《認知三部曲之一：成長就是認知升級》分享了認知迭代的本質，就是捅破那層窗戶紙；

《認知三部曲之二：管理本質就是認知管理》分享了一個領導如何在大格局下構建對整個行業的認知體系，并從信息、時間、人的三個維度，剖析了管理之道；

《認知三部曲之三：戰略就是格局+破局》分享了大格局的認知下，升級戰略打法，積累勢能，尋找新的突破口。

《認知三部曲之一：所謂成長就是認知升級》

認知三部曲之二：管理本質就是認知管理

我曾經講過管理三段論：目標、路徑、資源。

找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。

但它有一個大前提——有判斷力。

沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。

而這種判斷力的本質，就是認知。

這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。

領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

在這個大的認知體系下，管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。

我總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。

1.一體：構建領導者的認知體系

一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大于一個隊伍，大于一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。

我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說互聯網特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。

一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，「今日頭條」就是移動上的搜索。他們不以為然，說百度有「今日頭條」不具備的即時搜索，「今日頭條」離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產品在認知上的差距。

領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。

如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理?？冃Ш推谕皇桥浜鲜侄?，核心是必須有這樣的認知體系。

所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。

腦海要有一些抽象的框架圖，比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架，看到一個點，就拿這個框架去套。

怎么建立這種框架呢？

首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題；

其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天?？纯磩e人在干什么，這很重要；

其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論，非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

就像Snap CEO說，Snapchat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式。現在它把chat去掉了，不再簡單做熟人關系，而是圍繞攝像頭建立內容，這就與Facebook非常不一樣了。

Snap讓Facebook頭疼，不是源于錢更多，或隊伍更強，而是源于對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。

2.兩翼：認知管理的兩劑良藥

大的認知體系構建之后，具體問題是否有具體方法論作支撐。

比如，事情太多管不過來怎么辦？做了那么多總被老板批怎么辦？做得辛苦不出績效怎么辦？

對此，我開了兩劑良藥：

解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好

記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。

我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。于是我不停追問自己，如果我現在讓工作時間少一半，能不能做得更好？

當我的腦海里不斷浮現這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在于自己認為太多事情都很重要。

怎么讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級。

解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先級

絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”，“忽略”就是能放棄什么。

不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎么去建立優先級？

分清優先級的前提是認知清晰。

你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的，找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。

有時候，我們思維會有盲點。原因在于：視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區別就在于思維格局。

什么是中層？什么是創始人？兩者區別就在于：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。

3.三個管理維度：信息、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系。

那么微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？

我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。

人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。

搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？

第一，深入分析對手?；〞r間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工；

第二，定期遍訪行業。了解對手，否則會失去行業認知；

第三，不斷招聘行業里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業里的認知。

一個領導者的本質就是做正確的決定。

只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫“主將無能累死三軍”，執行很難的本質，是沒有做出正確的決定。

再來說時間維度。

管理上最重要的資源就是領導人時間，時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。

我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：

時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？

獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際App市場的認知。

我作為CEO親自站臺，親自扛資料，住很遠的酒店，轉地鐵轉三次，走路還得十幾分鐘，聽起來都很辛苦。但一有展會，我就會帶人去，而且經常是規模性的?？瓷先セ诉@么多時間，但實際上建立了認知，找到了簡單的切入點。

于是，整個公司的工作都變得簡單了，反而為其他事務節約了時間。

時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎么用的？

其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什么。

講完信息和時間，回到人的維度。

一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。

首先，管理一個人，解決一大片。

我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往后，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

要簡化對人的管理，找到關鍵人。

在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標。

不要給一個人多目標，領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。

現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。

好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算，這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗，看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。

先勝后戰，勝算就在認知。

管理如是。

認知三部曲之三：戰略就是格局+破局

兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰略》。應該說，上市以來，我花在戰略思考的時間不少。伴隨獵豹前進中遇到的一些問題，我的思考也在不斷深入。

我曾經說過戰略三部曲是：預測-破局點-All in。

破局的單點，被很多人討論，但預測這件事給忽略了。然而，預測背后就是格局觀，怎么理解？

今天的移動互聯網，純粹靠一個單點爆發，已經很難了。過去十年，甚至二十年，互聯網是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業，隨便找個單點開始深耕。只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。

