通過大量的企業經理訪談，我們常常發現，“如何行使權力”是許多新任經理都十分頭疼的問題。
行使權力要求他們培養行使權力和有效施加影響的能力，而不僅僅簡單依靠他們的正式職權或職位賦予的權力。更重要的是，他們必須學會：建立信任、培養下屬的責任感、領導團隊。
（一）從依靠正式職權到建立信任感
新經理們常常會發現，建立信譽和信任很難。雖然第一印象很重要，但起的作用也很有限。他們必須證明他們是值得下屬尊敬和信任的。事實上，他們感覺自己好像被放在放大鏡底下仔細觀察一樣。下屬靠陳規甚至是高度印象化的東西來判斷經理的管理可信度。許多經理正是因為這樣感到不堪重負。
最初經理只重視下屬評價他們的一個標準，即“新經理能勝任嗎？”盡管新經理在專業技能上都能勝任。后來他們意識到自己的下屬還有第二個同樣重要的疑問：“經理的動機或目的是什么？”在思考很多下屬的評價和反應之后，一位經理發現下屬“并不是很擔心我是否能勝任這份工作”，他們只是在“尋找我是否只為自己打算的線索”，下屬會想：“他關心別人嗎？他樂于提供支持嗎？他是否打算長時間負責這個部門？他準備長期發展嗎？他是自愿的還是被選中來這的呢？”
因此，經理必須了解下屬判斷他們管理投入的依據是什么。他們發現下屬對兩個因素非常看重：經理在下屬身上投入多少時間和資源、經理如何看待和處理下屬錯誤。與下屬積極的一對一交流很有必要。在專項工作上與下屬并肩作戰，晚上一起加班，請他們吃飯，類似這些小事情或者私下接觸會產生不一樣的效果。經理逐漸意識到他們必須考慮到他人的感受，回應他人的信任。另一方面，下屬非常敏感經理如何對待他們所犯錯誤的反應方式，這是下屬判斷經理是否值得信任的依據。下屬希望經理能夠傾聽他們的心聲，處事公平公正，盡可能保護他們不受負面因素的影響。
大部分經理非常想得到下屬的歡迎。一位經理說：“我經常在幫助別人和不做出嚴苛決定的強烈欲望中作斗爭，使得他們能夠喜歡我。”解決這一沖突的關鍵在于全盤接受經理職責并培養信任。經理必須學習用信任來建立強大的私人關系，但這并不意味著和下屬做朋友，首要的應該是尊敬。麥克利蘭和伯納姆在對管理動機的研究中發現，優秀的經理對權力比對親和有更高的需求。對親密關系有高需求的經理試圖與每個人搞好關系，不加選擇地給每個人破例，這往往使其他下屬感到不公平。
最后，為了建立信任，經理必須學會對下屬的挑戰和批評不能自我防衛，要學會更大度地應對對其權力的挑戰，而不是心懷敵意。一方面，隨著他們自信心的增強，他們逐漸理解，下屬在一個問題上持不同見解且簡單地試著去表達這個觀點是合情合理的；另一方面，經理有必要變得更加“厚臉皮”。為了生存，他們必須學會應對付負面反饋和負面情緒所帶來的壓力。只有放棄經理是業務專家的神話，并且更加充滿自信，他們才能容忍下屬的負面反饋。
（二）從控制到承諾
當新經理被任命后，他的最主要的一個目標就是學會旅行和獲得對下屬的控制權。他們渴望行使正式職權，實施他們關于如何經營一個有效率的組織的想法。大部分經理采用事必躬親、專制獨裁的方式進行管理，這種方式符合他們最初對管理角色的認識：經歷就是上司。他們選擇這種管理風格并不是因為他們渴望對下屬行使權力，而是因為他們希望影響結果。
然而，管理既是一個依靠下屬的職位，又是一個擁有權力的職位，他們必須學會以說服的方式而不是以命令的方式進行引導。一個經理說：“忘記你的權威，不能以自我為中心，你必須開始去說服別人，而不是簡單的發號施令。我意識到必須讓下屬信服我，否則他們不會改變想法。你的任務是激勵和引導他們，而不是命令他們。”你可以通過以下方法來激勵和引導下屬：
第一，利用參與式管理的優勢
首先，在交代事情時也要說明為什么這樣做的理由，容易達成共識；其次，學會傾聽下屬的想法，然后再做決定；再次，允許下屬對公司的決定表達自己的看法和意見，這并不是發泄效應，而是提高其參與感，最終提升其責任感和主動性。
第二，利用正面強化的優勢
