關于作者

德魯克是現代管理學的開創者，被稱為“大師中的大師”。他的書常常被擺在各大書店最顯眼的位置，《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責任，實踐》等著作是管理者的必讀書目。

關于本書

出版于1964年的《成果管理》第一次將“戰略”一詞應用到企業經營之中?，F如今，戰略已成為企業經營的重要議題，討論企業戰略的書也是汗牛充棟。但它們討論的基本問題并沒有離開德魯克在《成果管理》一書中設定的框架?？梢哉f《成果管理》是企業戰略的開山之作。

核心內容

在本書中，德魯克明確、并分析了管理者的首要任務，指出企業經營中存在的問題，告訴管理者如何才能完成經濟績效，并創造企業的未來。其核心思想就是：管理者首先要考慮的不是解決內部問題，而是把握外部機會，從而創造經濟績效。因此，管理者要把關注點從內部轉到外部，從制造成本轉到創造利潤，從解決問題轉到挖掘機會，從今天轉到未來。

前言

本期我為您解讀的書是《成果管理》，作者是大名鼎鼎的德魯克。

德魯克我們應該相當熟悉，他是現代管理學的開創者，被稱為“大師中的大師”。他的書常常被擺在各大書店最顯眼的位置，《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：任務，責任，實踐》等著作是管理者的必讀書目。

《成果管理》出版于1964年，比起剛才提起的幾本書，似乎沒那么有名，而且書名聽起來也有一些費解。但這本書卻影響力實足。今天任何一家企業都會討論一個議題，就是企業戰略。但第一次將“戰略”這個詞運用到企業經營之中的是德魯克，具體就在《成果管理》這本書之中。

那為什么這本書沒有叫《企業戰略》，而叫《成果管理》呢？原因是在當時“戰略”這個詞還不是商業用語，只是運用在軍事領域，具有強烈的軍事和政治意味?？紤]到讀者的接受程度，書名最后改為《成果管理》。

但今天，戰略已成為企業經營的重要議題，討論企業戰略的書也是汗牛充棟。但它們討論的基本問題并沒有離開德魯克在《成果管理》一書中設定的框架，可以說《成果管理》是企業戰略的開山之作。

本書的英文名叫做Managing for Results?！俺晒本褪怯⑽腞esults的翻譯，用于企業經營，具體是指“經營成果”，或者叫“經濟績效”。德魯克認為，創造成果，或者說經濟績效是企業的基本職能，是管理者必須解決的首要問題。你可能會說，這不是基本常識嗎？是的，但在真實經營之中卻不是如此。

企業管理者常常陷于解決一個個的具體問題，集中精力于“把事情做對”，而忘記了真正重要的首先是搞清楚“應該做什么”。

作者明確指出，管理者的首要任務不是解決內部問題，而是把握外部機會，創造經濟績效。具體來說，管理者要把關注點從內部轉到外部，從制造成本轉到創造利潤，從解決問題轉到挖掘機會，從今天轉到未來。

而他們之所以無法做到這一點，是因為他們缺乏必要的知識基礎和系統基礎。德魯克寫作《成果管理》的目的就是為管理者執行這些任務提供一個系統化的觀點、概念和方法。

因此，在本書中，作者表達的核心意思就是：創造經濟績效是企業管理者的首要任務，企業管理者可以按照一定的方向、方法為此做出努力。

介紹完作者和本書的基本概況，我將把書中精髓內容通過回答下面四個問題介紹給您：

第一，管理者的首要任務是什么？

第二，企業面臨的障礙是什么？

第三，什么是實現任務的關鍵？

第四，如何創造企業的未來？

第一部分

記得有一次上課，老師問了一個問題：你們誰能告訴我，你開車去加油站的目的是什么？大家就聽得莫名其妙，開車去加油站肯定是為了加油啊。老師說，不對。又有人說，為了上廁所。老師還說不對。大家迷惑不解。老師說，你開車去加油站，目的是趕緊離開，繼續上路。大家恍然大悟。

