假期的感覺是分分鐘被“廢”......除了錢包還有瞅瞅君的腿~

唯一值得高興又哀傷的是貓大人會騎自行車了！

活久見的是瞅瞅君為此摔了倆大跟頭！

累癱之后，意識到，拆書是一件很幸福的事情啊！

ok，咱們開始了！

兩遍~

這本書，瞅瞅君看了兩遍~

說實話，第一遍的主要作用是為了張嘴閉嘴說概念，招聘面試時拽一拽新詞“知道什么是精益么？”

NOW，咱們認真研究研究啥是“精益”哈！

目 錄

引 言 IX

第一篇 愿景

第一章 開端 003

創(chuàng)業(yè)管理 003

精益創(chuàng)業(yè)的根基 006

第二章 定義 012

誰才是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家？ 012

如果我是創(chuàng)業(yè)者，何謂新創(chuàng)企業(yè)？ 014

SnapTax 的故事 015

七千人的精益創(chuàng)業(yè) 017

第三章 學(xué)習 022

IMVU經(jīng)證實的認知 023

價值VS浪費 030

從何證實？ 032

零的愚勇 034

IMVU之外的啟示 036

第四章 實驗 038

從點金術(shù)到科學(xué) 038

實驗也是產(chǎn)品 044

鄉(xiāng)村洗衣服務(wù) 046

政府部門中的精益創(chuàng)業(yè)？ 048

第二篇 駕馭

第五章 飛躍 058

戰(zhàn)略基于假設(shè) 059

現(xiàn)地現(xiàn)物 064

走出辦公大樓 065

分析癱瘓癥 067

第六章 測試 069

為什么第一個產(chǎn)品不完美 071

視頻式最小化可行產(chǎn)品 073

貴賓式最小化可行產(chǎn)品 075

別在意那八個幕后人員 078

質(zhì)量和設(shè)計在最小化可行產(chǎn)品中的角色 081

開發(fā)最小化可行產(chǎn)品中的減速路障 084

從最小化可行產(chǎn)品到創(chuàng)新核算 087

第七章 衡量 089

為什么看似枯燥的核算將改變你的生活 089

如何實行創(chuàng)新核算——三大認知階段性目標 091

IMVU的創(chuàng)新核算 094

優(yōu)化VS認知 098

小心虛榮指標 100

可執(zhí)行指標VS虛榮指標 101

三個“可”的價值 112

第八章 轉(zhuǎn)型還是堅持 117

創(chuàng)新核算帶來更迅速的轉(zhuǎn)型 118

能實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型數(shù)量決定新創(chuàng)公司的跑道 126

轉(zhuǎn)型需要勇氣 127

“轉(zhuǎn)型還是堅持”的會議 129

轉(zhuǎn)型失敗 133

轉(zhuǎn)型列表 136

轉(zhuǎn)型是一個戰(zhàn)略假設(shè) 139

第三篇 加速

第九章 批量 146

創(chuàng)業(yè)活動中的小批量 149

小批量的實例 152

大批量的死亡螺旋 155

要拉動，不要推動 157

第十章 成長 163

增長來自何方？ 164

三種增長引擎 165

增長引擎決定產(chǎn)品/ 市場契合 174

引擎停滯之時 176

第十一章 適應(yīng) 178

建立自適應(yīng)組織 180

“五個為什么”的智慧 182

五大罪狀之魔咒 186

五個為什么的實例 190

適應(yīng)較小的批量 195

第十二章 創(chuàng)新 202

如何培養(yǎng)顛覆式創(chuàng)新 202

創(chuàng)造實驗平臺 205

培養(yǎng)管理組合 211

第十三章 尾聲：杜絕浪費 217

組織的超能力 220

長期股票交易中心 225

總結(jié) 226

第十四章 參與精益創(chuàng)業(yè)運動 227

必修讀物 228

沿展閱讀 230

致謝 233

1、關(guān)于“借口”

