書名《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》
作者：（美）拉姆·查蘭（Ram Charan）斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）詹姆斯·諾埃爾（James Noel）
筆記整理：白先森
大多數(shù)企業(yè)沒有針對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)創(chuàng)建相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并不是那么容易建立起來的，他們通常表現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是一整套的績(jī)效要求。然后你可以看到，評(píng)估任一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效即使可能，也將非常艱巨。如同合適的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念之于領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義一樣，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造業(yè)績(jī)。當(dāng)某人績(jī)效非常突出時(shí)，這就是他應(yīng)當(dāng)被提升到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的時(shí)刻了。
界定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)于不同層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)來說，定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與明確職責(zé)非常重要，但是這還不是全部的答案。問題是績(jī)效取決于其他人的主管評(píng)價(jià)。如果您詢問來自六家企業(yè)的六位經(jīng)理主管，他們都可能提供什么是“工作卓越”的主張，并且都很有說服力。他們可能都真心實(shí)意地想把工作做好，但是對(duì)于什么叫“把工作做好”卻又不同的見解。即使他們的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念都已經(jīng)非常明確，由這些職責(zé)所產(chǎn)生的行為以及相應(yīng)的績(jī)效也會(huì)存在很大差異。
因此，明晰的績(jī)效界定標(biāo)準(zhǔn)非常重要。缺乏這一要素就難以傳遞組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望和要求。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與平衡記分卡和企業(yè)戰(zhàn)略一樣有用，而且它所強(qiáng)調(diào)的是組織層面的績(jī)效而非個(gè)體的工作產(chǎn)出。后者一般不包含為了維持組織長(zhǎng)期發(fā)展所需的一整套要求。因此，企業(yè)必須建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)。
目標(biāo)一，涵蓋一整套績(jī)效要求的標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，想要專注于銷售、贏利、生產(chǎn)或其他任何單一的任務(wù)，已經(jīng)不再可能。企業(yè)各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都需要成為多面手。傳統(tǒng)意義上片面單一的績(jī)效，即使包括制造良好的產(chǎn)品或者創(chuàng)造銷售記錄，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更多類型和更大范圍的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，它們必須圍繞以下這些績(jī)效內(nèi)容：
1. 運(yùn)營(yíng)績(jī)效（總收入、成本、利潤(rùn)）。
2. 客戶績(jī)效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并且使客戶滿意）。
3. 領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）。
4. 管理績(jī)效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）。
5.?關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）。
6. 社會(huì)責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）。
7. 個(gè)人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）。
目標(biāo)二，包含長(zhǎng)期和短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)。
目標(biāo)三，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不同所指定的差異化標(biāo)準(zhǔn)。
通過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不是僅限于空談的理論概念。我們結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型所界定和運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)有助于組織更高速、更有效地培養(yǎng)各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了幫助你使用這些標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)趫D1-1中表示某項(xiàng)既定工作的圓圈。
