內容簡介

本書詳細剖析了人們在溝通上常見的盲點，并提供了許多立竿見影的談話、傾聽、行動技巧。說的切中要點，讓對方清楚知道你的看法，是一種能力；說的圓滿得體，讓對方自動反省，是一種智慧。運用本書提供的技巧，不論是多么難以應對的局面，你都能夠以事半功倍的效率輕松面對。

作者簡介

Kerry?Patterson，2004年，凱瑞獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行為領域的杰出貢獻。凱瑞在斯坦福大學從事組織行為方面的博士研究工作。

Joseph Grenny是一位知名主題演講師，也是在企業變革研究領域從業20多年的資深顧問。此外，他還是非盈利組織Unitus的共同創始人，該組織致力于幫助世界貧困人口實現經濟自立的目標。

Ron McMillan是一位廣受好評的演講師兼企業咨詢顧問。他是柯維領導力研究中心創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。羅恩和眾多企業領導合作過，其中既包括一線經理也包括財富500強企業高級總裁。

Al Switzler是一位著名咨詢顧問兼演講師，為財富500強中數十家企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。艾爾是密歇根大學行政開發中心講師。

譯者序

要掌握兩大原則即可圓滿的解決關鍵對話問題：明確自己的對話目的，即我們希望通過對話實現什么目標；在對話過程中始終注意維護安全感，即讓對方毫無心理壓力的和你展開溝通。

第1章 何謂關鍵對話

溝通最大的問題在于，人們想當然的認為已經溝通了。—蕭伯納

關鍵對話有三個特點：

雙方的觀點有很大差距；

對話存在很高的風險；

對話雙方的情緒非常激動。

第2章 掌握關鍵對話

當我們面對重要問題保持沉默時，我們的生活便開始上演悲劇了。—馬丁路德金

BOSS提出一個方案，沒人敢反對，凱文卻在這個時候表態了，他的話很簡單：我能和你討論一個問題么？……除了凱文之外，大家都毫無例外的認為擺在他們前面的只有以下兩種選擇：1.當面反對，把老板惹惱。2.沉默接受錯誤決定，不管公司遭殃。

成功對話的關鍵在于相關信息的自由交流，即雙方愿意公開坦誠的表達自己的看法分享自己的感受。在和對方展開對話時，每個人都自己的感受和觀點，對話高手的做法是努力營建一種安全氛圍，讓雙方都愿意向共享觀點庫中添加信息。此時他們并不會同意所有看法，他們只是努力做出一種保證，保證雙方都能開誠布公的表達任何意見。隨著大家對各自不同方案理解的加深，他們會在彼此之間建立信任感。

共享觀點庫能讓人們團結起來，對決策目標深信不疑，能主觀上積極的投入決策的實施過程中去。只有當對話者開誠布公的共享看法時，他們才會實現觀點的自由交流。違心服從的人仍然保留著自己的看法。避免迫使人們接受我們的觀點，以及沉默不語。

第3章 從“心”開始　如何確定目標

怒不可遏時的話語是最令人后悔的表達。—安布羅斯比利斯

改變錯誤的觀點，即認為我們的苦惱是由他人導致的。正如我們認為別人應該做出改變一樣，我們能夠啟發激勵和塑造的人只有一個，就是自己。對話高手非常清楚自己希望從對話中獲得什么，從來不做傻瓜式選擇（非黑即白似得選擇）。和那些錯誤的認為只能逃避或對抗的問題解決者不同，對話高手認為，無論出現多么棘手的情況，對話永遠都是一種可行的選擇。

在受到攻擊時，我們的思維短路，忘記鼓勵大家向共享觀點庫添加信息的目標，轉而希望戰勝對方，懲罰對方或是尋求安全港灣。錯誤做法：糾正事實，抓住細節狡辯，指出對方的漏洞。一心只想著給對方制造痛苦。逃避對話，盡量保持面子上的一團和氣。

首先，關注你的真實目的。審視自己真正目的是什么？留意你的目標是否出現了變化。我希望自己，我希望對方，我希望我我們之間的關系，實現什么目標？要想實現這些目標我該怎么做？控制好的你身體。

其次，拒絕做出傻瓜式選擇。對話高手在拒絕傻瓜式選擇時會提出新的選擇，轉而尋找更有意義的對比說明。首先，你應當闡明自己的真正目的。其次，說明你不想實現的目標。最后，給自己提一個更復雜的問題，把前兩步結合起來。留意你是否總是告訴自己必須在說實話和顧面子之間，在成敗之間做出兩極化選擇。