為什么要著重將“借口”拆出來呢？

貓大人，瞅瞅君最近發(fā)現(xiàn)你總是超級強調(diào)對方有沒有問題、注重細枝末節(jié)然后逢難就逃跑，這是個很不好的習慣

現(xiàn)實是殘酷的，殘酷到幾乎所有的失敗的借口都是現(xiàn)成的--這才很可怕

“事實本不該這樣”，可是，事實就是這樣

于是，大多數(shù)人/企業(yè)沒能支撐到大展身手的那一天

SO，別去找“借口”，愿意聽你解釋的人都是愿意善待你的人，而大多數(shù)人都不會愿意聽，也沒有時間也沒有必要聽。

就是這樣

ok，吐槽完畢。

?2、精益創(chuàng)業(yè)的五項原則

(1）創(chuàng)業(yè)者無處不在

任何事情想要成功，都不能是“想做就做”的態(tài)度

我們正處在一個空前的全球創(chuàng)業(yè)興盛時代，但是機遇中暗伏風險：

造成了我們文明中最寶貴資源的巨大浪費--對于人們的時間、熱忱和技能的浪費

?人們習慣于在自身范圍內(nèi)評估自己的工作效率

?如同最近很火的這本書中的一個很重要的觀點--★☆★“站在不可忽視者的角度思考”即：

①. 建立自我意識

《哈佛的6堂獨立思考課:精英們都在學(xué)的自我意見建立法》

②. 充分理解問題（保持動態(tài)思考的能力，不僅僅關(guān)注眼下，也要關(guān)注前因后果。）

③. 擴展角度（此事與誰相關(guān)？相關(guān)者想得到什么？我該如何幫助他實現(xiàn)目標？我希冀什么回報？他是否能提供這樣的回報？）

④.審視隱藏前提和時間節(jié)點（將時間軸納入考慮范圍之內(nèi)，才能充分理解一件事情的邏輯和關(guān)系）

⑤. 好好說話（瞅瞅君經(jīng)常犯渾，就是沒有學(xué)會啊...）

⑥. 進一步推敲和修改（獨立思考永遠不等于固執(zhí)己見啊，貓大人！）

于是乎，這個時代，人人都是創(chuàng)業(yè)者、時時刻刻都在創(chuàng)自己的業(yè)呀！

======※======

新創(chuàng)企業(yè)的目標在于弄明白到底要開發(fā)出什么東西，它得是顧客想要的，還得是顧客愿意盡快付費購買的。

即，精益創(chuàng)業(yè)是研究創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的一種新方式，強調(diào)要同時兼具快速循環(huán)運作和對顧客的認知、遠大的理想以及雄心壯志

太多關(guān)于創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計劃看上去更像是火箭發(fā)射（千里之堤，潰于蟻穴），而不是汽車駕駛（循環(huán)反饋）

我們需要的不是基于眾多假設(shè)制訂復(fù)雜的計劃，而是可以通過轉(zhuǎn)動方向盤進行不斷調(diào)整，通過這個駕駛過程，我們可以知道何時以及是否到了急轉(zhuǎn)彎時刻，我把這個時刻稱為“轉(zhuǎn)型”時刻，或者，我們是否應(yīng)該“堅持”走在當前的道路上。

在這個駕駛過程中，你總是清楚知道目的地所在

我走我走我走走走

這個期間，會有很多事件同時發(fā)生：引擎正在運轉(zhuǎn)，顧客在變化，我們在駕駛，創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)在于如何平衡所有這些活動 ?？

?（2）創(chuàng)業(yè)即管理（必須加以管理）

現(xiàn)實中，創(chuàng)新者所缺的是一種流程，把創(chuàng)新的原始材料轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸嵤澜绲耐黄菩猿删汀Ｒ坏﹫F隊建立起來，這個團隊該做些什么？采用什么流程？如何對各個階段性績效目標負責？這是一個不斷持續(xù)的過程

人? ▁▂▃? ? 機構(gòu)? ▄▅▆? ? 構(gòu)成整個組織社會 ▇█

價值是你應(yīng)得之外的部分

if 只有一個通道 你得到的不是創(chuàng)業(yè)者而是政客

if有100個假設(shè)，你需要推銷你的主張

if有500個...每個人的想法都能一一驗證，所有人都動起來，這是你才能得到一些不斷測試、學(xué)習、再測試、再學(xué)習的創(chuàng)業(yè)者

?要實現(xiàn)愿景，我們必須了解顧客真實正需要的是什么，而不是他們自己說要什么，或者我們認為他們應(yīng)該要什么

ps：貓大人的教育大業(yè)，也是如此：你真正需要的是什么？而不是瞅瞅君認為的國學(xué)、滑冰、畫畫、鋼琴、英語........