做任何事，當然有其直接目的，但它其實是從屬的更大目標的手段。當你為手段所困的時候，千萬不要忘了你的真正目標。

作為一家企業的管理者，你每天會應對許多問題，人事安排、技術方案、行政制度，等等。這些都很重要，但它們并不是目的，它們是實現目標的手段。這個目標，就是企業的經營目標，它是企業管理者承擔的首要任務。

作者在這本書里明確指出：企業管理者的首要任務，就是抓住機會，創造經濟績效，也就是本書書名里的“成果”。所以，《成果管理》討論的是企業的戰略問題，也就是“應該做什么”的問題。

下面我將通過兩點，為讀者作進一步的闡釋。第一點，明確并分析企業的成果區；第二點，企業的目的在于創造顧客。

先說第一點。要明確企業的成果區，就是搞清楚企業的經濟績效來自于哪里。

作者在書中分別討論了產品、市場和渠道這三個成果因素，我們分別來看一下。

首先看產品，這里也包括服務。這里作者強調的是，我們要定義好自己的產品，搞清楚我們的產品到底是什么。你可能會說，產品是什么，這應該是很清楚的吧。不一定，書中舉了吉列公司的例子。

吉列公司是做剃須刀的，很自然我們認為剃須刀就是它的產品。但實際上，吉列公司定義的產品是刀片，剃刀只是替刀片打開市場的工具，因為真正為吉列創造利潤的是刀片。因此，吉列公司的管理者在經營中就會考慮，剃刀如何為刀片打開市場？怎樣才能讓刀片帶來的經濟成果最大化？你看，有了這個定義，吉列公司才能提出正確的問題，做出正確的經營決策。

我們再以互聯網行業為例?；ヂ摼W產品絕大多數都是免費的，你肯定想過，企業怎么掙錢呢？事實上，很多企業的盈利模式并不清楚，但有一點是明確的，那就是只要積累一定的用戶量，就可以流量變現。所以，互聯網企業的真正產品是什么？是用戶。而企業運營的產品本身只是創造用戶這個真正產品的手段。你看，作者在1964年提出的這個洞見，在互聯網時代的今天仍然具有解釋力。

作者還主張將產品進行分類，比如“昨天的生計來源”、“今天的生計來源”、“明天的生計來源”、“能創造價值的特色產品”、等等。這個分類就是讓我們搞清楚，哪些產品是過去帶來收入的，哪些是為我們帶來當下現金流的，哪些是創造企業未來的。這種完全以市場為導向的產品分類，會給管理者帶來一個警醒：不能只顧低頭趕路，還必須抬頭望路。

說完產品，我們看市場和渠道。這里的市場，具體就是顧客。作者認為，市場和渠道往往比產品更重要。為什么呢？產品之所以成為產品，是因為它們有需求，而且是真正的需求。就是說，只有與市場上顧客的一個或多個真正的需求匹配的產品才是真正屬于成果區的產品。分銷渠道同樣也是顧客，顧客同樣也可能是分銷渠道。只有深入研究市場和分銷渠道，才能發現更多的機會。

產品、市場和渠道，是企業首先要明確、并進行分析的成果區，是企業經濟績效的來源。

說完企業的成果區，我們說第二點，企業的目的在于創造顧客。

這是作者在多本著作里反復強調的觀點。比如，在其1954年出版的著作《管理的實踐》中，作者就指出：顧客是企業得以生存的基礎，企業的目的是創造顧客。他強調，企業存在的目的在于“引導消費、創造顧客”，因此，“企業的基本職能只有兩個：市場營銷和創造革新”，其他工作都是成本。

為什么這樣說？我們剛才分析了企業成果區的三個要素，產品、市場和渠道，它們是企業成果的來源，管理者必須圍繞這三個要素展開工作，以完成他們的經濟任務。但是，這三個要素背后的核心的是什么呢？是顧客。顧客是需求的發起方，沒有顧客的需求，市場就不存在，產品和渠道就沒有存在的意義。

