今天讀完了第二部分（4-7章），作者通過很大的篇幅來構建他關于“系統思考”的世界觀，我總結為11211。這是什么意思？ 相信大家讀完我的文章，答案自然就出來了。
“系統思考”是學習型組織如何看待世界的基石。全部五項修煉都是關于一種心靈的轉變，即從觀察局部到觀察整體；從把人看成是無助的反應性動物，到把人看成是塑造自己的現實的積極參與者；從對當前的反應，到創造未來。沒有系統思考，就沒有在實踐中整合這些學習修煉的動力和方法 。
我理解這段話是這些章節的核心觀點，我們可以在心中用自己的方式來理解一下這段話。如果要你構建一個邏輯框架論證這個觀點，會用什么樣的方法，使用那些論據？
不得不佩服作者立論手法高明，系統思考的一個公理就是：每一個影響作用都既是因，也是果，沒有只存在于一個方向的作用。系統思考修煉的實質是心靈的轉變，看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈。看清各種變化的過程模式，而不是靜態的 “快照圖像 ”。讀完這些章節后，感覺和老子的“無為”、“不爭” 有異曲同工之處，一旦上升到這個層面，作者不斷用“修煉”這個詞也就不難理解了。我也疑惑，在這個世俗的商業社會，建成作者眼中“學習型的組織”的公司會有幾家？
一、第五項修煉的法則
1、今日的問題來自昨日的“解決方案”
有些解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分。當事者不能察覺，可能是因為系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
2、你越使勁兒推，系統的反彈力越大
善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益。
3、情況變糟之前會先變好
不良后果延時產生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。
4、選擇容易的辦法往往會無功而返
不尋求真正的原因，而固執地推動熟悉的解決方案，不可能產生根本改善。
5、療法可能比疾病更糟糕
舍本逐末，干預產生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力。
6、快就是慢
違反規律的求快不可取。
7、因與果在時空中并不緊密相連：
我們大多數人都假設，在大部分時間里，因和果是在時空上緊密連接的。這種觀點，無法解釋蝴蝶效應。
8、微小的變革可能產生更大的成果
最有效的杠桿常常最不容易被發現。以小而專注的行動，產生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考。
9、魚與熊掌可以兼得
許多看似進退兩難的矛盾往往是由于我們以靜態的方式思考造成的印象，以動態流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的“杠桿解”。
10、把大象切成兩半得不到兩頭小象
系統邊界原理（Principle of thesystem boundary），我們應該研究跟要解決的問題相關的因素，而不是以組織或系統中因功能而劃分的人為界線做出發點。
11、不去責怪
解決之道有時隱藏于你（內因）與你所歸罪的外部原因之間的互動和整體系統之中。
看完這的11個思維練習后，相信很多人都會同意“固有認知是阻礙我們思考的最大敵人”這個觀點。舊的思維打破，新的思維建立后，我們是不是又進入到另外一個“坑”里面？還存在穩定的思維方法和認知嗎？ 這樣一種謙卑的對待未知世界的心態和能力的建設，確實是一種修煉。
這11個思維練習，不少觀點還是蠻有啟發意義，例如“魚與熊掌可以兼得”。我們日常工作中會經常遇到類似成本與質量這類看上去“非此即彼”的剛性選擇，如果站在某個靜態的時間點，確實是互相矛盾的，但如果我們用動態的眼光來看待，發現“摩爾定律”不就是在起作用嗎？同樣的道理，工作和生活是對立的嗎？我們今天對生活的“焦慮”是基于現狀的一個誤判？
二、心靈的轉變