圓圈內(nèi)的內(nèi)容是這項(xiàng)工作的承擔(dān)著所應(yīng)當(dāng)完成的職責(zé)，圓圈外的內(nèi)容則是他人的職責(zé)。為了進(jìn)一步說明這個(gè)概念，圓圈內(nèi)繪制了7條斜線，它們代表前面提到的七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容：運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任和個(gè)人專業(yè)能力。因此全面績(jī)效者的圓圈就如圖1-2左邊的圓圈所示。
這類全面績(jī)效型圓圈就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型培養(yǎng)工作的目標(biāo)。最常見的圓圈則是1-2右邊的圓圈，它表明，雖然某些績(jī)效內(nèi)容已經(jīng)完成，但其他的還沒有。
這四個(gè)圓圈可以用于向各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者展示績(jī)效方面的問題，幫助他們發(fā)現(xiàn)不足之處（當(dāng)然也可以用于發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)）。圖1-3說明了如何將這些圓圈作為培養(yǎng)指南來充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
（1） 當(dāng)你將某人任命到一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)績(jī)效缺口。因?yàn)樗麄儾豢赡軗碛行聦蛹?jí)上有效工作所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力 和工作理念。因?yàn)樗麄儾豢赡軗碛行聦蛹?jí)上有效工作所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。結(jié)果是他們不可能立即在七項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效內(nèi)容上都取得顯著成就。
（2） 通過教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而消除績(jī)效缺口，在七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)全面突破。
（3） 一旦他們獲得全面績(jī)效，就要考察他們，看看他們能否承擔(dān)額外的職責(zé)，能否顯示優(yōu)異的能力。
（4） 為績(jī)效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或?qū)⑵涮岚蔚礁咭患?jí)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上。如果是后者，就會(huì)看到另一個(gè)績(jī)效缺口，這就又回到了第一步。
你還需要接受下面這些假定，以確保這四個(gè)步驟有效。
當(dāng)被提升到新領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)績(jī)效缺口
不論他是不是熟練的經(jīng)理，或是在之前的層級(jí)上成就卓著，績(jī)效缺口是不可避免的，因?yàn)樗麄冞M(jìn)入了一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)階段。一旦你承認(rèn)這一事實(shí)，你就要在他們剛剛提升到新職位的時(shí)候開始彌補(bǔ)這一缺口。通過領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，你可以依照各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念提供業(yè)績(jī)方面的指導(dǎo)、培訓(xùn)和跟蹤。同時(shí)，必須告知被培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者這一點(diǎn)并且他們要愿意參加。這意味著他們足夠開放，能夠放棄一些讓他們過去成功但現(xiàn)在已不合適的工作方法和堅(jiān)守的信念。
培養(yǎng)工作必須持續(xù)進(jìn)行，知道培養(yǎng)對(duì)象取得全面績(jī)效
漸進(jìn)的提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所有人員都必須以全面績(jī)效為目標(biāo)。如果組織吧全面績(jī)效而不是某些技術(shù)方面的人力資源作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)也很容易被接受。為了增強(qiáng)有效性，企業(yè)必須愿意在領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)方面實(shí)施戰(zhàn)略性投資直至實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效。
全面績(jī)效的完成人員應(yīng)該由此受到獎(jiǎng)勵(lì)
作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本目標(biāo)，全面績(jī)效并不是想當(dāng)然那么簡(jiǎn)單。全面績(jī)效的完成者不僅應(yīng)當(dāng)接受獎(jiǎng)勵(lì)，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步指派他們一些新的重要任務(wù)，一些關(guān)鍵性問題也可以征求他們的意見。但是領(lǐng)導(dǎo)者往往愿意把大部分時(shí)間花在績(jī)效不佳的人身上，與他們一起工作并且試圖糾正他們的錯(cuò)誤。
全面績(jī)效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測(cè)試，如果他們具備這種能力就應(yīng)當(dāng)升職
超常規(guī)能力是這個(gè)人已經(jīng)完成領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)提升準(zhǔn)備工作的跡象，同時(shí)它也將進(jìn)一步促進(jìn)這一過程。人員的測(cè)試可以通過執(zhí)行其上級(jí)的某項(xiàng)工作來進(jìn)行，可以觀察他的表現(xiàn)對(duì)應(yīng)著圖1-4中的哪個(gè)圓圈。全面績(jī)效者提升得太快，級(jí)別跨越太多也是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這將使得全面積笑著變得平庸，而且這一過程難以再扭轉(zhuǎn)過來。