經(jīng)證實的認知，不是事后諸葛亮，也不是掩飾失敗的好聽說法，而是一個嚴肅的實證的展示過程

A、首先要靠考慮的問題：

應(yīng)該開發(fā)什么東西？

針對誰？

我們能進入并稱雄哪些市場？

我們能創(chuàng)造出怎樣的持久價值，不至于隨著競爭而侵蝕？

B、現(xiàn)實中，實踐中，你會發(fā)現(xiàn)：顧客無法告訴你他們想要什么

別看嘴，要看腿

顧客會以實際行動或按兵不動向我們揭示真相，他們可不在乎成本啥的概念

C、價值VS浪費

豐田--學(xué)會預(yù)見到浪費所在，并有系統(tǒng)地排除它們

?精益的思維方式是把價值定義為“向顧客提供利益”，除此之外的任何東西都是浪費

※當“我以為”與“顧客想要”不搭邊的時候，你的大部分行動都是浪費！--my god！

※了解顧客所需之外的任何努力都可以不要！

※經(jīng)證實的認知必須要以從真實顧客那里收集到的實證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)！

now，如何實證？？？

①樹立目標：我們的工作就是要讓企業(yè)愿景和顧客接受度相匹配

②讓所有利益相關(guān)者，包括員工、投資人和自己看見真正的進展，而非自欺欺人

★③生產(chǎn)力的正式方式不在于我們開發(fā)了多少東西，而在于我們的努力換來多少經(jīng)證實的認知

④敏感于“假設(shè)前提”的確立時點！一出現(xiàn)，就抓住，朝此方向快速行動

⑤有系統(tǒng)、有步驟的找到要開發(fā)的正確東西！

⑥最貼切的問題是“需要開發(fā)這個產(chǎn)品嗎？”和“圍繞這一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，我們能建立一項可持續(xù)的業(yè)務(wù)嗎？”找到答案也需要持續(xù)、系統(tǒng)的摸索

總 結(jié)

一項真正的實驗運用的是科學(xué)的方法：在一個清晰的假設(shè)前提下，預(yù)測將要發(fā)生的事件，接著再用實證法進行驗證

其實，大道至簡，殊路同歸~

right？

（3）經(jīng)證實的認知--它們的存在更是為了學(xué)習了解如何建立一種可持續(xù)的業(yè)務(wù)

1、精益創(chuàng)業(yè)的模式立刻提供了嚴格徹底測試這些假設(shè)的方法

化整為零--第一步，將大的愿景分解成一個個獨立的部分，其中最重要的兩個假設(shè)：價值假設(shè)和增長假設(shè)；組建員工志愿者，實施“貴賓式最小化可行產(chǎn)品”

if在組織內(nèi)找不到志愿者，那么恭喜你，是時候考慮轉(zhuǎn)型了-----瞅瞅君目前的組織既如此

2、實驗也是產(chǎn)品

首先思考以下問題：

a、顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？

b、如果有解決問題的方法，顧客會為之埋單么？

c、他們回想我們購買么？

d、我們能夠開發(fā)出解決問題的發(fā)放嗎？

一定要按照順序思考

通過產(chǎn)品公測，得到顧客的抱怨，這證明項目本身沒有失敗，項目團隊只需要繼續(xù)學(xué)習、反復(fù)試驗

我們能確定的是大致了解顧客認為自己遇到了什么問題，而不是他們“應(yīng)該”有什么問題

瞅瞅君品種繁多but沒有仔細看的其中一本...

so，貓大人，你想要什么？嘿嘿，瞅瞅君總結(jié)為：

對不？

人生就是要玩兒啊玩?......