你可以通過提供資源（行政支持）和機會（參與某個培訓項目）來讓他獲得重視與幫助。更重要的是，采用獎勵往往比懲罰更重要。許多經理往往采用“大棒政策”來激勵下屬，這種方式與他們的專制管理風格一脈相承。許多經理沒有意識到，他們是在用威脅的方式對下屬施加影響，他們認為他們只是“幫助下屬看到自己行為可能導致的后果”“促使他們看到自己的錯誤”。但恰恰相反，采用懲罰措施會使下屬感到自己被羞辱或是被孤立，有些甚至“出乎意料”辭職不干了。受過懲罰的下屬也變得非常不友好，故意找茬與經理作對，或是通過報復同事的方式來發泄心中的不快。
（三）從管理個人到領導團隊
領導不是簡單的發號施令，而是采取說服、激勵和授權的方式進行管理，他們通過鼓舞人心且富有挑戰的愿景贏得下屬的認同和承諾；其次，領導不僅僅是管理個人績效，還要管理團隊績效；再次，作為行使權力的一種方式，他們創立合適的組織環境。
有兩位著名的專家給領導下了定義、本尼斯把“領導”描述為：一個領導“知道自己想要什么，并成功地將自己的目的傳達出去，傳授給別人，知道什么時候沿著既定的道路前進，什么時候又需要做出改變”。科特區分了“領導”和“管理”：管理是指推動人們在正確的方向下前進，并控制他們；領導是通過滿足人的基本需求來激勵他們。科特認為，領導是設定方向，促使員工合作，激勵員工；管理則是計劃和預算、組織與人事、控制和解決問題。在這兩位專家的研究中，他們都著重強調領導者對建立組織環境和企業文化的關注和技巧，正是這種組織環境和企業文化激發員工在工作中有更出色的表現。
大部分經理上任滿一年的時候，就會致力于為下屬創造良好的工作氛圍。為了創造一個健康的組織環境，他們有四個工作目標：確定組織的長期目標或愿景；設定高標準；創造開放互助的氛圍；（對一些經理來說）建立一支團結的隊伍。
新經理由衷贊同需要確立組織長期目標，并把這作為首要管理工作。這樣，領導的定義就變成了“制定愿景”。這時候他們已經知道交流和主導權的重要性，他們開始把精力投入到贏得下屬對長期戰略的認同上。但是經理最終發現，確立長期目標并不是僅僅向全公司宣布一下就可以了，在許多方面，事實勝于雄辯。“我就是標桿，必須以身作則。我設定目標和實現目標的步驟，然后根據需要雇傭員工，告訴他們決定生產什么產品。對于他們，我實施獎懲，從這些行為他們就會明白我想要他們做什么，這樣默契感就會逐漸擴大。”
經理看到了建立員工認同感的必要性。他們依靠組織文化中的“適度壓力”和“象征性提示”，而不是明確的要求來激發員工的無限潛能。“我避免泛泛而談，例如，‘我相信大家能夠全力以赴，大家也能夠很好地完成本職工作。’但如果我直接懟某個下屬說：‘我相信你能盡全力做好本職工作’，他可能會認為這是一種批評。”經理努力營造一種高標準、互助和開放式的組織文化。其中首要的是建立一種雄心勃勃、樂觀向上的氛圍。他們都認識到建立企業文化的中啊喲行，因為設定基調有助于提高員工滿意度和績效。
小結一下：新經理上任一年以后才開始認識到“領導”的重要宗旨是：管理觀景。只有認識到管理公司并不僅僅是管理每個人的績效，更是要重視管理團隊績效時，他們才真正理解管理環境的概念。而能否建立威信，贏得員工的承諾并領導團隊，取決于以下兩點：一是他們對于經理這個角色的理解；二是他們不斷增強的自信心。不依靠正式賦予的權力而自由的行使權力、施加影響也是一種挑戰。但這一切還需要溝通作為基礎，經理不再依靠他的職位和過往的經歷作為權力來源，他們意識到他們對下屬施加影響力之前需要建立微信，激勵或壓力都是手段之一，獲取員工的認同感比簡單的控制下屬更具有價值。因此，經理開始實施“推”和“拉”兩種施加影響力的策略。“推”指的是推動他們在某些方面進行改變；“拉”指的是引導他們在某些方面進行改變。最后，經理開始意識到他們必須授權或分享部分權力給下屬，“你在控制和管理你的員工時不能讓他覺得你是在控制和管理他們。”
以上資料 參考自《上任第一年》[美]琳達·希爾