說到顧客，很多人就會說，我們對顧客很了解，顧客就是買我們的產品或服務的人。但作者卻提出了一個看似顯而易見，但其實有著深刻洞察的問題：顧客買的是什么？作者認為，表面上顧客買的是我們的產品，但實際上，顧客買的是滿足感。我們的產品只是提供滿足感的工具。這一洞察對于企業來說非常重要。

美國汽車大王亨利.福特曾說，如果當初是通過別人想要什么而去發明什么，他們只會告訴你他們想要跑得更快的馬車。喬布斯也曾無比傲嬌地說，消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西。

你看，消費者有出行的需要，快速到達某個目的地的需要，也有和人聯系的需要，隨時隨地拍照的需要，移動辦公、娛樂的需要。而馬車、汽車、功能手機、智能手機，這些都只是滿足消費者某種需要的工具。當一種需要被一個具體的產品滿足的時候，這個產品就變成了消費者的需求。

不管是福特，還是喬布斯，他們都知道顧客真正購買的是什么，因而能創造出顧客真正需要的產品，最終創造真正屬于自己的顧客。

以上通過明確企業成果區，以及企業的目的是創造顧客這兩點的講述，回答了什么是管理者的首要任務這一問題。

第二部分

說完企業管理者的首要任務，我們就要問企業絕大部分階段的狀態是什么呢？或者說，企業存在哪些問題妨礙這一目標的實現呢？我在這里總結出兩個主要障礙：第一個，企業管理者關注問題，而不是機會；第二個，企業資源錯配。

先說第一個障礙。

作者指出，管理者的職責就是將企業經營的中心放在機會上并遠離問題。什么意思呢？這里要分清楚問題和機會。問題指的是企業當下面臨的一個個具體的問題，技術的問題、生產的問題、人事的問題、制度的問題，等等，這些是企業的內部問題。但當管理者被這些問題絆住的時候，他們就會忽視長遠來看對企業發展至關重要的機會，而機會只來自于外部，存在于對市場、顧客、渠道的研究，存在于知識轉化而來的創新、存在于對宏觀趨勢的把握。

管理重在解決問題，戰略重在選擇，在于面向企業目標的機會挖掘。正如管理學家陳春花所說，大多數企業所做的努力都是管理的努力，而不是戰略的努力。戰略思維不是解決企業眼前的問題，而是解決企業目標所帶來的選擇問題。

作者指出，企業內部的所有環節產生的都是成本，而利潤只能來自外部。請注意，這里的成本和利潤不是會計學的概念，而是經濟學意義的概念，而且是相對的一組概念。它強調的是，企業的所有活動都是成本，只有當它們在市場上獲得顧客的購買，這些成本才創造出利潤。如果沒有顧客購買，這些活動連成本都不是，是浪費。既然利潤來源于外部，來源于機會，資源當然也必須分配給機會，對吧？但現實情況是，企業存在著嚴重的資源錯配問題，這就是我們要說的第二個障礙。

我們熟知的二八法則，說的是20%努力創造80%的成果。在企業經營上，這種投入和產出的不匹配更加嚴重，甚至是10%的成本和投入創造90%的利潤和成果。這意味著什么呢？90%的資源投入，幾乎不創造任何成果。而造成這一現象的原因，恰恰與管理者“關注內部，而不是外部，關注問題，而不是機會”有關。

比如，許多管理者閉門造車，沒有真正了解顧客的需求，就投入大量財力、物力、人力生產自以為顧客需要的產品。結果呢，市場并不買賬。再比如，有很多管理者以個人專長或偏好，以自己的能力稟賦來決定資源投入和工作重點，忽略了只有將工作重點和資源集中在滿足顧客的需求上才能夠獲得成果。這樣的例子比比皆是，原因就在于管理者忽略了我們在前文提到的要點，只有與市場上顧客的一個或多個真正的需求匹配的產品才是真正屬于成果區的產品。

所以，我們說，企業管理者的首要任務是創造經濟績效，而造成他們完成這個任務的最大障礙就是，他們關注問題而不是機會，以及因此而導致的資源錯配。

第三部分

那么，介紹完第二部分，我們來闡述第三部分：什么是實現管理者任務的關鍵？

剛才我們介紹了企業存在的資源錯配的問題，它是管理者實現經濟任務的障礙。那么，你自然會想到，解決這個問題應該就是管理者實現經營目標的關鍵吧。沒錯，作者指出，企業要在最大的機會和成果上集中有限資源。那么，問題來了，如何做到呢？