不過，也不一定，咱可是英語課代表+班級圖書管理員呢！目標可是清華大學(xué)的老師呢！！！

繼續(xù)繼續(xù)哈~

?（4）開發(fā)--測量--認知（因為周遭的環(huán)境都是不確定因素）

在循環(huán)中把總時間縮至最短

即是從概念開始，

找出需要測試的假設(shè)（兩種假設(shè)：價值假設(shè)、增長假設(shè)）---這是創(chuàng)新企業(yè)計劃中風險最大的部分

心理學(xué)中有一種方法可以借鑒~

（ps：突然想起老胡說的：“大膽假設(shè)，小心求證”）

盡快進入開發(fā)階段--通過具有日后產(chǎn)品核心功能的最小化可行產(chǎn)品（MVP）快速驗證產(chǎn)品

通過“創(chuàng)新核算”測量--樹立階段性認知目標（“虛榮指標”的危險性和“可執(zhí)行指標”的必要性）

最后，就是轉(zhuǎn)型。

“恰逢其時其地”之外

--在于你是否有能力和工具去發(fā)現(xiàn)計劃中哪些部分運作順利、哪些部分誤入歧途，然后相應(yīng)的調(diào)整策略

不要去做“升平戲院”，它粉飾成功的表象，讓自己看上去像那么回事兒

（5）創(chuàng)新核算（需要關(guān)注那些乏味的細枝末節(jié)：如何衡量進度、如何確定階段性目標、以及如何優(yōu)先分配工作）

ps：瞅瞅君越來越確認自己選了一個好職業(yè)~就是暫時沒有干好~現(xiàn)在好好干！

A、公司增長率的影響因素有三：

單一客戶獲利率、獲得新顧客的成本，以及現(xiàn)有顧客的重復(fù)購買率

A-a、創(chuàng)新核算需要新創(chuàng)企業(yè)擁有并維護一個定量的財務(wù)模型，用以嚴格衡量企業(yè)的發(fā)展情況

A-b、人亦是重要的衡量指標

①目標：顧客具體化（最終端的顧客才是會呼吸、會思考、會做出決定購買的個體）

②創(chuàng)業(yè)者進行市場調(diào)研，有兩種危險永遠存在--跟著感覺走的總是等不及要趕緊開始、不花時間分析自己的戰(zhàn)略；另一種則是陷入“分析癱瘓癥”，無休止的調(diào)整計劃

③but，if立足點就是錯的，分析又有何用？

A-c、只要是開啟認知流程所需之外的，都是浪費

A-d、對于新創(chuàng)企業(yè)，我信奉的質(zhì)量原則是：如果我們不知道誰是顧客，我們也不知道什么是質(zhì)量

A-e、放棄對你需要的認知沒有直接用處的一切功能、流程或努力

A-f、當你在“開發(fā)-測量-認知”的反饋循環(huán)中，你比任何人推進得更快，如果這是真的，那么競爭對手知道什么都無關(guān)緊要；如果不是真的，這家新企業(yè)存在更大的問題的話，那么保密解決不了什么問題

--先發(fā)優(yōu)勢幾乎起不了太大的作用，

唯一取勝之道是比任何人學(xué)得更快。???

A-g、鍥而不舍的傳說是非常危險的

B、如何實行創(chuàng)新核算——三大認知階段性目標

B-a、創(chuàng)新核算的三個步驟：

第一，使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實數(shù)據(jù)。

第二，新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長引擎從基準線逐步調(diào)至理想狀態(tài)，這期間可能要經(jīng)過多次嘗試。

第三，轉(zhuǎn)型還是堅持？

B-b、第一步---冒煙實驗（所有的結(jié)果是真實的）

在開發(fā)原型產(chǎn)品前，公司可以使用其營銷材料先進行一次冒煙實驗。這是直接營銷中最早有的一個技巧，即讓顧客有機會預(yù)訂一個尚未開發(fā)出來的產(chǎn)品。冒煙實驗僅測量一件事：顧客是否有興趣試用產(chǎn)品。

