作者格蘭德·盧姆是一位不折不扣的談判專家，不僅曾任哈佛大學談判小組的講師，還曾被奧巴馬任命為美國司法部沖突解決專家，同時擔任微軟、惠普等企業的談判顧問，可謂橫跨政商學三界?，F在市面上很多教授談判技巧的書，都是教我們一些談判中的簡單技巧，比如虛張聲勢、壓低預期等等，這些書傳遞出來的信息，讓人們認為談判就必須得針鋒相對、錙銖必較、討價還價。然而這本書顛覆了這些觀念，作者在這本書中貫穿了一個核心主題，那就是，談判是在建立一種合作關系，應該要共同努力，實現共贏。就像這本書的書名說的那樣，這是一堂教你怎么在談判中達成共識的“共贏談判課”。

全書共分為三個部分，第一部分作者介紹了談判的四個基本要素；在第二部分里，作者又進一步將整個談判拆解為四個循序漸進的階段；第三部分則提供了一系列的實用戰術及應對策略。下面我們就按照這個邏輯關系，從大到小地來看看，談判專家格蘭德·盧姆帶來的這堂談判課，到底有什么與眾不同之處。

第一部分

談判的四個要素分別是：1.主觀的利益，2.客觀的標準，3.談判桌上的方案，4.談判桌下的替代方案。

四個要素中最重要的，是利益。

利益是一切談判開始的原因，也是成功談判的基礎。注意，這里作者特別指出利益和立場的不同。立場是主張，是談判方在做什么樣的要求。而利益隱藏在立場之下，是談判方實際的需要。典型的圍繞立場展開的談判，就是討價還價了。比如，一張貓王的簽名畫像，賣家叫價500美元，買家出價175美元。雙方糾結在價格上你來我往，差距依然很大，談判很可能就會失敗了。

由此可見，討價還價其實是一個陷阱。很容易讓談判雙方都局限于價格這一個立場，而忽略價格背后隱藏的其他利益點。另一個例子就是拆遷方和釘子戶的談判了。釘子戶在拆遷談判中，往往會獅子大開口，喊出一筆天價賠償款。如果只是就這個數字討價還價，那談判很容易陷入僵局。我們應該看到，這天文數字背后隱藏的真實利益，也許是對老房子的感情、對未來新生活的惶恐，甚至僅僅是對拆遷方的不滿。如果能意識到這些利益點，談判立刻也多出了很多切入點。

在復雜的談判中，雙方會有很多利益點，會有主次輕重之分。如果仔細分析，就會發現雙方一定有共同的利益、不同的利益以及互相矛盾的利益。在實戰中，作者就建議我們在談判前，花些時間了解雙方的利益以及這些利益的優先級，做到知己知彼。多做這樣的提問：“這項提案的背后動機是什么？”透過現象看本質，發掘隱藏在對方主張背后的利益，我們就邁出了達成協議的第一步。

說完了利益，我們看第二個要素，方案。

簡單說，方案就是滿足雙方利益的各種解決辦法。這里有兩個關鍵詞，第一是“滿足雙方利益”，第二是“各種”。滿足雙方利益很好理解。至于“各種”，其實是說，方案的形成應該是一個集思廣益的過程。在作者看來，方案是“做大蛋糕”的工具，是談判產生價值的地方。我們在談判中會不自覺進入一個誤區，那就是，對方得到了什么，我們就失去了什么。其實問題是雙方共有的，需要雙方充分溝通、了解各自的利益訴求，然后共同想辦法，找出各種可以滿足利益的方法。作者不建議一開始就拋出自己的方案，那是在閉門造車。可以先有一個大體的想法，然后在與對方溝通的過程中不斷修正、填充細節。

在上談判桌前，我們可以做兩種準備：“最可行協議”和“最差可行協議”。“最可行協議”就是最終理想方案的雛形。準備一個“最可行協議”能幫助我們在談判桌上有的放矢，提高效率。另一個準備就是“最差可行協議”，也就是我們俗話說的“底線”啦。提前想好自己的底線是什么，可以幫我們快速判斷談判是不是達到一個臨界點。比如對方開出的條件已經比我們的“底線”還差，那么此時達成協議就沒有意義了。那我們就要考慮“替代方案”了。這在稍后我們還會具體介紹。

