文/明道創始人任向暉
這篇文章是我在"明道管理進步課程"中的核心講義，它指出了長期高績效團隊的組織與文化來源：開放透明的溝通文化、弱化科層的任務組織以及自我驅動的成員。在現場培訓中，幾乎沒有聽眾會質疑這個觀察和總結的自洽度，但我依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，擔心每一項來源都意味著長期投入，所以，本文在揭示管理理念的同時，更加側重于給出行動指南，每一項行動指南都給出長期的準則和短期內可以實現的方法和路徑。我喜歡三部曲，所以請允許我分三篇送上，今天先揭示第一個秘密——“開放透明的溝通文化”。
1. 開放透明的溝通文化
我們從這個秘密開始說起，是因為溝通問題貫穿在管理的每一個環節，它相對更容易作出改變的行為，而且開放透明的溝通文化幾乎是所有高績效企業文化的構成部分之一。
開放溝通帶來更高水平的協作
如果你觀察高水平的球隊，幾乎每一次的進攻和防守都在貼合一個完美的協作路徑，這當然和球員的個人水平有很大的關系，但是在協作配合中，進攻和防守的目標統一，球員時間和地點的同步，球員的機動能力才是真正起決定作用的。我們在觀看球賽直播時，很難感受到球員之間的溝通，因為觀眾的聲浪壓過了一切，但是如果你像教練一樣站立在中場附近，就能夠感受到溝通的壓力。真正的足球比賽場地內是充滿了嘶喊，手勢，眼神，教練的指揮和暫停時間爭分奪秒的溝通的。如果足球比賽允許球員帶上耳麥，他們會毫不猶豫地使用。
在素以安全管控為核心的航空業也是擁抱開放透明溝通準則的典型代表，為了確保安全，在多方協同時（例如機場，航空公司，飛行員之間），為了達成信息的充分透明，他們甚至使用統一無線電頻率，因為控制流程和控制信息是完全兩碼事，但他們都可以服務“安全”這個主旨。
中國古代的飯店，店小二要負責迎賓和點菜，他們發展出“叫堂”的辦法，一句響徹廳堂和廚房的“三位客官，一斤白酒，二兩花生米”不經意間成了一種文化，但其實它只是為了快速和透明的溝通而已。今天，餐飲業依然在使用這個模式加強協同，只不過，叫堂聲發生在耳麥中而已。
開放透明是管理有效的前提
上文說到微觀協作的成效取決于溝通的透明度，而企業的宏觀管理有效性則更加深深地植根于此。
我們來看四個重要的管理過程：
1）戰略制定和變遷，2）經營目標和計劃的設定，3）成員的績效評估，4）組織調整 （招聘，任用，淘汰等）
在這些管理過程中我們面臨諸多痛點和挑戰。戰略不清晰，搖擺不定，不能通過前瞻性的客戶和市場評估制定經營目標，短期行為嚴重，計劃設定后執行不力，KPI設定妥協并難逃偏頗，成員績效評估走過場，不敢指出問題，擔心組織調整波動對短期業績的影響，等等。
所有的管理者都認可管理過程的重要性，也深知它們的艱難。面對難事，有些管理者選擇坦誠面對，有些則試圖找到現成的方法來快速解決，但后者是絕對不可能幫你打造一個高績效團隊的，很多時候，連維持一個企業的生存都很難。但畏難情緒的確很容易蒙蔽管理者，讓我們受困于問題本身，而忽略了這些問題背后的問題。培育一個開放透明的溝通文化，正是為了讓團隊善于和習慣發現和解決問題背后的問題。
以經營目標制定的環節為例，這是一個極好的挖掘企業瓶頸問題的好機會，如果能夠做到足夠坦誠，我們在制定目標的過程中，就能發現制約目標實現的關鍵問題，為什么要制定這樣的目標？在達成這些目標過程中，哪些問題的解決是至關重要的。但缺乏開放溝通文化的團隊往往只能由上至下片面進行，就算老板一萬個英明，目標制定完全正確，團隊也失去了這些提問和求解的機會。
