很多年前，張維迎老師曾經舉過一個非常生動的例子。

假定有兩個人共同構成一個企業，他們一起生產某種商品。這兩個 人分別負責兩道不同的工序：負責第一道工序的工人需要在陽光下干 活，而第二道工序的工人則要在黑屋里工作。

在第一道工序工作的工人，到底有沒有賣力、有沒有偷懶，黑屋里 的那位工人是能夠看見的。但反過來，黑屋里的那位工人，工作有沒有努力，陽光下工作的那位工人是沒辦法監督的。 一個在明，一個在暗。

假設這兩道工序對產品的貢獻都是5元錢，這個產品最終的價值就 是10元錢。這兩道工序的工資就應該是各占一半。如果最終的產品生產出來值10元錢，那陽光底下的工人拿5元錢，黑屋里的工人也拿5元錢。

但問題是，由于黑屋里工作的工人不受監督，工作會偷懶，這時他 的貢獻可能只有3元錢，那么整個產品賣出去就只值8元錢。如果還按照對半分成的分配方案，那么陽光下的工人雖然賣力工作，也只能得4元錢；黑屋里的工人雖然偷了懶，他的實際貢獻只有3元錢，但也得了4元 錢。外面的工人虧了1元錢，里面的工人賺了1元錢，這不公平。

如果你是制度設計者，你會怎么解決這個問題呢？

大家可能會說實行輪崗，里面的人有一段時間到外面工作，外面的 人有一段時間到里面工作。但這未必實際，因為我們知道，每一份工作都需要經過長期的培訓和許多經驗的積累，我們不能有兩天在車間工作，有兩天到辦公室工作，還有兩天到廚房工作。專業分工這個假定不能改變。

大家也可能會說，能不能派一個人到黑屋里去監督？我們說不行， 因為我們所做的這個假定不能改變，即這個人在黑屋里工作賣不賣力是沒辦法監督的。

大家可能還會說，那我們通過績效考核（KPI）的辦法，來確定里面的人到底有沒有賣力，可以嗎？這個辦法也不可行，因為績效考核標準的制定本身是根據每個職位應有的貢獻來決定的，是我們先知道了每個職位應該貢獻多少，企業才會制定相應職位的績效考核標準。而在剛才的例子中，我們說在黑屋子里工作的人肯定是要偷懶的，如果他總是偷懶，那么人們就會以為，在黑屋里工作最多就只能做3元錢的貢獻，因此給里面的人的績效考核標準就是3元錢，結果他真的就做了3元錢，大家以為他已經盡力了。所以通過績效考核，還是不能解決黑屋里工作的人持續偷懶的問題。

以“剩余索取權”激勵難以監督的合作者

有一個辦法能夠很好地解決問題，那就是通過固定收入和剩余索取 權的區分來支付報酬。

每當這個企業生產出的產品賣了8元錢，這8元錢先支付外面那個工 人——那個提供的勞動力很容易被監督、衡量、計算的工人——的工資，賺了8元錢后先分給他5元錢。

外面這個工人的工資，是按照他的投入來計算的。為什么？因為他 的投入容易觀察、容易衡量、容易被監督。

賺來的8元錢，付完這5元錢的固定工資以后，剩下的給黑屋子里的人。在黑屋子里工作的人，被經濟學家稱為“剩余索取者”（residual claimant）。

剩余索取者的收入不根據他們的投入來計算，而根據企業產出—— 剩余的利潤——來計算。企業剩下多少他們拿多少，他們越努力企業剩下的就越多，他們得到的就越多。因此不需要再有人監督他們的工作，監督他們到底賣不賣力。他們自己監督自己。

企業中有很多管理工作，都屬于這種在黑屋子里工作的性質。一位 企業經理，一上班就把自己關在辦公室里，百葉窗一拉，在里面干什么誰都不知道。他給別人打電話，別人是客戶還是朋友？中午約人吃飯，是在發展 個人友誼還是發展公司關系？到了周末還到北大上EMBA（高級管理人 員工商管理碩士）班，這到底是為了提高自己的人力資本，還是對企業的發展有貢獻？誰說得清楚？永遠不可能有明確的衡量標準。

怎么辦？我們讓這種人拿企業剩下的利潤，讓他們自己監督自己。 因此在企業里，對這種工作業績很難用固定的方法來衡量的人，最好的辦法是讓他們當自己的老板，讓他們成為剩余索取者。