第4章 注意觀察　如何判斷對話氛圍是否安全

沒有一個無賴認為自己是無賴，自知之明簡直是一種美德。—韋達

必須關注內容和原因，如果你能弄明白對方生氣，保留自己觀點，沉默以對的原因，那就能想辦法把他們拉回到正常對話中來。

學會關注安全問題的信號

當對話從正常討論變成激烈爭執時，你就應該注意了。只有在安全的對話氣氛中，你才可以暢所欲言。其實人們不會因為你表達的內容感到氣憤，他們表現出抵觸情緒是因為他們在對話中失去了安全感。因此，問題的關鍵并不在于對話內容本身，而在于對話的方式和氣氛。我們要面對的第一個挑戰就是觀察對方的安全感是否出現危機。

不要讓安全問題把你引入歧途。當對方感到失去安全感時，他們會表現出令人氣惱的舉動。這時你應當這樣考慮：哦，原來他們感到對話氣氛不夠安全，我要想辦法提高他們的安全感才行。把沉默和暴力表現理解成對方失去安全感的信號。

沉默

沉默包括任何有意拒絕觀點的交流行為，這種方式幾乎從來都是逃避潛在問題的方式。掩飾是指對問題輕描淡寫或有選擇性的表達觀點。逃避指完全避開敏感話題的行為。退縮指徹底退出對話機制。

語言暴力

暴力包括任何試圖迫使，控制或強迫對方接受自己觀點的語言行為。控制是指脅迫對方按照你的思路考慮問題。貼標簽是指把某些人或某些觀念貼上標簽，把他們是為具有某種特征的一類人或事物。攻擊就是希望為對方制造痛苦，貶低和威脅對方。

第5章 保證安全 如何讓對方暢所欲言

一句話說得合宜，就如金蘋果在銀籃子里。—《圣經》

只要能及時發現安全危機，你就可以暫時退出對話，營造安全氣氛，談后隨心所欲的和對方討論任何問題。暫停對話，營造安全，返回對話。

共同目的—對話啟動的因素

關鍵對話會出錯并不是因為對方不喜歡對話的內容，而是因為他們覺得對話內容表明你有不軌意圖。因此，安全感的第一個條件是共同目的。努力關注共同的出現危機的信號：自我防御，沉默，無端指責。強調共同性，尋找共同性。

相互尊重—對話持續因素

對話能成功維持嗎？互相尊重是對話持續的因素。當人們感到不受尊重時，他們會變得非常情緒化，從恐懼變得憤怒異常。思考對方覺得我是否尊重他們。你能尊重不愿尊重的人嗎？在對話中尊重感的喪失通常是因為我們認為對方和自己不同，是完全不一樣的兩種人。如果我們能把對方看成和自己差不多的人，這種感受就會消失。

暫停對話后該怎么做

發現相互尊重或共同目標出現危機時，有三種有效的應對技巧：道歉，對比說明，創建共同目的。在必要的時候道歉。當你犯下傷害對方的錯誤時，你應當道歉。

利用對比法消除誤會。對比法是一種是非型陳述，其結構包括：打消對方認為你不尊重他們或抱有不軌企圖的誤解（否定部分）。確認你對他們的尊重，明確你的真實目的（肯定部分）。對比說明并非道歉，可提供背景和平衡。

“準確的說我不想讓你認為我對你的工作表現不滿意，我希望能跟你繼續合作，我認為你的表現不錯，不過工作準時對我來說很重要，我希望你能在這方面做出一些改進，如果你能在這個方面稍加關注，其他方面就沒問題了”（糖和鞭子，創業維艱里說這方法過時了）當對方誤解你的目的時，千萬不要在這個問題上和他們爭論。正確的做法是利用對比法消除誤解。

創建共同目的

當你感到對方和你的目的不一致時，應當暫停爭議對話，關注對方的目的，創建共同目的。

積極尋找共同目的。做出單邊承諾，表示你愿意繼續進行對話。你必須同意和對方取得一致，假設和對方具有共同目的，要想停止爭論，我們必須摒棄這種想法：我們的選擇是絕對最好和唯一正確的，如果達不到這個目的我們永遠不開心。

識別策略背后的目的。對話陷入僵局的原因在于雙方目標不一致。在達成共同目的之前，你必須先了解對方的真正目的是什么。

開發共同目的。你發現對方的目的之后，會意識到你們的目的存在共同之處，這時只需提出共同策略即可。通過關注更高層次和更為長期的目標，你可以找到超越短期妥協的新選擇。

第6章 控制想法 如何在憤怒、恐懼或受傷的情況下展開對話

問題不在于你如何玩游戲，而在于游戲如何玩你。

實際上他人是無法讓你陷入某種情緒的，是你制造了自己的情緒，是你讓自己感到害怕，煩惱或氣氛。產生負面情緒后，要么控制它，要么被它控制。正是因為你覺得這種情緒既合理又正確，因此不愿意嘗試改變或是質疑這種情緒。