B-c、第二步---調(diào)整引擎（增長層面）

好的設(shè)計是能改善顧客行為的設(shè)計

B-d、第三步---轉(zhuǎn)型還是堅持

新創(chuàng)企業(yè)團隊通過一段時間的不斷學(xué)習，朝著可持續(xù)業(yè)務(wù)的方向發(fā)展。

他們會看到增長模式中的各項數(shù)字，由最小化可行產(chǎn)品建立的糟糕低基準線上逐步攀升，并向商業(yè)計劃中的理想狀態(tài)靠攏。

而做不到這點的企業(yè)則會看到理想離他們漸行漸遠。

如果做法正確，即便最強大的“現(xiàn)實扭動力場”也不能掩蓋一個簡單事實：無法推動商業(yè)模式中的驅(qū)動因素，就不會取得進步。

它成為一個明確的提示，說明已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型時刻。

ps：這個判斷對于舵手來說非常重要！瞅瞅君感覺類似一種“發(fā)展曲線”~

需要不停地重復(fù)一個簡單的節(jié)奏：

建立基準線，調(diào)整引擎，并決定是轉(zhuǎn)型還是堅持！???

★在這里瞅瞅君一定要記錄書中的例子--一個惡性循環(huán)--

某個產(chǎn)品開發(fā)團隊每次努力工作，業(yè)務(wù)上卻總是不見成效。

☆一種可能：

于是受傳統(tǒng)模式訓(xùn)練的經(jīng)理人得出一個“符合邏輯”的結(jié)論：我們的團隊沒有努力工作，沒有有效地工作，或工作沒有效率。

這樣一來，一個下行的循環(huán)開始了：產(chǎn)品開發(fā)團隊從創(chuàng)意或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)那里接到產(chǎn)品規(guī)格信息，于是拼命按要求開發(fā)。當沒有得到好的結(jié)果時，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)就認定，問題產(chǎn)生的原因來自產(chǎn)品設(shè)計和實際開發(fā)之間的差別。

于是在下次迭代開發(fā)中，就盡量把要求說得再仔細一些。而當產(chǎn)品規(guī)格變得更詳細的時候，制訂計劃的流程就隨之減慢，批次規(guī)模增大，反饋延遲。

如果還有董事會或者首席財務(wù)官作為利益相關(guān)者介入其中的話，用不了多久，公司里就該發(fā)生人事變動了。

☆另一種可能：

公司手頭有客戶，但并不了解他們。客戶對產(chǎn)品功能的要求令公司的銷售團隊和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)接不暇。每個新發(fā)現(xiàn)變成了一個非要馬上解決的緊急事件。所以，那些長期項目不斷遭受干擾。更糟糕的是，公司團隊并不清楚他們所作的種種改動對顧客是否有意義。

盡管不停修改和調(diào)整產(chǎn)品，他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)一直平平。

總結(jié)：

這種消極的螺旋式流程凸顯了一大可能：公司正在執(zhí)行一項沒有意義的計劃，而且按部就班的這樣做下去（搞死為止）

so，

轉(zhuǎn)型并非僅僅是一種改變。

要記住，它是一種有組織有條理的特殊改變，用以測試一個關(guān)于產(chǎn)品、商業(yè)模式和增長引擎的新的基礎(chǔ)假設(shè)。

它是精益創(chuàng)業(yè)的核心所在，讓采用精益創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在錯誤面前百折不撓：

如果我們轉(zhuǎn)錯了彎，我們有必要的工具來發(fā)現(xiàn)錯誤，并能迅速找到另一條道路。

貓大人未來的“彎道”超車？！

C、衡量_三個“可”的價值--可執(zhí)行、可使用、可審查的衡量指標

C-a、可執(zhí)行

1、可執(zhí)行的標準是什么？

一個產(chǎn)品成績報告要可執(zhí)行的話，必須清楚地顯示因果關(guān)系。

否則就是虛榮指標。

報告必須非常清楚地說明了要得到結(jié)果，必須采取什么行動。--劃定基準線

2、虛榮指標導(dǎo)致的一個后果是好事都是我們做的，壞事都是別人做的。

3、解決之道：

可執(zhí)行的衡量指標是這些問題的解決之道。只要清楚理解了因果關(guān)系，人們就能從自己的行為中更好地學(xué)習。當人們得到了清晰客觀的評估時，你會看到，他們生來就是天才的學(xué)習者。