雙方共同討論出了很多方案之后，怎么做篩選呢？作者就建議，一定要有客觀的標準。這就進入談判的第三個要素，標準。

因為談判中雙方援引的道理，都是從自己的角度出發的，如果雙方都只是強調自己的道理，自說自話，那就很難找到共識，而談判也會變成以這種對抗性的耐力比拼。及時引入客觀的標準，比如法律、先例、類似的案例、第三方評估或者市場價格等等，可以讓談判雙方把關注點轉移到方案本身的公平以及合理性上，化對抗為合作，共同尋求更公允的方案。

當然，作者也指出，要找到公允的標準并不是一件容易的事兒。如果談判雙方各有標準，甚至標準干脆是互相對立的，可能還會更加麻煩。這個時候，作者就給我們提供了兩個辦法：第一個辦法，雙方都可以依據自己的標準來談判，但一定要站在對方的角度解釋，為什么按照我的標準更符合你的利益。第二個辦法，就是創造一個新的混合標準。

第二個辦法在一些國際性的談判中就常常出現。比如，一般來說，國際談判應該遵守一個標準準則，就是任何國家無權干涉他國的內政。但是呢，比如遇到一條河流經幾個國家，上游的國家要建水電站，下游的國家要用飲用水，都是各國內政，但彼此卻息息相關。這時候就需要定一個新的標準了。事實上，在1960年，印度和巴基斯坦就因為這樣的問題，達成了《印度河河水協定》。雖然說后來印巴關系一直緊緊張張，但這份協定卻為所有需要分享水資源的國家定下了新的標準。

以上我們已經介紹了談判的三個要素，但是我們往往會忽略談判桌外的第四個要素，那就是當協議沒有達成的時候，我們是不是有替代的方案呢？

前面介紹過，如果已經到達了底線，達成協議就沒有意義了，因為那反而有損我們的利益，那么我們就應該采取備用計劃了。所謂替代方案，并不需要談判對手的認同，而是談判未達成協議時，雙方各自會采取的行動。

要為自己的談判做足準備，上談判桌前，就應該準備好自己的替代方案了。帶著替代方案去談判，可以增強我們的信心，也就是俗話說的，心中有底。不僅如此，更重要的是，我們也要預估一下對手的替代方案，這樣當對手做出威脅時，也可以更加從容地應對。

到這里，關于談判的四個要素，就介紹完了。我們來回顧一下，利益、方案、標準和替代方案是談判的四個要素。把這些要素牢記于心，可以幫助我們在談判的關鍵階段知道如何“做大蛋糕”，而不是急于“瓜分蛋糕”。這在書中的第二部分還會有詳細的介紹。

第二部分

那么，從實踐的角度，一場談判應該有哪些程序呢？書里寫道談判的四個關鍵階段：規劃、發掘和改進，以及決策。

首先來看看規劃。

盡管還沒有上談判桌，但在規劃的階段我們就已經開啟談判了。好的規劃就像是打地基，可以幫我們預估談判中遇到的各種問題，減少畏難情緒。在規劃階段，作者建議我們應該做三件事：設定目標、制定議程以及傳遞核心信息。

規劃階段最重要的一個任務，就是確定這場談判的目標。作者把談判的目標分為兩類，實質目標和關系目標。要知道，一場復雜的談判可能是由多次會談組成的。每次會談都應確立一個實質目標。比如，在第一次會談中雙方可以將目標定為了解彼此的利益，之后就可以是集思廣益提出方案、提出初步的協議、簽署最終協議等等。一上來先弄清楚本次會談的實質目標，可以讓雙方步伐一致，在一個節奏里。

除了實質目標，我們還應該定下一個關系目標。問問自己，每次會談中我希望雙方怎樣互動？我希望在談判中與對手建立怎樣的關系？會談后我希望彼此如何理解對方？每次會談，都為自己與對手的關系訂立一個小目標，例如取得平等地位、達成諒解或是建立信任等等。即使會談不能達成實質目標，如果在關系目標中取得進展，也會推進之后的談判。