感受是由你的想法制造的

在他人的行為和我們的感受之間的確存在著一個中介環節，行為本身無法也不會造成情緒反應。中介環節是一種心理狀態：在觀察到對方行為之后，產生某種情緒之前，我們在大腦中構思的想法或情節。我們會對觀察到的事實賦予某種意義，猜測這種行為背后的動機。

所見所聞—主觀臆測—形成感受—展開行為，有能力主觀臆測的是且僅是我們自己，這就表明，如果能構思不同的情節，我們就可以控制自己的情緒。想法是我們判斷失誤的基礎，它是我們對事實作出的解釋。即使你意識不到這一點，主觀臆測還是隨時在你的腦中發揮作用。他搶我功勞—他覺得我好欺負—收到傷害—暗中攻擊。

一系列事實片段的組合會讓我們形成無數的想法。只要控制了想法的構思，我們就可以免受它的影響了，先控制自己的感受，然后才能控制自己的行為方式。

控制想法的技巧

【行為】關注自己的行為表現，詢問：我是否表現出沉默或暴力應對的方式？

【感受】確定行為背后的感受，詢問：是什么情緒導致我做出這種行為的？

【想法】分析感受背后的想法？詢問：產生這種情緒的想法是什么？

【見聞】尋找想法背后的事實，詢問：這種想法的形成有何依據？

不要把想法和事實混為一談。通過關注行為把事實和想法區分開來。通過關注那些過激措辭來審視自己的想法。

留意三種常見的小聰明：

受害者想法—“這可不是我的錯”這種想法會把我們變成無辜的受害者，基本模式是對方是錯誤的邪惡的，自己是善良的正確的，多數對話中，你提出受害者想法時，目的是要掩飾自己在問題中的責任。

大反派想法—“這都是你造成的”我們把問題歸咎于對方的邪惡目的，然后正義凜然的告訴每一個人。我們會夸大自己的無辜，會過度強調對方的錯誤或愚蠢之處，完全忽略他們身上任何善良中立的意圖和突出的表現。注意雙重標準。

無助者想法—“這事我也沒辦法”我們總是認為自己無力做出任何積極努力或表現得有所幫助。面對對話中的問題，我們認為根本沒有有建設性的解決方式，以此當做自己不愿作為的借口。當我們把對方的行為視為習以為常和難以改變的習性時，無助者想法就很容易出現。

為什么會產生這些錯誤想法？它們符合實際情況，它們讓我們擺脫困境，它們能為我們的言行不一提供借口。

有人超車插隊，你下意識的加速堵上前面的空間。你想：別想超我車，你這白癡我都排了這么久。你應該留意事件出現的先后順序，你是先認為那司機自私然后才決定讓他不插隊的嗎？當然不是，在你為自己的自私行為尋找借口之前，你根本沒有理由認為對方是自私的。也就是說，在你做出錯誤行為之前，你是不會在大腦中虛構這些小聰明式的想法的，你之所以氣惱是因為自己的言行不一。

當我們不肯承認自己的錯誤時，便會固執的認為問題是對方引起的，我們是無辜的，事情根本沒有辦法解決，而不是關注自己的作為。當我們想要需找借口而不是解決問題時，便會在大腦中虛構錯誤的想法。尋找借口絕不是我們真正的目的，但為了掩飾錯誤我們會表現得這樣做很正當。

改變主管臆測

意識到自己正在為錯誤行為尋找借口時，對話高手會暫停交流，努力改變錯誤想法，構思正確想法。所謂正確想法，指的是那些可以引導積極情緒的想法，因為只有積極的情緒才能導致對話等健康的應對方式。

把受害者變成參與者。如果你發現你把自己描述成受害者，問自己：我是否故意忽略自己在這個問題中的責任？這個問題可以幫助你面對事實，讓你意識到自己也是造成問題出現的一部分原因。要想改變錯誤想法，第一步是在你的描述中添加重要的事實。你的同事總把無聊工作交給你，但你沒提到每次老板夸你有責任感你都笑的合不攏嘴。

把大反派變成正常人。如果你在對話中把對方視為險惡小人，問自己：一個理智的正常人為什么會這樣做？詢問這樣一個問題，目的并不是要為對方的錯誤行為尋找借口，如果他們的確有錯，我們可以以后找機會解決。學會把對方當做正常人來對待，目的是改變我們自己的錯誤想法和情緒。實際上隨著經驗的積累和技巧應用的成熟，慢慢的我們會越來越不關注對方的行為目的，不再沉浸于尋找對方邪惡動機的徒勞游戲，而是關注其行為會對我們造成的影響。