作者強調，集中是創造經濟績效的關鍵，管理者不能什么都關注，必須將精力和資源集中于盡可能少的產品、服務、顧客、市場、分銷渠道、最終用戶上面。企業要控制成本，而將資源集中于成果是最好和最有效的成本控制方法。

作者提出了“臨時診斷”的概念，就是不斷評估，調整方向。在本文的第一部分我們說到要明確和分析企業成果區，但僅僅分析成果區是不夠的。企業必須一開始就要在成果區分析的基礎上，結合內部資源、成本、知識以及營銷測試的分析，進行系統的內部分析和診斷，建立工作與績效之間的關聯。

比如，產品都有“生命周期”，昨天或者今天的利潤創造者很可能明天就會被淘汰。那么，我們就要明確“明天的生計來源”是什么？如果某一項產品是符合未來市場需求的，資源就必須向它傾斜，不能仍將資源集中在“今天的生計來源”而扼殺明天的機會。

在最大的機會和成果上集中有限資源的另一種表述就是：進行動態的分析和診斷，發揮自己的內部優勢，抓住市場的外部機會。

除了集中資源，作者還特別強調了知識在實現企業經營目標中的作用，企業除了經營顧客，還必須經營知識。作者指出，知識不是信息，它是在工作和行動中運用信息的能力，這種能力只來源于人、他的大腦或他的手工技能。知識和顧客一樣都來源于企業的外部。

顧客來源于外部我們可以理解，可為什么說知識來源于外部呢？作者想強調的是，只有將知識轉化為產品，產品在市場上獲得顧客，創造利潤，知識的價值才能體現。所以企業經營知識的意思是，企業將知識轉換為產品或服務，獲得顧客的購買，從而創造利潤。

在這里，作者提到，創新者創造的利潤才是真正的利潤。這實際上契合了經濟學家熊彼特的創新利潤理論。熊彼特認為：一家企業為市場交付產品，如果這個產品沒有創新，那么它獲得的收入其實是市場付給企業的工資。但是如果企業給市場提供了其他企業提供不了的創新產品，市場會給創新者額外報酬，這才是利潤。但很自然，一項創新出來以后很快就會有模仿者，創新者的利潤也就很快會消失殆盡。

因此，作者指出，知識是創新的源泉，企業必須評估自己擁有的知識是否過時，思考如何不斷更新自己的知識，如何將它們融入產品和服務之中。只有這樣，企業才能保持領先地位，創造真正的利潤。但同時，作者又強調，比知識更重要的是績效。他這么說并不是把知識和績效對立起來，而是要強調，真正被顧客需要的創新才有意義。在此我們可以給創新下一個定義：創新等于創造加利潤。這與前面我們提到的，企業的目的在于創造顧客，思想上仍然是一脈相承的。

以上，我們講了什么是實現經濟成果的關鍵，重點闡述了集中有限資源于最大機會和成果，以及企業需要保持知識的領先這兩條內容。

第四部分

到此，我們已經回答了三個問題。第一個問題，管理者的首要任務是什么？第二個問題，企業面臨的障礙是什么？第三個問題，什么是實現任務的關鍵？下面我們回答最后一個問題，如何創造企業的未來？

《成果管理》講的是企業戰略的問題，而戰略關乎的就是企業的未來。在本文開頭我們就講過，作者就是想通過這本書告訴管理者要把關注點從內部轉到外部，從制造成本轉到創造利潤，從解決問題轉到挖掘機會，從今天轉到未來。