第二件事，在確立目標之后，我們還應該認真準備談判的議程。如果是面對復雜的多事項談判，應該好好安排談判的順序。作者就建議我們從大的問題開始，因為這往往可以幫我們確定整個談判的框架和思想體系，那么隨后的細節性問題也可以迎刃而解。另一個建議是先解決比較簡單的問題，因為這有助于快速建立信任的關系。但是也不要把最難的問題放到最后。因為這很有可能導致在最后一個關鍵問題上功虧一簣，讓整場談判無功而返。作者的建議是從簡單的問題開始，但快速地切入關鍵的問題。

第三件事，就是要確定我要傳遞的核心信息是什么？我們應該從自己談判的目標中提煉出核心的信息，并時刻記得通過語言以及肢體將這些信息傳遞給對方。這里呢，作者就建議我們一定要準備一個好的開場白，并且在一開始就直擊核心信息。比如這場談判我們要傳遞的信息是：“創造共同價值”，那開場白就可以這樣說：“很高興能與貴方一起討論合作的事，我真誠地相信，我們有機會達成一個能很好服務于雙方的協議。今天我們會認真傾聽貴方的目標和愿景，我們認為這樣做有助于達成最有價值的協議?！?/p>

來復習一下，設定目標、制定議程以及傳遞核心信息，就是作者建議我們在談判的規劃階段一定要去做的三件事。

規劃結束，我們要正式面對面開始談判了。作者說，這時我們就進入談判的發掘和改進的階段。注意，由于這兩個階段緊密相連，我們會放在一起介紹。為什么說發掘與改進緊密相連呢？作者在第一部分里介紹了談判的四要素：利益、方案、標準和替代方案。那在發掘和改進這兩個階段里，我們將反復在這四個要素中不斷迂回往復，從發掘到改進，再發掘再改進，最終打磨出一個理想的方案。

先來看發掘階段。在發掘階段，我們需要比較多的關注談判的前兩個要素：利益和方案，具體而言，就是不斷發掘對手的潛在利益，以及集思廣益形成各種各樣的方案。

怎樣去發掘對方的利益呢？其實也非常簡單，那就是合理提問。大部分談判者都沒有花足夠的時間去提問，或者問對問題。如果一開始就表現出對立情緒，談判者就會顯得理直氣壯、無所不知，絲毫想不到應該通過發問來真正了解對方。于是雙方都把大量的時間花在爭辯與評論當中，很容易就陷入了雞同鴨講的僵局。要避免這種情況，我們就要明白，首先的任務式是去發掘對方。那提對問題，就比爭辯，顯得寶貴得多。

我們應該怎樣正確地提問呢？作者建議，一般可以從開放式的問題開始，比如：“在這個問題上，你最關注的是什么？”“這件事有哪個方面對你而言特別重要嗎？”

或者也可以從一些挑戰性的問題開始，這樣可以幫助你集中了解到對方在談判中面臨的問題和挑戰。比如，“你能說一下對這個計算機服務系統有什么不滿嗎？”“對目前居住的房子有什么不喜歡的地方嗎？”在挑戰性的問題之后，你會自然而然地引出一些推論性的問題。通過這樣循序漸進，你就越來越了解對手的立場、需求以及背后的潛在利益了。

探尋清楚雙方的利益，下來就要一起討論方案了。在這里，作者提醒我們，方案的設計應該要盡量大開腦洞，想出各種迎合雙方利益的方案。這里會有幾個小技巧：第一，盡力營造舒適的氛圍，讓雙方可以無拘無束，暢所欲言。第二，先不要考慮方案的優劣，記住在這個階段，我們要做的僅僅是想出各種解決的辦法。第三，要邀請對方一起加入討論，而不是自說自話。對方的加入可以幫助你發掘更多的利益以及驗證之前的利益。我們可以多多引導對方，比如問問“目前有兩種辦法可以考慮，你還有其他可行的辦法嗎？”

以上，我們主要講了發掘階段常常需要關注的兩個要素：利益和方案。那么到下一個階段，改進階段，我們則需要關注另外兩個要素：標準和替代方案。

腦洞大開，羅列了一堆解決方案后，我們要開始篩選了。這時就應該引入標準。標準可以幫我們快速識別并且摒棄掉那些不合理的方案，去偽存真。當然，在實踐中，往往沒有那么簡單。選取哪個標準對談判方是非常關鍵的。我們當然傾向堅持那些看起來對自己更有利的標準啦。比如你想在北上廣深買房，如果能選擇，你當然愿意堅持政府指導價而不是二手房的市場價啦。

