今天我們講一個每個人都會遇到的大痛點，叫做怎么樣開一個高效的會。我在講課之前做了一個調研，調研了很多很多的同學們，就有幾個很痛的痛點，比如說會開的又長又低效，形式主義，領導還不讓走，影響其他工作，有沒有？都不敢承認，各部門，反正你們領導都沒在。開會的時候大家不配合，沉默。玩手機，剛才說有這個痛點，對吧？
同一個主題反反復復我會開了好多個事情還沒有推進。我們今天就來試試，看說能不能解決開會低效這個問題。但你可能會說我為什么要在表達課上講這個，因為本質上開會就是一次溝通，開會是完成信息交換的過程，開會的效率低，80%取決于過程中的各種溝通環節沒有做到位。這十幾年我參加了大大小小各種會，我做職業經理人的時候，自己公司天天開會，出去采訪其他企業，跟著別的公司開會。大到獨角獸、bat的會，小到很多初創公司的會，后來做投資人也要參加被投企業的各種會，現在自己創業，每天也是文山會海。
但是我可以非常肯定地告訴你，會開會的真不多，大多數會大場、小場大多數會都開成了形式主義，老板講話。員工發呆，有限的參與，但很可惜對吧，因為它浪費的是所有人的時間。大家不要覺得說我這叫帶薪開會，不是有個詞叫帶薪如廁嗎帶薪蹲坑嗎？大家覺得說好像很爽對吧，我還能拿著薪水在這里發呆。
你們的時間最值錢，時間比黃金還要值錢。所以如果你參加了一個你覺得非常浪費時間的會，它根本不是一次帶薪開會這么好的事兒。開會它本身是一次絕好的，互相貢獻智慧、集體攻克難關的時刻，開會它傳遞的是一個關系信息，表達的是什么？咱們是一個團隊的，咱們現在需要集思廣益，可是為什么那么多會達不到效果？好像我每次拉會都是帶著某種訴求，我很渴望得到一些幫助，但是達不到效果怎么辦？是為什么？我們來仔細分析一下。我不知道其實你們意識到沒有，
一次成功的會是有3個部分的，是會前、會中和會后，絕對不是只有會種。三位一體，缺一不可，一個環節缺失都會影響會議效率。我會根據這三部分來跟你聊聊，說怎么提升會議效率。
首先我們先看看職場上比較多的會議類型，一種是一般是哪幾種。我把它總結為兩種，一種叫做以事兒為導向的，就解決某種問題。比如說腦暴會，大家集思廣益一個創意決策會，就拍板做一個決策或者信息同步會，就是大家日常開的周會、約會之類的。
第二個叫做以感受為導向的會，叫裸心會，比較多大場特別喜歡開裸心會這兩種會。那我們就來看看說不同類型的會你首先要完成怎么樣的會前溝通。注意，在這節課里我首先默認你們都是會議發起人，所以我是以這個對象來講。
所以你要對會議的目的負責，但你可能說我就是一個小白，我根本不需要發起會，我都沒機會就跟著聽也沒關系。今天掌握了這些課的內容，你會成為更高效的參會者。至少當一個會你覺得他好無聊的時候，你知道發生了什么？你至少可以舉手說我們是不是可以這樣開會，那可能是你作為一個職場新人的高光時刻，因為有可能連你的老板都不知道怎么開會。好，來，以事兒為主導的會議，我們來看看。首先最重要的一個點，我們要確定會議的必要性，30%的會都是沒必要開的，我30%都說少了。
所以當你準備發起一個會，首先你先自己問一遍，這個會真的需要用開會的形式來進行嗎？開會的成本極高，開會的成本是所有參會人的時薪相乘，成本巨高。如果你可以事先跟核心的人員一對一的溝通，溝通完之后你會發現這個會不用開我可能能溝通的3個關鍵人物，我就會發現說我不用再拉上其他7個人了。因為絕大多數的會你們有沒有發現那么3個人跟他說話一堆。旁觀者。就那么3個人，你事先先確認一遍這個會我是不是必要開我要解決什么問題，關鍵的核心人員我一對一的先聊一遍，是不是我要解決問題已經可以解決了，這是你作為一個會議發起人要做的第一件事兒。
你看當這件事做完之后，你已經可能會覺得說我根本就不需要拉會了，恭喜你，你為你自己和為企業節省了一大筆成本。你的同事們都會很感謝你拯救他們于枯燥的會議當中。
如果你確定了這個會，要開的還是很重要，那么第二個點叫做你要準備主題和議程。這里我給大家句話，就是大家千萬不要指望開會能解決一片空白的問題。什么叫一片空白？就是你啥想法沒有？你覺得開會就是來解決我啥想法，沒有這個問題，或者是我只是隱約想做這么件事兒，這件事怎么做，具體要達成什么目標我一概不知。
記住，不管是腦暴還是聽建議，你要記住，如果你是會議發起人，那么最大的責任人就是你要在會前形成方案，會后優化思考。如果你自己都沒想清楚，然后你指望在這個會上大家一起做一個決策，肯定是低效的，這個人說這樣就是有道理，那個人說那樣你聽聽也不錯對吧？很多人職場很多職場人有誤區，就是把腦報會和決策會給弄混了。本來是想做一個決策，結果發現10個人提出了10個決策我聽誰的過于依賴會議做決策就推進不了工作。那我們就說我們以腦暴會舉例，如果是腦暴會，你要怎么樣能想清楚這個會議的議題和目的？