“這個世界沒有絕對的真理” ，這句話本身是不是就是矛盾的？
“我們要從長遠和大局考慮”，這句話很有道理，但是它存在的問題是什么？ 不應該是靜態的看問題，要用動態發展的眼光看問題，現在用了，后面還要用，不斷的用，不停的用，成為一種習慣，而不是用來證明自己觀點，反駁別人時候才用。
當我們直覺很興奮的時候，需要冷靜思考一下，我們的“直覺”是對的嗎？
作者給我們提供了一個“系統思考”的工具：正反饋、負反饋和延遲構成的循環系統。正反饋讓系統加速走向失控，負反饋讓系統減速趨向穩定。理解了這個循環反饋系統之后，剩下就是反饋延時的問題。
書中用了一個例子來說明這個反饋控制：
設想你有一個空杯子，在水龍頭下接水，期望精確控制杯子里面的水達到某個水位。對這個場景，我的第一個直覺描述是：我拿著水杯，擰開水龍頭，水位到了以后，關閉水龍頭。作者又一次擊碎了我，說道：我們應該把這個過程看成一個循環的反饋控制過程。拿杯子接水時，水龍頭的位置并不是一成不變的，人觀察水位后有一個反饋過程，調整水龍頭的開關位置，進而控制水流量，以及杯子里的水位。這個控制的過程是一直持續的，如果我們只調整一次水龍頭的位置，是達不成目標的。并且如果人眼觀察的反饋延遲比較長，例如10秒，精確控制水位就會非常困難。
在絕大多數管理工作中，真正的杠桿效益在于理解動態復雜性（dynamic complexity），而不是細節復雜性（detail complexity）。所要分析問題不要局限于變數和細節，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關鍵在于環狀因果的互動關系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動的回饋很重要。 “增強的回饋”、“調節的回饋”與“時間滯延”是構成系統語言的基本元件。
我理解在做決策的時候，可以將全局最優和局部最優，決策的快與慢辯證統一的結合起來。用系統化思維尋找解決問題的最優杠桿點，盡量縮短系統反饋延時，在時間的維度上去看我們整個系統的反饋。如果大家熟悉“精益創業”和“敏捷開發”，就是很好的應用。同樣的道理，如果我們將“正反饋、負反饋和延遲”這三個要素應用到之前的“啤酒游戲”中，我們是不是可以想到很多“系統思考”的優化方案？
三、自然的模板
一個男子失足被拋進冰冷的水中，周圍的人沒辦法救他，只能驚恐地看著他拼命在水中撲打 ，試圖游出壩底的回流旋渦。掙扎了幾分鐘后，他就因體溫過低而溺死了。他那癱軟的身體立刻被吸進渦流，幾秒鐘以后，尸體在十碼開外的下游浮出水面，那里已沒有壩底部的大渦流了。他生前拼命做卻沒做成的事，在他死后數秒之內由水流幫他完成了。而具有諷刺意味的是，他在壩底試圖對水流的抗拒，正是致死的原因。他并不知道，當時唯一能挽救他的辦法是 “反直覺的 ”。假如當時他不是試圖游出旋渦，而是潛進水里，順著壩底的回流游到下游，他就能活下來。
這是作者在書中講的一個親身經歷的故事，用來說明人容易被自己未察覺的結構所困，對我的觸動還挺大的：我們要更多的掌握結構性知識，而不是心靈雞湯。
增長極限
定義：
一個正反饋 （放大 ）過程開始啟動，產生一個期望的結果。它創造一個成功增長螺旋，但也在無意之中產生副作用 （在負反饋過程中顯現的 ），從而使增長逐漸放緩 。
管理原則：
不要強行推動增長，要消除限制增長的因素 。
這是第一個系統結構性知識。設想一個公司，它可能由于自身開發新產品的能力而快速成長。隨著新產品的增加，收入就會增加，研發經費也會增加，工程技術和研發團隊也都在擴大。但后來，這支蓬勃發展的技術團隊變得越來越復雜和難于管理。而管理這支團隊的負擔落到了團隊中的高級工程師身上，結果他們就沒有那么多時間去做工程技術工作了。這樣，由于最有技術經驗的工程師的精力被分散到管理工作上了，因此導致產品研發的時間延遲，以及新產品推出的速度下降到了一定規模以后，創始合伙人對保持快速增長再也沒什么興趣了。不管出于什么原因，隨著增長放緩，職業升遷的機會就會變少，年輕的專業人員之間的競爭就會更加激烈，從而使整體的士氣受到影響。