所以在這個時候，雙方其實需要花大量時間來討論應該采用哪個標準。這時首先應該了解對方提出的標準有什么依據，例如：“你的報價是基于什么標準？”“公司里其他工作四年的員工簽訂了怎樣的合同？”

當然為了維護自己的利益，也要快速地讓對方明白，為什么我們的標準是合理的。例如“要計算出這個項目需要多少人力、資金和其他資源，我建議我們了解一下這個部門去年是如何處理類似項目的?！薄拔艺J為對其他公司的項目多做了解，能找到一些有用的參考。”等等。

通過標準篩選方案是改進階段的主要工作。但同時，作者提醒我們另一個很重要的要素，就是自己的替代方案。

這可以說是談判桌上最難應付的一個問題。一般來說，在傳統的談判里，公開自己的替代方案就是一種威脅。比如在菜市場買菜，如果還價不滿意，大媽往往會甩手就走，其實就是在公開自己的替代方案——上別家看看。

要么接受，要么拉倒。這一招一旦擺出來，你就是在傳遞壓力信息，讓談判進入緊繃狀態。因此作者說，公開自己的替代方案，是一個非常關鍵的決定，一定要慎重。在這么做之前，想一想動機是什么，是要更深入的探討，是想表達坦率與真誠，是想結束談判，還是想加速談判？如果決定要公開替代方案，毋庸置疑，這將對你的談判對手造成負面影響，那就要考慮怎樣可以將影響降到最低。可以坦率地解釋原因，或者告訴對方，你的本意并不是要威脅對方。

有時，也可以主動出擊，試試去詢問對方的替代方案。多數時候對手不會輕易透露給你，但是如果他說了，你就可以了解到這個替代方案是如何滿足他們的利益的。注意，這時切忌苛刻地做出任何評價，相反，要承認這個方案比起我們的方案有哪些優勢。再進一步發掘對方的利益，改進自己的方案。

總而言之，發掘與改進階段循環往復，好的談判者會努力讓自己更加了解對方的利益、標準、方案和替代方案，發掘更多信息，制定出更適合的方案。這是談判創造價值的核心環節，也就是作者所說的，做大蛋糕了。

以上我們已經介紹了談判的主要過程。那么利益已經充分了解，方案也充分探討了，該做決定了，這就到了談判的收尾環節，決策階段。

要明智地做出決定，決策階段一定要講策略。像規劃階段一樣，在決策階段，作者同樣建議我們做三件事：第一，以達成最可行協議為目標；第二，起草臨時的協議；第三，采取下一步措施。

第一件事，雙方應該有一個清晰的目標，就是達成一個最可行的協議。這里達成最可行的意思，就是想辦法最大化雙方的利益。當然，也要時刻記得自己的底線和替代方案是什么，這可以幫助你更果斷地做出決定。

第二件事，起草臨時協議。談判會牽扯大大小小的事項，有時千頭萬緒，很容易糾纏于細枝末節。想要一次性地在所有事項上達成一致，幾乎是不可能的。那要解決這個問題，作者就建議我們起草并先盡量達成一個臨時協議。這里，作者也提供了一些技巧。比如：試探：“如果讓你們公司的人處理這個部分，怎么樣呢？畢竟這是你們的專長，那樣的話，我們可以考慮把價格降到你們希望的范圍?！?/p>

提供選擇：“這兩個方案選哪一個我都很高興，為什么不從中選一個呢？”

互惠互利：“如果能夠提前完工，每提前一天你們就可以得到一千美元的獎金。”

找幫手：“我們一直在爭論如何處理化學品泄漏問題，既然我們都信任普渡大學的李教授，為什么不讓他給個建議?！?/p>

折中處理：“既然我們都了解每項研究的利弊，而我們雙方的底線只差3%，這3%我建議我們折中處理，這樣我們雙方都會滿意吧。”