首先你上會之前就要有非常清楚的腦報方向，大家不要有誤解，以為腦暴就是大家都帶著腦袋來，一片空白的來就可以了。不是的，比如說你今天腦暴目的是為年底公司的大活動想一個創意，你的會議目的就是有效激發更多創意，對吧？那你提前要做的事是提前形成方案，私下請教一些專家或同事的意見，你提前要整理好參考方向。比如說你收集了30種中外都比較好的活動創意方案，幫助大家發散，而不是說你提前什么準備都不做，就是等大家現場給你答案。
這些都是表達手段，你看到了我說你提前找人溝通，你提前整理方案發給大家，這些都是你的表達手段。你通過這些表達手段要達成的目的是有更好的腦暴創意回來。
開決策會，決策會你要做什么提前準備你要提前想好決策，提前一對一。我一直在強調提前一對一溝通，就是你要讓其他人收到信息，獨立思考。你在開大會之前要跟關鍵人物已經完成小范圍的討論，層級越高，涉及的跨部門協作越多的時候，決策也會相應的變多。這個時候你也要帶著一些確定的觀點去，你要幫助這個會議一定是有主線的，決策想好了，大概方向想好了，但是有百分之二三十其實你不太確定，聽聽大家的意見，而不是說你什么都沒想好。
比如說如果說人力部門要拉績效會，你沒有績效方案讓大家幫你生產績效方案，這個會就是沒有準備。比如說你想做一個產品啊新的一個產品，自己沒有想法，拉一大堆人先聽聽大家的意見。如果大家都沉默，一時也想不到什么，對吧？如果大家各說各的，吵得不可開交，因為你沒有主干方向，你也不知道誰說的時候該喊停這個會就是在浪費企業成本。不要把思考和做決策的責任從你自己轉移到會議上，不要用開會來替代你本身的工作，這個是在你確定會議目的的時候就要想明白的事情。
所以我經常說，會議負責人上會之前，心里面至少要有1七八成你想好的方案，這個會才會大差不差。流程會你要準備什么？會前有準備流程，會要準備什么？提前準備好數據結構化匯報的方式。什么叫結構化匯報的方式？大家都開過周會對吧，周會前大家會拿到一個統一的結構方式說我們要匯報這幾個方向。因為你們不會開會之前老板說下星期開周會，你們都來參加匯報，沒人告訴你們匯報什么，上會之后就會非常的混亂。混亂。再看議程，我們剛才說會議要做準備，會前要有準備，會中要有議程。
議程是個什么東西？議程就是你打算怎么開這個會，這個會是每半個小時一個節點嗎？這個會還是每一個小時一個節點。這個會要討論幾個話題，這個會具體是以一種什么形式？我印象中參加過一個最離奇的會，我做投資的時候，是一個非常出名的基金公司，我們參會那個會本來是一個決策會，就是要確定他們要做一場投資行業內的一個大活動，這個活動要怎么做。開到一半大家就會發現說其實他們并沒有確定好大家對那個創意并沒有達成共識，就已經開始想怎么樣推進這個創意。
所以開到一半，主持人說主持人看到這個越來越離譜，就臨時決定說我們把這個會改成腦報會，然后用手忙腳亂改改流程，之前討的東西全都半途而廢，就開始重新想點子。可是也沒有人準備點子，想的也特別的頻繁、特別平庸。這種情況其實很多就是因為你提前沒有想好這個會我到底是個什么會，我要怎么開好，這是議程，你這到底是一個什么會。會前還有一個非常重要的準備，叫做書面發出會議通知。你們現在被要求開會，都每一次會接收到提前的書面通知嗎？
都有的是吧？這個事兒是在做一個什么事兒？因為我經常會接觸到非常多臨時發起的會，沒有會議通知，只有參會人是誰。書面發出會議通知重要的點在于你要明確參會人的預期要準備什么，參會人有哪些，會議形式是什么。比如說我參加過一個我準備最認真的會，也是做投資的時候，他要求所有的投資人在會上那個會議書面通知，要求所有的投資人在會議上必須輪圈發言，每一個議題都不去輪圈發言我想說摸魚摸不過去了，大家都在看著。好，認真的準備。
所以每一位與會者都如果能在提前了解自己的角色責任，那個會他不會溜號的。為什么人會溜號？因為這個會你給了他一個開放的空間，他可以溜號嗎？所以會議主持人有多重要？如果今天大家來聽課，你們的主管提前告訴你們，聽完要寫一個會議小結聽課小結，不太會溜號，對吧如果提前主持人告訴你們現場會輪圈發言，不太會溜號對吧？因為什么規則都沒有，所以你們是被允許可以溜號的，你只是被你們的主管送過來讓你們來學習，也沒有學習的目的，也沒有獎懲方案。
這就是一個可以溜號的現場，只能純靠我來硬拉，跟大家時刻保持眼神的交互。所以保證每個參會人都看到信息，知道你的溝通目的是什么，不要上會了說你不知道要討論什么，會前還要做一些什么準備，比如說準備硬件設備，這也是一次表達。投影儀會比什么都沒有效果好。數據化的動畫的有人提前開會的時候還準備了一個動畫，現場2分鐘放了個動畫，大家都不困了。那就會比一個人純講要好，這都是表達，都會幫助你開一個高效的會。我經常參加一些投影儀，現場調了10分鐘的會，大家就坐在那兒等10分鐘，20個人都在等10分鐘。
開會的成本是所有人的實心誠意時間，那10分鐘公司損失了多少成本？所以我說為什么要講一次開會的會，我幫所有的老板跟大家把這件事給講明白。好，這是會前剛才講的，所有一切如果都能做到，這就是一次高效的表達。