績效評估是另一個體現透明溝通價值的過程。封閉的管理容易給出機械的考評方式，只會將最終業績切大餅般分給團隊，無法參與有效的過程設計。團隊之間割裂的溝通，也容易滋生辦公室政治，各自為政，管理層級之間的溝通壁壘也讓績效評估方案設計舉步維艱，稍有不慎就引發大范圍的員工抱怨，管理失效。而透明的無邊界組織利用績效評估的過程來鞏固戰略到執行的落地，因為戰略和計劃是公開透明的，因此績效評估的方法自然也隨之透明。無論績效考核是否聯系獎懲，執行結果和差距分析都會公之于眾；通過透明的績效結果聯系員工的升遷是最好的避免辦公室政治的辦法。
有老板向我抱怨，每次做績效考核都特別特別的勞心費神，還要用大量的時間來做一對一溝通，不僅在設定績效標準時是這樣，針對結果的考核過程甚至更加痛苦。我想這些痛都和這個管理過程不夠開放透明有關。
當我在湖畔大學近距離觀察阿里巴巴這個標桿企業時，發現這家外部看起來神秘的企業內部則是相當的開放透明。其內部阿里味兒論壇的帖子內容千奇百怪，基本上沒有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制這些言論，而是積極利用這個平臺獲得全面的反饋和主動積極地影響員工行為。
我們在設計和運營明道平臺時，常常有企業提出一些產品修改意見，建議提供更加復雜的分權機制，目標在于控制信息的流動層級，通常我們都不會采納，不僅因為它破壞簡潔規則，還容易傷害透明溝通文化。
怎樣打造企業內部的開放溝通文化
管理者們吃了無數溝通不暢的苦，都試圖作出改變，但一下子找不到開放的章法，甚至誤以為“開放”是“封閉”的反義詞，僅僅代表一種管理者的觀念。這是大錯特錯的。開放溝通文化對應了非常明確和具體的溝通行為特征。
Charlene Li是美國一位華裔的咨詢專家，她在《Open Leadership》一書中具體說明了企業內部開放溝通的行為特征，讀者可以逐個對照一下，看在本企業內有多少相關的行為發生。
1）解釋說明 (Explaining)
這一點說的是企業目標和計劃的溝通有多少是伴隨著解釋說明的，還是僅限于從上至下的單向溝通。解釋說明戰略、目標和執行計劃能夠讓全體員工的行為更加對齊，也能夠幫助發現目標和計劃的問題。
2) ?日常工作知會 (Updating)
日常工作的溝通多大程度上是主動的群體知會，而不是管道式的匯報。成員定期知會自己的工作進度，下一步工作計劃和遇到的問題。（參見PPP工作匯報法）
3）自由對話 (Conversing)
成員與成員之間到底能否針對工作問題直接對話？不要小看了這一點，考慮跨部門，跨層級的情況，例如一位基層員工是否可以和CEO直接對話工作。
4）公開發表意見 (Open Mic)
不僅是CEO和HR，其他管理者和基層員工能否拿起“話筒”，向全體員工發表公開意見和建議？不僅僅是是否允許，還包括他們是否愿意。
5）內部眾包（Crowdsourcing)
當有明確的繁重任務時，有多少情況是員工愿意主動認領任務，而不是依賴指派或者外包。
6）統一信息平臺 (Platform)
全員是否使用統一的信息平臺來溝通和記錄內部信息，還是各自隨意地使用各種工具和形式？
以上每一項行為特征均可以用來進行內部評分，你可以掂量一下自己的企業在開放透明度方面的得分。
除了Charlene給到的這六項行為指南，我還要特別提醒CEO們，開放透明的文化和創始人CEO的行為密切相關，沒有理由是基層員工溝通得熱火朝天，CEO面對關鍵敏感問題就三緘其口。領導的帶頭是一切的基礎。光帶頭還不夠，還要明確地鼓勵透明的溝通行為，及時糾正習慣驅動的封閉溝通行為。很快你就能夠從開放中受益，因為唯有開放，才能發現問題，唯有發現問題，才能解決問題。
后面，我將繼續講述高績效團隊的另外兩個秘密：任務型組織和自我激勵的團隊成員。