C-b、可使用

1、產(chǎn)品成績報告本應(yīng)是員工和經(jīng)理人用來作出決策的指南，但大多數(shù)報告都讓人難以理解。

2、對付數(shù)據(jù)濫用的兩種方法：

第一，把產(chǎn)品報告做得盡量簡單，讓每個人都能理解。記住“人也是衡量指標”的說法。

讓報告易懂的最簡單辦法是使用明確具體的單位。

同期群報告時認知階段性目標的金科玉律。

第二，指標的使用性也指更多人能方便地獲得產(chǎn)品報告。

Grockit在這方面做得非常好。每天，系統(tǒng)會自動生成一個文件，其中包括了每項對比測試的最新數(shù)據(jù)，以及其他信念飛躍式的衡量指標。這份文件寄給每位公司員工：他們的電子郵箱里總會有一份最新資料。報告排版精良簡單易讀，每個實驗及其結(jié)果都以平實的語言加以說明。--太厲害了...

C-c、可審查

1、數(shù)據(jù)會遭到質(zhì)疑：

當聽到自己鐘愛的項目是個失敗時，我們大多數(shù)人都想要責怪傳來消息的人、數(shù)據(jù)、經(jīng)理人、老天爺，或其他我們想得到的人或事。因此第三個“可”的衡量指標，即“可審查”是非常必要的。我們必須確保數(shù)據(jù)對所有員工來說都是可信的。

2、解決之道：

第一，記得“人也是衡量指標”。我們需要親自測試這些數(shù)據(jù)，在繁雜的現(xiàn)實世界中和顧客交談。這是查證報告里的情況是否屬實的唯一方法。

--經(jīng)理人必須有在真實顧客中抽查數(shù)據(jù)的能力。???

第二，在產(chǎn)品報告的創(chuàng)建中，必須確保生成報告的機制不會太復(fù)雜。只要有可能，就應(yīng)該直接從總數(shù)據(jù)中得出報告，而不是通過中介的系統(tǒng)，這樣可以減少出錯機會。我注意到，每次如果一個團隊的判斷或假設(shè)是被有技術(shù)問題的數(shù)據(jù)推翻的話，那么團隊的信心、士氣和自律精神就會被破壞。

--對于Leader的要求非常高！！！

瞅瞅君同學(xué)的問題是不僅是有硬傷啊！！！！！！YOU KNOW?!

產(chǎn)品開發(fā)團隊和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊需要共同參加每次“轉(zhuǎn)型還是堅持”會議。

? ? 3、加速-啟動引擎? ???

??一次裝一個信封--“單件流”--他之所以行之有效是因為發(fā)揮了最小批量效力

??真正衡量跑道長短的標準：?

是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)，即根本改變商業(yè)戰(zhàn)略的機會還有幾次。

這就提供了加長跑道的另一種方法：

即加速每次轉(zhuǎn)型。也就是說，新創(chuàng)企業(yè)必須設(shè)法以較小的成本或在較短時間里，完成同等數(shù)量的經(jīng)證實的認知。

?精益創(chuàng)業(yè)的目的并非高效開發(fā)更多產(chǎn)品，而是盡可能迅速地學(xué)會如何創(chuàng)建一項可持續(xù)業(yè)務(wù)。

ps：貓大人，你姥爺掛在嘴上有一句特有道理：“莫耕了別人家的田荒了自己的地”

事實也是如此，晚知道不如早知道，小批量方式將最終可能被浪費的時間、金錢和精力降到最小

要拉動，不要推動→

豐田準時生產(chǎn)模式→

只要我們定下想要測試的假設(shè)，產(chǎn)品開發(fā)團隊就應(yīng)該盡可能迅速地著手設(shè)計并施行這項實驗，使用最小的批次數(shù)量把任務(wù)完成→

