任何精益轉變的首要問題是：哪些活動創造價值，哪些造成浪費？一旦你明白了這個區別，就可以開始運用精益技巧，去除浪費，提高價值創造活動的效率。

新創企業的價值不在于開發產品，而是對創建可持續業務的認知。顧客真正需要的產品是什么？為什么我們的業務會增長？誰是我們的顧客？我們應該傾聽哪些顧客？哪些顧客意見可以忽略？

靈活機動、認知為本和創新文化是一個企業的精髓。

精益創業使用“準時擴展”的方式，可以不必事先在計劃和設計上大量投資就進行產品實驗。

可持續的增長來自三種增長引擎中的一種：付費式、病毒式或黏著式。確定增長引擎，把精力投入到對業務增長最有效的地方。每種引擎需要關注不同的衡量標準、評估新產品是否成功，并列出新實驗的優先順序。

單件流可以有效的發揮小批量的效力，當我們需要執行階段性工作的時候，所謂的“批量”是指一次有多少工作從一個階段進入下一個階段。

在以流程為主的工作上，個人表現沒有整體系統表現那么重要。

以小批量工作的最大好處是能早早發現質量問題。可以讓新創企業把哪些最終可能被浪費的時間、金錢和精力降到最小。

精益創業的目的并非高效開發更多產品，而是盡可能迅速地學會如何創建一項可持續的業務。

“大批量的死亡螺旋”大批量的數量很容易隨著工作時間延長而增長，每次要把批量推進往往會導致額外的工作、返工、延誤和干擾。所以每個人都想以更大批量來工作，視圖把間接成本降到最低。

把推動式轉為拉動式與縮小批次數量，兩者對減少在制品數量均產生凈效應。在制造業中，拉動方式主要用來確保把生產流程調整至顧客需求的水平。

有人把精益創業模式誤解為對顧客需求簡單地采取拉動方式。這種假設是基于顧客可以告訴我們要開發什么產品，并且會對產品開發生產一個拉動新號，開始實施。但這并非是精益創業的運作方式，因為顧客通常不知道他們到底要什么。我們制造產品的目的是為了進行實驗，從而幫助我們學到如何建立一項可持續的業務，因此精益創業中產品開發的流程是以進行實驗的需求來拉動，從而做出回應。

只要我們定下想要測試的假設，產品開發團隊就應該盡可能迅速地著手設計并施行這項實驗，使用最小的批次數量把任務完成。要記得，雖然我們根據活動發生先后，把反饋循環寫成開發---測試---認知，我們卻應該以相反的順序來安排計劃：先找出需要知道什么，再倒回去看為了獲得這個認知，要用什么產品進行實驗。因此，不是顧客，而是我們“對顧客的假設”拉動了產品及其他功能特性開發的工作。除此之外的工作都是浪費。