所以，那個時候不需要預測，需要的就是干干干！

于是，我們都覺得自己很牛，以為世界就是這樣。我們以為不斷努力努力再努力，加班加班再加班，逼瘋自己，逼死對手，戰爭就結束了，卻沒有意識到——

我們站在互聯網這個正確的格局和風口上，做什么事情都是對的，而我們正是那群幸運的豬。

不幸的是，這個世界是不連續的。

經過二十年的發展，今天，互聯網已經是一個傳統行業。風停了，放眼望去，到處是血海競爭，烏壓壓一片創業大軍。

勤奮依然很重要，但聰明的勤奮才是關鍵。這個時候，就要求我們想清楚，行業里的大風在哪里，并做出預測。

因此，你的腦海里必須有一個對于這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。哪里已經是過度競爭？哪里剛興起卻沒人察覺？三四線城市網民的不同在哪？互聯網與哪個行業，以哪種形式的結合會有機會等等。

我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。

1.戰略認知=格局思考

過去，我講過一句話，叫“現象即規律”。

現在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”

一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。

以前，我們就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作為。今天，擠進來的人越來越多，思考某個現象為什么突然生機勃勃，它背后反應的規律是什么，怎么利用這個規律幫助自己找到下一個肥沃的土壤，就變得非常關鍵了。

我曾經一度認為：美國人強調Think Different很有情懷，后來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。

因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。

創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。

今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須Think Different，而Think Different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。

所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。

2.戰略認知的兩個誤區

第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。

這是懶惰思考，不愿意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。

但事實上，整個互聯網的競爭加劇比我們想象中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。

我們老說戰略的懶惰，就這個意思?？吹揭粋€機會，撲上去?？吹搅硪粋€機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上布滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。

第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。

我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？

我基本不回，為什么？

因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123；幾個人在屋子里攢出一個聊天App，還有機會是QQ；逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多么美好的時代。

但這個時代真的過去了。

移動互聯網的App，不稀缺了，越來越少的App可異軍突起了。App呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精干靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。

只把一個單點做到極致就能創造奇跡的時代，真的過去了。為什么會出現這種情況？

歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要么看不起，要么做不來。

而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉面，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。怎么辦？

你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。

容易打的仗，已經打完了，要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然后在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。

這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？

3.舉個例子：回顧幾個破局點

先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑:

怎么產生Clean Master這一個點？

我當時覺得，中國互聯網APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。

講完后，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人硅谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎么做到的。我發現，中美之間并不存在技術代差。

于是，我開始思考，中國App能否走出去?最后我作出了一個大趨勢的判斷——中國App已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。

這個判斷做出以后，后面的事情就簡單了。

包括獵豹上市后，該干什么？

當時我的判斷是，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。

所以那時，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊，辦紫?；?，只投非純粹互聯網的早期創業項目，想知道年輕創業者在干什么，互聯網跨界到底怎么發生的。

在這個過程中，我慢慢發現了人工智能和機器人,尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的算法統一了起來，并且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。

而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什么樣子，誰也不知道，這就有機會去定義。

作為一個產品經理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基于深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。

這個行業認知建立以后，執行也就變得簡單了。

去年年初，我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啟人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品。很快大家就會看到我們即將發布的AI產品，多少也算領先了業界一步。

回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來后，你會發現，我是經過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。

如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。

所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海里有沒有一個大格局？這個大格局是什么？這很重要。

4.回到根本：怎樣做戰略？

首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。

你心中要不斷問這個問題——

在這個行業里，什么才是真正的機會？什么才是下一個趨勢？

這樣，你才有機會，才能判斷這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什么都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點，本質就不該做。

我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息后，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。

當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。

整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背后的規律。

其次，養成格局和破局結合的思維習慣。

高是什么？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點，二者缺一不可。

過去，我們太強調那個單點的重要性了。

大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎么做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。

今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？

戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自于在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在于不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。

而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠；核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。

基于這個格局認知，為自己撕開一道突破口。

簡單一句話概括——

經過充分思考和認真研究后，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。

同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。

這就慢慢理解了杰克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力，就不是一個累加勢能的點。

如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。

獵豹的路線非常清楚，那就是——以人工智能為核心的累加，以6億月度活躍用戶數據為基礎，用技術和產品的突進，完成我們整個目標。對目標沒有持續、有效累加的事情，都沒有意義。

獵豹要做的，是將人工智能跟傳統移動互聯網的業務相結合，產品創新上不斷發力，真正做出一些趕超BAT的AI產品。

回到戰略，它的本質是什么？

我認為，戰略就是一個杠桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠桿，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。

獵豹走到今天，重新回到創業，置身于一處——

于大格局之下，尋找新的破局點。

戰略如是。