實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的策略
如果僅僅采用通行的培養(yǎng)方式，不大可能形成一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。尋找出績(jī)效衰退的根本原因非常重要。一旦找到了這些問題，你就能仔細(xì)地定位和消除領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的障礙物。要查明根本原因需要老板和下屬之間的頻繁溝通以及針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的系統(tǒng)分析。
策略一：從上司而不是從下屬開始
當(dāng)我們開始繼任者培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，我們要求參與培訓(xùn)計(jì)劃的人員繪制他們直線下屬的績(jī)效與安全，然后要求他們羅列出造成績(jī)效缺口的原因。令人難以置信的是，75%的原因與上司有關(guān)。例如，上司可能在錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作。他們可能管得太精細(xì)了或是與下屬缺乏溝通。我們并不是強(qiáng)調(diào)上司是導(dǎo)致所有領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績(jī)問題的原因。我們的主張是，如果你想要通過領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)提升全面績(jī)效，那么應(yīng)當(dāng)從上司開始。
同時(shí)，你也應(yīng)該意識(shí)到，組織因素（上司常常對(duì)此有一定的掌控力）也可能造成績(jī)效缺口。最常見的因素是：
1. 不合理的組織結(jié)構(gòu)。這常常是由于不必要的職能重疊造成的（矩陣機(jī)構(gòu)通常會(huì)產(chǎn)生這種重疊）。
2. 工作設(shè)計(jì)不合理。雖然已經(jīng)識(shí)別和分配了系列職責(zé)，但它們可能缺乏可行性甚至沒有任何必要性。
3. 割裂的或是不存在的流程。如果任務(wù)不能順利進(jìn)展，或是與流程有關(guān)的關(guān)鍵人物被排除在流程之外，全面績(jī)效就幾乎不可能了。
4. 權(quán)利或威望的分布不合理。承擔(dān)責(zé)任卻缺乏權(quán)力，這是一個(gè)由來已久的問題。
5. 不適合的人員配備。缺乏針對(duì)工作要求和候選人員的細(xì)致分析就會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題。
策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)
大多數(shù)人在從事一項(xiàng)不甚了解的新工作時(shí)，他們的行為風(fēng)格都會(huì)進(jìn)行短暫的調(diào)整。如果僅僅關(guān)注最初的表象，他們的理念好像是發(fā)生了變化，所以不能輕信初始的表面現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的生命力在于眾多領(lǐng)導(dǎo)者在理念方面的真正轉(zhuǎn)變。沒有這一轉(zhuǎn)變，行動(dòng)也不會(huì)發(fā)生持續(xù)變化，人們也不能成功實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的蛻變。
與理念轉(zhuǎn)變相伴的是人們?cè)敢鈴牟煌暯强创麄兊穆氊?zé)。他們必須愿意重新分配時(shí)間，改變應(yīng)對(duì)問題的方法，或轉(zhuǎn)換個(gè)人處理問題的某些方式，并且接受新的技能培訓(xùn)。用言語來表達(dá)新理念是不夠的。人們可以盡情地宣布自己愿意給直線下屬更多的自治權(quán)或者自己將從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，但是除非有實(shí)質(zhì)性的證據(jù)表明行為方面的持續(xù)轉(zhuǎn)變，否則理念就沒有發(fā)生變化。
策略三：以行為學(xué)習(xí)法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段
行為學(xué)習(xí)法是一套用來改變行為和轉(zhuǎn)變理念的工具。從領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的角度來看，它的優(yōu)勢(shì)不僅僅體現(xiàn)在技能提升方面（雖然這也是行為學(xué)習(xí)法的成果之一）。當(dāng)經(jīng)理們被置于具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中時(shí)，他們可以從中學(xué)習(xí)并且親自探索那些與他們的業(yè)務(wù)發(fā)展有益的內(nèi)容，由于實(shí)際體驗(yàn)不僅在認(rèn)知方面同時(shí)也在情感方面對(duì)他們產(chǎn)生了影響，故而他們能夠成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
簡(jiǎn)而言之，行為學(xué)習(xí)法（Action Learning）大致如下：讓同一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者組成團(tuán)隊(duì)，然后分配一向高度挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這一任務(wù)與某個(gè)重要的企業(yè)目標(biāo)相關(guān)。這些任務(wù)是持續(xù)性的，參與者需要開發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念才能成功地完成這些任務(wù)。同時(shí)，這些任務(wù)的范圍也很廣，他們涵蓋了七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容的絕大部分，即使不是全部。
從表面上看，這可能與其他基于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)活動(dòng)非常相似。以下是它們之間的差別：
1. 行為學(xué)習(xí)的目標(biāo)與構(gòu)成涉及范圍很廣。團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的主要時(shí)間用于學(xué)習(xí)（如何進(jìn)行嘉賓演講，如何做研究）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練（戶外挑戰(zhàn)）、教練輔導(dǎo)（360度反饋）以及反思。