這些小技巧都可以幫助我們達成臨時協議。而達成之后，就要考慮第三件事，采取下一步措施。在每一次會談的結尾，我們都應明確下一步的安排，比如下次會談的內容、確定最后的期限，制定職責等等。即便雙方已經達成最后的協議，不會有下一次會談，我們還應該采取一些保障的措施，以確保協議達成后雙方可以立刻執行。有一位談判專家就說過：“真正重要的談判是從達成最終協議開始的。”協議的價值不是體現在字面的規定上，而是應該體現在雙方履約的行為上。

到這里，作者完整地為我們呈現了整個談判的過程，來回顧一下：談判有四個重要的階段：規劃、發掘和改進以及決策。在規劃階段，作者建議我們設定目標、制定議程以及傳遞核心信息；在發掘與改進階段，我們則是要結合談判的四個要素：利益、方案、標準及替代方案，不斷地循環往復，發現雙方的利益，制定及篩選更符合雙方利益的方案。最終，在決策階段，我們要以達成最可行協議為目標，通過起草臨時協議以及安排下一步措施，不斷地推進每次會談的成效，最終達成最后的協議。

那除了對整個談判的過程深入解析，作者還在這本書的第三個部分，為我們介紹了一些實戰應用的戰術和策略。

第三部分

在談判中，我們經常會遇到對手方各式各樣的刁難，遇到刁難戰術時，我們應該怎么做呢？

可以與對方展開積極的討論，比如：“在這個問題上我感到很失望，我提了幾個方案，但你只會挑這些方案的毛病，我很想知道你心中的好方案是什么樣的？”也或者可以忽略對方，假裝對方沒有刁難你，依然保持積極的態度。另外一種方法是推遲處理。很多時候對方臨時起意，你會措手不及。這個時候就建議你推遲處理，等雙方恢復平靜，情緒不再激動的時候，再來探討這些刁鉆的問題。你可以去吃個午飯，或者將會談推遲一天，將談判放一放。另外，保持適當的幽默也是一種方法，幽默可以讓人放下戒備，讓談判顯得有人情味一些。舉個例子，在一場重要的談判中，對方采用了黑臉白臉的戰術，作者就說：“我感覺我們的談判就像警匪劇中的一幕，你們中的一些人很嚴厲，另一些人卻顯得通情達理，我覺得自己只能招供，好吧，我承認是我打劫了那家銀行。”

有的時候談判對手會把你所有的想法都拒之門外，這就是所謂的“圍籬”戰術。應對策略可以是，在談判前雙方達成一致，首先羅列方案，要確定這一階段是在創造，而不是決定采用哪個方案。如果對方開始就把你的想法拒之門外，那么可以提醒他們，你只是在提出方案，并不需要他們作出任何承諾。

還有的時候，對方會采取“大驚小怪”的戰術，無論一開始出什么價，對方都會表現得好像你出的價太離譜了，這么做是為了降低你的預期而做出更大的讓步。應對的策略有，盡量多了解他們的利益和標準，也讓他們了解你的出價所依據的標準，找到要靠的譜，大家就不會覺得離譜了。

有的時候，對方會在你以為是最后一次的會談上，突然要求你作出巨大的讓步。這種“最后一個條件”戰術是利用了你對談判即將完成的期望以及想結束談判的心理，讓你措手不及。有效的應對策略包括，向對方提問，了解他們的利益，幫助對方了解，如果此時協議不成，他們即便采取其他替代方案，也會花費很大的代價，例如浪費了雙方的時間，破壞了雙方的關系等等。并且也可以向對方溫和地公開你的替代方案。

無論是什么樣的實戰策略，作者希望我們把所有的談判都當成是一場跨文化的溝通，假定自己和對方的交流就是來到一個完全陌生的國度，最重要的就是保持敏銳、誠實以及開放。找到彼此的文化鴻溝，用理解、同理心和互相尊重搭建溝通的橋梁。

當然，在本書的終章，作者也給出了談判的終極策略，那就是：準備、準備、再準備。無論是談判的四要素，還是四個進階階段，這些方法只是為了幫助你更充分地做準備，畫出一張清晰的路線圖，找到談判創造價值的地方，找到做大蛋糕的方法。然后你要做的，就是放松走上談判場吧。