要記得：

雖然我們根據(jù)活動發(fā)生先后，把反饋循環(huán)寫成開發(fā)—測量—認知，我們卻應(yīng)該以相反的順序來安排計劃：

先找出需要知道什么，再倒回去看為了獲得這個認知，要用什么產(chǎn)品進行實驗。

ps：和瞅瞅君在看的另外一本書《WOOP思維心理學(xué)》異曲同工

修心理學(xué)是必要的~

“WOOP”思維方式 ，即“心理比對”——W（愿望，Wish）→O（結(jié)果，Outcome）→O（障礙，Obstacle）→P（計劃，Plan）

因此，

不是顧客，而是我們“對顧客的假設(shè)”拉動了產(chǎn)品及其他功能特性開發(fā)的工作。

除此之外的工作都是浪費。

所以，本部分，大概是瞅瞅君最大的收獲了！

成熟企業(yè)也會遭遇相同的問題。他們過去的成功建立在一個精密調(diào)整的增長引擎之上。當引擎按常規(guī)運行，而增長放緩或停止之時，如果公司沒有培育中的創(chuàng)新后備可以提供新的增長來源，危機就會出現(xiàn)。

a、新員工制訂培訓(xùn)計劃

b、內(nèi)置的速度調(diào)控器

c、開發(fā)—測量—認知的反饋循環(huán)是一個持續(xù)過程

★d、“五個為什么”的核心精髓是把各種投入和預(yù)防大多數(shù)問題癥狀的方法直接聯(lián)系起來

從小事做起，盡量具體

委派“5個why”具體負責人

舉個例子~

△一次好的“五個為什么”討論帶來兩種產(chǎn)物，學(xué)習和執(zhí)行。

從討論中得到的按比例投入方案固然價值可觀，但其間的學(xué)習過程看似不顯眼，對開發(fā)員和整個團隊的成長卻意義非凡。

△如果不能用“五個為什么”來發(fā)現(xiàn)并解決問題的話，沮喪的團隊成員沒有不斷去問為什么，了解問題出在哪里，而是開始相互指責，把錯誤歸咎他人。

?我讓團隊采用這樣兩條簡單的原則：

1.對第一次錯誤要容忍。

2.不允許同樣的錯誤發(fā)生兩次。

ps：第一條原則鼓勵人們要對錯誤懷有同情心，特別是他人的錯誤。要記得，大多數(shù)錯誤是由系統(tǒng)缺陷造成的，而不是人們沒有能力。第二條原則要讓團隊成員開始在防范措施上按比例投入。

4、能夠取得佳績的正確架構(gòu)所具備的三種特征：稀少但穩(wěn)定的資源，開發(fā)業(yè)務(wù)的獨立權(quán)，以及與績效掛鉤的個人利益。

建立創(chuàng)新沙盒

創(chuàng)新團隊的問責

創(chuàng)新團隊的個人績效

呼...

貓大人，這就是《精益創(chuàng)業(yè)》~

對于瞅瞅君而言，

暫時處在各類眼光劇毒、人精如狐、細思極恐之周遭，

生存下去是一等一的問題

昨天，辦公室老黃牛突然發(fā)了彪（默默的砸了鍵盤），讓瞅瞅君嚇了一大跳

于是思考--何為有效發(fā)怒？

貓大人，記住：

發(fā)脾氣不能一味只顧得自己發(fā)泄，這樣你自己哭得氣喘吁吁，別人也未必見得能接受，反而會“此處白眼三千個”（貓大人語錄）

首先，你得盡量客觀描述對方怎么對你造成傷害（具體到哪個行為、哪句話）

然后，把重點放在你的感受上，強調(diào)事情的嚴重性和對你的傷害（導(dǎo)致的結(jié)果：熬夜出的工作都白費了...）

講完，就打住，

千萬不要進一步惡語指責、攻擊對方（這一點很重要！這一點很重要！這一點很重要！）

還有就是

有了憤怒的情緒，千萬不要去壓抑，

按照能量流動定律，被壓抑的東西一定會找到自己表達的出口

這個，才非常可怕！

好了，說了一大堆，瞅瞅君的意圖很簡單--

做啥事兒，都是有套路的！

找到適合自己的最佳方法，事半功倍~

哼哼哼~

就這樣。

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