2. 行為學(xué)習(xí)法包含個(gè)人成長(zhǎng)以及團(tuán)隊(duì)活動(dòng)相結(jié)合的真正商業(yè)挑戰(zhàn)，參與者必須認(rèn)真對(duì)待。在學(xué)習(xí)結(jié)束時(shí)，參與者通常要在某位高級(jí)管理者面前陳述所學(xué)所得，他的職位發(fā)展會(huì)受到學(xué)習(xí)過程中展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效的影響。
3. 一位教練將會(huì)協(xié)助學(xué)員參與這一過程，他可以指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并且為個(gè)人提供反饋以及指明學(xué)習(xí)和思考的時(shí)機(jī)。
策略四：立即處理績(jī)效缺口
如果允許績(jī)效缺口長(zhǎng)期存在，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)就會(huì)發(fā)生阻滯（見圖1-5）.當(dāng)某人被提升到一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)職位上升時(shí)，此時(shí)如果不迅速找到斷裂處，將會(huì)使組織成員都認(rèn)定組織并不特別重視領(lǐng)導(dǎo)的層級(jí)發(fā)展。當(dāng)組織放任管理者在低于他們應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作時(shí)，沒有人會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)當(dāng)回事。
如果出現(xiàn)了下面四種情況，就意味著出現(xiàn)了績(jī)效缺口：
1. 向過去的、自己熟悉的行為和技能求助。
2. 告訴他們的上司應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略。
3. 試圖向其他人證明他們的上司是個(gè)蠢材。
4. 總是想向所有人顯示他們?nèi)绾温斆鳌?/p>
換句話說，領(lǐng)導(dǎo)被允許做他們樂意的事，而對(duì)其他職責(zé)無動(dòng)于衷。在任何領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，這種行為都是不可接受的，并且應(yīng)當(dāng)及早發(fā)現(xiàn)和糾正。糾正的目的在于消除既定領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以外的行動(dòng)，并且鼓勵(lì)完成應(yīng)盡的本職工作。這樣績(jī)效的提升就有把握了。
留住人才和培養(yǎng)人才之間的關(guān)系
人才戰(zhàn)爭(zhēng)不僅僅限于招聘方面。新經(jīng)濟(jì)企業(yè)吸引了大量人才，技術(shù)型人才的短期供應(yīng)也日益緊張，各個(gè)組織對(duì)于挽留人才的關(guān)注程度正在不斷上升。人才挽留可能是一個(gè)薪水和職務(wù)升遷的問題，也可能與組織在領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)方面的努力密切相關(guān)。我們發(fā)現(xiàn)能夠幫助各個(gè)層級(jí)的人員實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的培訓(xùn)計(jì)劃通常是人才愿意留在組織內(nèi)部的有效激勵(lì)。員工往往更傾向于留在那些可以學(xué)習(xí)新知并獲得發(fā)展的地方。
寫在最后...
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何幫助提高績(jī)效？
第一，它強(qiáng)調(diào)了不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)之間的差別。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型明晰了領(lǐng)導(dǎo)和下屬工作范圍之間的差別，將兩者的位置擺正，并且消除了一些模棱兩可的可能性。第二領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念為找到問題根源提供了一個(gè)方案。尤其是工作理念，它是改善績(jī)效的關(guān)鍵，而這些理念通常會(huì)被忽視。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能保證工作理念始終處于中心和首要的位置。第三，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型讓管理層意識(shí)到培訓(xùn)、提供激勵(lì)以及一整套培訓(xùn)和提升員工績(jī)效方案的重要性。第四，我們發(fā)現(xiàn)，這領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以幫助領(lǐng)導(dǎo)們了解成功地接手一個(gè)新工作所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。這些信息能夠促進(jìn)他們的角色互換。第五，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為領(lǐng)導(dǎo)們提供了一個(gè)促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，它不僅僅可以讓經(jīng)理們幫助他們的直接下屬，還可以幫助那些正在尋找有助于組織績(jī)效飛躍的愿景和方案的領(lǐng)導(dǎo)。第六，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以使適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力和適當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容匹配起來。它還能強(qiáng)化一個(gè)準(zhǔn)則，那就是領(lǐng)導(dǎo)的能力必須要根據(jù)工作要求的變化而變化。這一轉(zhuǎn)變是績(jī)效提升得驅(qū)動(dòng)力。
