一直以來，很多很多企業(yè)都在提"主人翁精神"，致力于培育員工的主任翁精神，都希望員工工作像做自己的事一樣（可能人們只有做自己的事，才最最認(rèn)真，而且最是持久的認(rèn)真吧！）。我們也常講管理的本質(zhì)或者說最終目的就是提高員工（被管理者）工作的積極性、增強(qiáng)責(zé)任感，培養(yǎng)他們的主任翁意識(shí)。我們?cè)诠芾碇兴褂玫囊磺?手段"、技巧及工具等，都是以此為終極目的。但是，據(jù)我們的觀察及了解，真正的"主人翁精神"只在王進(jìn)喜那個(gè)年代才有，而現(xiàn)在的環(huán)境里，這一點(diǎn)基本上很少，即便有些公司員工看上去主人翁精神特別強(qiáng)，個(gè)人認(rèn)為很多情況下，那也只是在"演戲"，演給領(lǐng)導(dǎo)看、給老板看、給喜歡看戲的人看。那么我們的員工缺乏主人翁精神的根本原因是什么呢？我以為是員工從來沒有把自己當(dāng)主人看待，他/她始終以打工者的身份存在公司。解決這一問題，我們認(rèn)為有兩種較為有效的招數(shù)。
其一，讓員工入股。可以是部門優(yōu)秀的員工/管理者，也可以是全員入股。只有當(dāng)員工持有公司的股份、并能夠參與分紅時(shí)，他們才會(huì)真正覺得是在為自己做事，主人翁精神自然就會(huì)形成。一直以來，華為是在這方面做得很成功的公司之一。我們也曾經(jīng)在一家我們服務(wù)過的公司試行員工持股制，當(dāng)時(shí)該客戶開了一家分店（酒店），意欲嘗試新的管理方式，大伙討論，當(dāng)時(shí)提出的思路是讓員工自己管理公司，具體辦法就是讓一部分符合條件的員工入股，當(dāng)時(shí)我們的方案大概分兩部分：一是符合條件的管理層員工強(qiáng)制入股，就是你必須得拿錢買，否則就給你調(diào)崗，另一部門是符合條件的普通員工，自由選擇購買。本來還是試探性的制度，結(jié)果超出預(yù)期，符合條件的員工（管理者）全部參與了進(jìn)來，還有員工因?yàn)樽约阂粫r(shí)拿不出入股的錢，申請(qǐng)從個(gè)人工資里面逐月扣除，甚至有員工提出說一年不要工資，全部用來入股……結(jié)果怎么樣呢？我們觀察到的現(xiàn)象是，整個(gè)店里有一半以上的都是股東，他們既是制度的制定者，也是執(zhí)行者，制度的制定自然合理，而執(zhí)行也很到位，尤其在成本管理方面，大伙都積極的行動(dòng)起來……新開的店，3個(gè)月實(shí)現(xiàn)收支平衡，第四個(gè)月開始贏利。
其二，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。2000年前后，華為意識(shí)到隨著公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，公司已非常臃腫，IBM診斷的結(jié)果是：華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比存在很大差距，比如華為的訂單及時(shí)交貨率是60%，國際上領(lǐng)先制造商的平均水平為94%，再比如華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年……當(dāng)時(shí)，華為做了很多調(diào)整、改革，其中一項(xiàng)就是出臺(tái)了優(yōu)惠的政策和財(cái)政支持，鼓勵(lì)原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊(cè)成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠，或者其它服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會(huì)上的平均成本扯平了（華為正式員工的工資較社會(huì)水平高很多）。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就變成了股東和管理者，實(shí)現(xiàn)了平衡過度，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)質(zhì)量，同時(shí)也把制造成本結(jié)構(gòu)性的降了下來。而當(dāng)員工自己成為了"創(chuàng)業(yè)者"的時(shí)候，其主人翁意識(shí)自己就形成了。
兩種方法，各有千秋，在我看來，前者更適合小公司（小部門）的使用，見效愉；而后者則更適合多元化、集團(tuán)型企業(yè)，也不失為一種精簡組織架構(gòu)、優(yōu)化部門的策略。