那具體怎么做呢？我在這里為你總結了三點：第一點，判斷趨勢，做出行動；第二點，明確企業宗旨，做優先級決策；第三點，組織績效管理，將戰略落實為績效方案。

先說第一點，判斷趨勢，做出行動。

海爾的張瑞敏曾說過，沒有成功的企業，只有時代的企業。每一個企業的成功，都只是因為它把握了時代帶來的機會。德魯克在書中強調了這一點，他說未來取決于今天。他的意思是，企業管理者站在當下這個時點，對未來做判斷，并采取相應的行動，才能創造企業的未來。

他在書中舉了通用汽車的例子。1910年代，大多數人認為最少還得有30年汽車才會成為大眾交通工具，但是威廉.杜蘭特卻有自己的判斷：大眾對汽車的認識已經從有錢人的玩具轉變為大眾交通工具，趨勢已經到來，只是還不明顯?；谶@個判斷，杜蘭特將許多小型汽車制造企業和零部件企業整合在一起組成通用汽車，抓住了汽車行業發展帶來的時代機遇。

接下來，我們說第二點，明確企業宗旨。

什么是企業的宗旨呢？作者提出，管理者必須問自己三個問題：我們經營的是什么？應該是什么？未來必須是什么？

這實際上就是要求管理者能夠在更高的維度上、更長的時間跨度上來審視自己的業務，把握企業發展的大方向。把這里的宗旨換成我們更熟悉的愿景你就更容易理解，它是公司發展階段或終極要達成的目標。明確了企業宗旨，企業在做決策時就可以有優先級的考慮，判斷哪些是與企業的宗旨一致的機會，并將資源投入到這些機會上。

判斷趨勢，明確宗旨，將資源投入到創造未來的機會上，這些都是企業決策層面的事情，它必須落實到企業的行動層才能真正產生作用。也就是說，戰略必須落實為績效方案。

接下來，我們談談第四部分的最后一點，組織績效管理。

創造經濟績效是企業管理者的首要任務，它首先是上層管理者的任務，但同時也是公司整體的任務。一家企業，一個組織，是由一個個人組成的。再好的愿景、再好的戰略，也必須通過組織里的人去行動和落實。

在書中，作者并沒有給出具體的績效管理方法，這并不是本書寫作的目的。德魯克一直強調知識工作者的概念，他們不是簡單靠手工技能和力氣干活的人，他們是掌握和運用知識的人，他們每一個人都要做出經濟決策。因此，在《成果管理》這本書中，作者強調，組建和領導一個卓有成效、具有凝聚力的、人的組織至關重要。因為，成果是靠人實現的。

以上，我為你講述了關乎企業未來發展的節點內容，分為三點：第一點，判斷趨勢，做出行動；第二點，明確企業宗旨，做優先級決策；第三點，組織績效管理，將戰略落實為績效方案。

總結

這本書的精華內容就給你講到這兒，下面來簡單總結一下為你分享的內容。

《成果管理》首次將“戰略”一詞用到企業經營之中，是企業戰略方面的開山之作。作者德魯克通過本書傳達出的核心意思是：創造經濟績效是企業管理者的首要任務，企業管理者可以按照一定的方向、方法為此做出努力。

我分四個部分為您概述了書中精髓：

第一部分，管理者的首要任務是創造經濟績效。為此，企業首先要明確并分析企業成果區，即產品、市場和渠道；此外，管理者要清楚，企業的根本目的是創造顧客，顧客購買企業的產品才能產生經濟績效。

第二部分，企業創造經濟績效存在兩大障礙。第一個是，管理者關注問題，而不是機會，但他們的首要任務不是解決問題，而是抓住機會，而這又產生第二個障礙，資源放在問題上，而不是創造未來的機會上。

第三部分，實現經濟任務的關鍵有兩個：首先，要解決資源錯配的問題，在最大的機會和成果上集中有限資源；其次，企業需要保持知識的領先，因為知識是創新的來源，只有創新能讓企業保持領先，賺取真正的利潤。

第四部分，管理者創造企業的未來需要關注三點：第一，要對趨勢做判斷，抓住未來的機會；第二，明確企業的宗旨，或者叫愿景，并以此進行優先級決策，配置資源；第三，將戰略落實為績效方案，因為企業是由人組成的，成果是由人創造的。

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東隅已逝 桑榆非晚?

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