這真的挺符合我的主觀感受的：汽車油門踩到底，也會有速度的上限；中國就算放開計劃生育，人口也會有增長的上限；個人長大后也不會無限的依賴父母，而會離開成立家庭。就像開篇的那個調入水庫的故事一樣，一旦看清了這個增長的結構，我們是不是更容易理解“增長的焦慮”，進而理解裂變式創業和阿米巴誕生的土壤。
一些情況下，我們拿到的“知識”只是別人告訴我們的結論，我們并不了解他推導的過程和問題的本質。例如：十九大報告提出，中國特色社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。我們用系統思考方法，能去理解這后面的故事，并尋找打破公司增長極限的市場機會嗎？
轉移負擔
定義：
由深層問題產生的癥狀急需我們的關注。但大家感到很難解決，也許因為問題還模糊不清，也許因為處理起來代價會太高，所以，就把問題 “轉移負擔 ”到其他解決方法上，這些解決方法意圖良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的 “解決方法 ”只減輕了癥狀，卻沒有改變深層問題。還由于它顯然幫助消除了癥狀，反而使大家無法注意到，深層問題正在變得越來越嚴重，整個系統也喪失了本來可能有的處理深層問題的能力。
管理原則：
對待癥狀緩解方法要格外小心謹慎。僅僅針對問題的癥狀而不觸及根本原因的解決方法，最好的情況也只是能帶來短期效益。長期來看，問題會重新出現，而要求應用癥狀緩解措施的壓力也增加了；同時，開發 “根本解決方法 ” （ fundamental solutions）的能力也因此而萎縮。
這是書中提供給我們的第二個系統結構性知識。用簡單的應急措施可以暫時緩解癥狀，當我們目標和現實之間存在差距時，總會出現兩種壓力：改進現實狀況和降低目標。比如，工作繁忙的經理人經常想請進人力資源專家，來處理人事方面的問題。人力資源專家可能會解決問題，但經理人解決其他相關問題的能力就無法得到提升。其他人事問題以后還會出現，那時經理人還會像以前那樣依賴人力資源專家。外聘專家曾經成功地解決了這類問題，所以現在就更容易地想到要再聘用專家。 “我們又有了一些新困難，所以就又請來這些人事問題專家。他們已經熟悉了我們的人以及我們的情況，所以很有效率。 ”對人力資源專家的需求越來越大，成本也在上升，而經理人的能力 （和威望 ）卻在下降 。
書中的這個例子看完后，讓我是有些糾結和疑惑的：人的精力是有限的，確實不可能什么都精通，分工協作是社會發展趨勢，然不成要逆趨勢而為？隨著人工智能技術的發展，機器在不少專業領域超越人類，數萬年人類演化進程，已經讓人類轉移了不少負擔，所以我們要客觀看待。
四、局限 or 增長
既見樹木又見森林，系統化思維不是讓我們放棄做一些臨時性或者階段性的決策，一味去追求系統最優和全局最優，這有點幼稚。政策的制定，要考慮系統性的頂層設計，也要果斷采取臨時措施。比如中國經濟在調整結構系統優化的過程中，為了控制房地產過熱和淘汰產能過剩，使用一些調整政策也是必要的（就怕用靜態的觀點來應用政策）。
另外，部分公司的輪崗制度，對管理者的全面素質的發展應該是有好處的，容易打破本位思考，站在商業成功的角度更多的考慮問題。
寫到這里，相信大家對“11211”是什么已經有答案了：
1個基石：
系統思考是學習型組織如何看待世界的基石。
1個理論：
系統控制理論：正反饋、負反饋和延遲
2個模式：
增長極限 和 負擔轉移
11個法則：
系統思考的11個法則
書讀到這里，發散一下，《魔獸世界》的玩家構建了世界第二大wiki（僅次于維基百科），漫威構建了一個超級英雄的宇宙，《西游記》構建了中國神仙鬼怪的世界。當我們把考慮事情的維度提升一級，我們的結論也許就會發生變化。如對北京的交通擁堵，直覺我們會抱怨：路太窄，車太多。但如果我們用系統思考的方式，了解一下北京的城市規劃和功能分區，去看中國經濟發展和城市化的演變。我們就會理解：簡單把我們家門口的路拓寬，并不能解決北京交通擁堵的問題。“后廠村路”這樣的交通瓶頸出現也就成為必然。
提一個問題：如何用系統思考來理解商業社會“生態鏈”的建設？
