過去的一年，中國經濟在低區震蕩徘徊，企業的競爭不斷升級，高績效的關鍵人才成為企業在市場上的核心競爭力，所以，選撥、培養、激勵和保留關鍵核心人才是一切管理工作的重中之重。績效管理機制作為留住和激勵人才的重要手段之一，可是大部分中小型企業績效管理實施流于形式，達不到預期的效果，背后到底是什么原因呢？

經典案例

A客戶是深圳一家自動化設備企業，咨詢前人資部基于領導的需求采用全員360考核機制，360考核在實施的過程中出現三個現狀：

1、考核人在給被考核人評分時容易受情感因素的影響，評分結果不合理；

2 、員工為了不得罪人，無論是上級給下級評分，還是同事之間互評，都集中在基準值（90分），導致90%員工考核結果都在基準值（90分）水平線，如此一來，績效考核成績不一定反應其工作績效，更無法支撐戰略目標實現；

3、多個維度考核shi成本較高，使用范圍受到限制；

A客戶運用全員參與360考核，月度的考核流于形式現象非常明顯，基于情感評分，表面一團和氣，考核實際上是名存實亡。

01、為什么360在考核中流于形式的現象，還持續8年？

A客戶的人資經理曾經給某位大區經理評價時打過一次低分，并且在績效面談過程中指出這位大區經理存在的實際問題。雖然這位大區經理表面上沒有說什么，但之后這位大區經理以各種理由不配合人資經理的工作，最終兩人關系出現分裂。比如同一件事情，換其他人跟這位大區經理溝通協調就相當配合。這位人資經理苦笑著對我說，龍老師，我們的績效管理機制必須改變，不然只能做老好人或績效實施流于形式，要不然就會給工作帶來很多麻煩。

其實，在大多數情況下，員工并不清楚績效考評（非績效考核）的根本目的是什么，其主要目的是幫助員工認清自己身上的缺點，找到自己的短板，并得以尋求突破。另一方面，又因為考評人普遍存在多一事不如少一事的心態，所以在評分的時候最終選擇做老好人。因此，導致企業考核中流于形式的現象屢禁不止，不在于人本身，而在于機制。

如何避免績效流于形式現象，復盤案例找方法

B客戶是東莞有一家電器企業，每月都會由制造中心評選出一位優秀員工，獎勵1000元。評選標準是敬業精神、服從精神、學習精神、安全精神等主觀性非常強的標準。本來是用來激勵員工的措施，實施一段時間后一點效果都沒有，因為制造中心經理為了不讓手下的員工鬧事，就采用輪流制。什么叫輪流制呢？就是這個月讓A做優秀員工，下個月換做B做優秀員工，人人有份，一個都不少。HR負責人知道后找生產經理談話，生產經理說，我不想讓員工鬧事，只有在利益面前人人平等，他們才沒有理由鬧事，我也能更好的管理部門工作。

這位生產經理之所以選擇輪制方法，是因為優秀操作員的評價方法主觀性很強，難以量化。這樣就算這位生產經理是本著公平公正的心態去評估每一位員工，員工也會有猜疑，與其這樣，不如你好我好大家好。如果選擇可以量化的考核性指標取代評估性指標，比如營業額、毛利額、產量、費用率等等，評分人就沒有機會做老好人。（具體案例后續分享）

2、績效管理與企業經營效益掛鉤，讓員工把企業的事當做自己的事來干

C客戶是廣州一家燈具企業，老板無奈的向我傾訴，龍老師，我的管理干部沒有責任感，管理干部看著自己的員工上班的時候瀏覽新聞、聊微信、玩陌陌都不管不問，每周管理例會就提人手不夠，忙不過來，不知道怎么辦? 簽訂管理協議后，我們團隊幫助他采用阿米巴模式，獨立單元經營核算（具體案例后續分享）。部門負責人第一件事是什么呢？當然是立刻馬上清理工作不專心、不負責任的員工，改善生產流程等，瞬間提升生產效益。

人有兩點永遠無法改變，那就是自私與貪欲，所以，利益在哪里，焦點就在哪里，只有把人與利益綁定到一起，才能讓員工把公司的事情當自己的事情去做，只有打造好機制才能讓企業自動自發的盈利運轉。對C客戶這家企業的管理者而言，沒有考核，管理者做多做少工資都是一樣，事不關己，跟自己的利益沒有任何關系，因此他不會愿意去做壞人。如果讓他的利益與企業的經營成果掛鉤，把管理者轉換為經營者的身份再去管理部門，管理者的作用才能充分發揮最大。

3、企業的競爭就是人才的競爭，好的機制才能吸引高績效的人才

企業的競爭就是人才的競爭，只有好的機制才能讓員工從等活干到搶活干，只有好的機制才能打造優秀的企業文化。績效是企業的牽引系統，薪酬是企業的動力系統，系統化管理才能幫助企業實現經營目標。