在得到上購買了胡光書老師的《精益生產》課程，學習整理了一下讀書筆記，分享下。

精益管理知識大綱

準備階段→快速啟動→注入動力→進階提升→設備保全→生產提效→方針管理

熱身動作

第一個階段：2S

什么是5S：清掃、整理、整頓、清潔和素養。

5S的起手式一般是前兩個步驟，清掃和整理，即做2S。

精益管理的清掃不是簡單的干凈，而是為了養成發現問題的眼光，整理也不是整理物品，而是為了提高資源利用的效率。

案例：華興玻璃在倉庫里面找模具，清理掉模具后倉庫變寬敞了，不用找東西了，模具倉庫效率提高了，

2S階段差不多要持續4-6個月。清掃和整理做好了，才能進入進階階段。

第二個關鍵工作：員工改善提案活動。

讓員工用提案的形式自己找自己工作中能夠改善的地方。

改善活動的第一目標并不是要那些改善的結果，而是調動員工的積極性，培養始終思考的員工。

改善提案活動差不多要4-6個月時間。

第三個階段：整頓

整頓：核心是建立標準作業，減少工作中的廢動作，解決專業能力提升的問題。

素養：并不是管理動作，而是一種狀態—工作習慣良好的人。

第四個階段：業務流程改善

業務流程的改善：針對非生產部門（每天80%的時間可能沒有生產價值）。

第五個階段：自動化、準時生產

自動化的動有單人旁，自動化的目的是為了提高產品的質量，盡可能減少次品和返工，就是把質檢的環節內建到生產流程中。

準時生產的核心是讓生產的各個環節，都按照客戶的要求，倒推流程，緊密配合，精確地完成交付，不能晚，但也不能早（減少庫存，減少浪費）。

2S具體如何做

方法：紅牌作戰，做一兩次能夠讓員工對清掃整理的價值有一個切身的認識，調動積極性。

員工看到哪里不干凈，哪里有多余的東西，就拿出一張紅牌，填上基本情況，貼在問題點上，就是紅牌作戰。

紅牌作戰三步：①分組，分區域；②發現問題，貼紅牌；③復盤活動，制作海報

1.分組：5-8人一個小組，讓小組之間競賽，激發大家的好勝心，氣氛容易活躍起來，大家也就更愿意認真做。老板和各級領導都要分到小組里面去，必須率先垂范。如果自己都不愿意在這個活動上花時間，憑什么需要員工愿意參與？如果老板和管理者不參與，那說明他們自己沒有接受清掃整理對于經營的意義。

2.發現問題，貼紅牌。就是交警貼罰單，發現一個問題點，就拿紅牌填寫完貼上。但要注意，紅牌作戰是為了推動清掃和整理，不要搞得太復雜，就是“清掃干凈、扔掉不要的物品”，一個字都不要改。做精益管理，一次就做一件事，平凡的小事徹底再進階。剛開始貼紅牌的時候不糾結貼得對不對，貼得好不好，只鼓勵大家多貼。為什么求量不求質，目的是讓員工看到現場有問題，讓大家能發現問題。

3.復盤活動，制作海報。各個小組輪流上臺，總結一下紅牌作戰的成果、感受。每個小組拿A0大白紙，貼了多少紅牌，通過紅牌作戰意識到什么問題，以及怎么改列出來，不需要追求好看，馬克筆直接寫。注意寫的時候不要寫高級句子，把問題的原因找出來，可以有問題的工作方式、或者有問題的制度、流程和職責分工等。二是找對了問題，還要給出解決方案，寫出具體的有步驟能執行的計劃。對于有難點的紅牌，做出改善案例的海報，尋找深層次原因，尋找真因，防止再發。不能做到防再發，就是處置而不是改善。

紅牌作戰的真正意義在于把大家視而不見的問題，強制暴露出來。要的就是紅牌的醒目，有符號的意義。而且紅牌的問題背后都是企業經營問題。逐漸培養員工“把問題當問題看，把異常當做異常看”的意識。

紅牌作戰做了以后，有問題的地方可能又會回到原樣，是因為還沒有基準和標準。所以接下來要準備進入基準和標準。

標準：領導定，要求員工遵守；基準：員工定，用來自我超越。

自己的基準自己制定自己遵守，遵守不了的時候自己改善，一切根據現場操作來。

老板和高管遠不如員工本人了解工作細節。精益管理要求管理者要變成下屬的教練和導師，而不是監管者。

基準是當前最優實踐的結果。制定基準，就是對方法的鞏固和積累。

什么基準是合格的基準？如果這個基準任何一個人看到，都能完成規定動作，并且達到目標狀態，那這個基準就是一個好的基準。

案例：合格的清掃基準示例

整理的基準：最低需要數量和使用頻率。

2s階段的六項活動

1.制作2S地圖：畫地圖的目的是紅牌作戰之前有什么對象、物品，是什么情況。

2.培訓：培訓自己的講師，把通用的方法和自家的優秀案例結合起來

3.紅牌作戰：貼紅牌，固定頻率進行，例如一周1-2次

4.改善紅牌問題，制作改善案例：著手改善紅牌問題，改善是找病根、定機制，防再發

5.制作活動海報，并練習發布：做成海報，進行成果展示，海報的目的是把抽象的思考寫下來，提升員工的表達能力，提升溝通效率，積累企業知識，

6.活動過程統計和反思：最大的浪費是對經驗的浪費，復盤步驟不可省。

拉甘特表進行六項活動計劃，運用PDCA循環管理方法。

復盤的關鍵是看兩個點：一是看目標與現狀的差距；二是看實際做的與計劃做的差距。這兩個差距是接下來要應對的問題，問題的答案就在過往行動之中。

目視化

目視化：把基準和指令亮出來，讓每一個人一眼就能看出異常。重點是亮出來，而不是記在心里。

目視化不是展示化，展示化只是展示出來了，目視化是真正要實現效果，要能暴露問題，在員工工作過程中，給到提醒信號。

目視化的三個標準：

①相關的所有人員能看得到，站在遠處也能看得清楚。起到主動提醒的作用。

②所有人能夠看得出正常異常狀態。目視化不是簡單把正確標準展示出來，而是要能暴露問題，

③看到異常之后，所有人能夠知道怎么調整，即使不知道怎么調整，也知道應該呼叫誰。就是在旁邊注釋解決方案和對應的負責人。

目視化是把正確基準和指令都亮出來，而不是期待員工記在心里。目視化不是展示化，不是僅僅把標準展示出來就行了，而是要暴露問題，在過程中給到提醒信號。

開精益管理啟動會

一上來就搞啟動會，就是浪費。先有感知再開會。會議開成分享會，感受會，而不是宣導會，說明會。

誰來參加：盡量全員參加

誰來分享：原則上從基層員工到高層的管理者都應該有代表來分享，紅牌作戰的優秀小組也需要上臺。

分享什么：一是分享成果，貼了多少紅牌，發現了多少問題；第二是聽他們聊聊最近的心得。故事總比道理更有用，身邊的故事，哪怕是最平凡的故事，也比遙遠的無法想象在哪里發生的故事要更能打動人。

達成什么成果：讓大家感受到一是確實做2S能夠發現問題，二是改善和創新并不難。

一把手發言：一把手的發言最關鍵的是進一步消除抵觸，統一共識，確立信心。

讓員工利益和公司利益不斷地一致起來，這是企業管理的關鍵。

啟動會的最終目的是釋放信號，告訴大家這場變革我們是動真格的。

今天先讀到這里，后面再繼續更新。