性。比如，百事可樂放棄了“年輕一代”，追求面向“所有人”；漢堡王追求已經被肯德基和麥當勞占據的兒童市場等等。
成為對立最好的做法是，重新定義行業規則和做事的方式。波音公司開發遠程777X飛機時，通用電氣抓住了一個重新定義行業規則的機會，實現了完美轉身。首先，它說服波音公司將飛機和發動機組合銷售。此前，波音公司都是把飛機出售給航空公司，再由航空公司決定買哪家的發動機（通用、普惠或者勞斯萊斯）。飛機的維護費很高。這種捆綁銷售，大大降低了航空公司的維護成本；其次，通用電氣與波音公司簽訂協議，負責新型飛機一半的開發成本，而波音公司讓通用電氣成了它遠程飛機發動機的獨家供應商。
保持一致
1、營銷要一致
品牌推廣部門制定出來的營銷方案，到銷售人員那里就變了樣。公司里的每個部門甚至每個人都不是按照統一的概念行事。這是很可怕的。而能夠保證所有人都朝著一個方向努力的人只有公司的CEO。
2、運營要一致
上文提到過富國銀行的差異化概念是“過去快，現在也快”。為了確保這一差異化概念落地，富國銀行除了制定一致的品牌傳播方案之外，還需要做很多配套的工作，比如讓員工們深刻地領會這一概念，并踐行這一概念。
發展你的差異性
多年前，佳潔士的差異性概念是“防蛀”。這一概念也使得佳潔士在牙膏品類中占據了30多年的領導地位。然而，近些年，水也含氟了，防蛀這個特性就逐漸失去了它的吸引力。
這時，佳潔士應該調整自己的差異性，比如將控制牙垢和防止牙齦炎作為自己的差異性特性，推出一款可以對抗蛀牙、牙垢和牙齦炎的新一代佳潔士牙膏。
然而，佳潔士沒有這樣做。如果你按兵不動，對手就會有所行動。對手高露潔行動了，推出了一款全效牙膏。就這樣，高露潔奪回了牙膏第一品牌的地位。
市場是不斷變化的，產品的差異化也要不斷調整。但是，在調整的過程中，務必要注意兩點。
一點是，要保持關聯性。佳潔士從防蛀發展到對抗蛀牙、牙垢和牙齦炎，這就是關聯性。如果佳潔士從防蛀發展到生產滅蚊劑，那顯然不是關聯性。
另外一點是，不能心血來潮想怎么發展就怎么發展。百事可樂的某位領導腦袋一熱，想推出一款透明的可樂。這可行嗎？在消費者的認知里，可樂應該是棕色的，否則就不是可樂了。所以，推出一款白色透明的可樂，是在挑戰消費者的認知。由此，我們不難看出，無論怎么發展，差異化概念一定要符合潛在顧客心智中的認知，而不是與之相反。
CEO親自參與制定戰略
很多CEO認為，事業沒有取得成功，問題出在執行；也有很多CEO把品牌的差異化戰略丟給下屬或廣告公司，由他們去操辦，而自己則撲在董事會會議上。
本書中列舉了很多失敗CEO的例子告訴我們：事業的慘敗絕不是因為執行不到位，而是因為戰略錯誤導致的。
作者認為：
1、不是人才第一戰略第二，而是戰略第一人才第二；
2、無論如何都需要先提出差異化概念，然后才能組織人力、物力來實施這個差異化概念。有了戰略，也就是差異化概念，就成功了一半，而且這一半更為重要。如果缺乏一個強有力的概念，就算再有激勵、人力、技術，都無濟于事；
3、下屬制定戰略，總會有自己的小算盤。廣告營銷公司幫助制定戰略，總會有利己之心。成功的企業都是CEO親自參與制定戰略的。