把無助者變成行動者。如果你發現自己在對話中總是抱怨無力改變事實，你可以問自己這樣一個問題：我的真實目的是什么？希望為自己，他人，為我們的關系實現什么目的？要實現這些目的現在我該怎么做?你應當公開誠懇有效的和對方討論問題，而不是肆意抨擊對方，為自己尋找借口。

第7章 陳述觀點 如何循循善誘而非獨斷專行

在有人稱其直言不諱時反問，還有人比我更直言不諱嗎？—多羅西帕克

分享爭議性觀點。菜鳥表現有兩種，一是自顧自說不顧他人感受，二是完全沉默，讓對話失去意義。

維持安全感。自信，可以和任何需要討論問題的人談論任何需要解決的問題。謙遜，既對自己要表達的觀點感到自信，又會意識到對方的看法也是有價值的，無須時刻證明自己是對的。技巧，兼顧坦誠和保證對話安全。

綜合陳述法。維持對話意味著，不管你多么懷疑對方，在對話中都不能破快對他們的尊重，同樣你也不能用威脅和指責的方式破壞對方的安全感。想想你真正的目的是什么以及如何通過對話實現這些目的，不要將倉促做出的判斷付諸行動。

分享事實經過—說出你的想法—征詢對方觀點—做出試探表述—鼓勵做出嘗試

內容方面的技巧

分享事實經過，事實是最不會引起爭議的內容，是最具說服力的內容，是最不會令人反感的內容。你應當以事實為基礎，并告訴他你由此得出的結論，讓對方設身處地的為你著想。

說出你的想法。你應當表現得自信，不要堆積問題，注意安全問題和使用對比方法。不要為你的觀點道歉，使用對比法的目的是不在看法問題上打折扣，而是要確保對方準確的理解你的意圖。

征詢對方觀點，鼓勵對方陳述他們看到的事實，產生的想法。

方式方面的技巧

做出試探表述。目的是說明這只是我們不成熟的想法，絕不是板上釘釘的事實，要推動觀點的交流，而不是強迫對方屈從于我們的意志。鼓勵對方說出不同的看法，堅持這樣做，直到他們真正理解你交流的意愿。

軟弱：我覺得很不好意思跟你提，可是……

強硬：好啊，你連你媽煮的雞蛋都信不過！

不卑不亢：我感覺到你好像不信任我，是這樣嗎？如果是，我想知道我做錯了什么？

強烈的信念

當我們感到必須強迫接受自己的觀點時，通常是因為我們堅信自己是對的，別人是錯的。這樣做是在自欺欺人，為自己找借口。

如何做出改變？首先關注自己的行為，對問題本身越關注，你就越難以做出正確的行為表現。其次，緩和你的做法。表現出寬容的心態，假定對方的觀點也有價值，請他們說出看法。最后控制你的表現，放棄你強硬立場和絕對化的表達，但不要放棄你的觀點，調整好表達策略。強硬的表達會招致抵觸情緒。

第8章 了解動機 如何幫助對方走出沉默或暴力狀態

說服別人的一個最好方法是用你的耳朵—聽聽他們在講什么。—迪恩拉斯克

了解對方的動機

自我審視，做好傾聽的準備。真誠，好奇，堅持，耐心。人們的看法可以迅速轉變，但強烈的情緒影響并不會馬上消退。

鼓勵對方探索行為模式。這次對話是發生于對方行為模式末端的（所見所聞—主觀臆測—形成感受—展開行為）。在幫助對方回顧其行為模式時，我們不但能抑制自己的反應，還可以回到情緒產生的根源去解決問題。

四種傾聽手段：詢問觀點，確認感受（你好像對我很生氣），重新描述（你看看我的理解是否正確），主動引導。

如果對方觀點錯誤怎么辦。我們的目的是了解他們的看法，理解并不等于認同。

你的應對方式

當他們的觀點和你的看法相距甚遠時，你該如何應對呢？贊同，把同意的看法表示出來，然后繼續展開對話；補充，我們不同意的只是一小部分，“你說的沒錯，我還注意到……”比較，你要做的不是指控對方的觀點錯誤，而是承認你們的看法不同，“我覺得我們的看法有些不同，我來說明一下。”

第9章 開始行動 如何把關鍵對話轉變成行動和結果

每個人都有能力選擇不作為。—塞繆爾約翰遜

決定如何決策

雙方在決策之前先決定如何決策，千萬別把對話當決策，對話是獲取雙方觀點的過程，但并不表示他們一定會參加決策行為。為避免期望值遭到破壞，我們必須學會區分對話和決策。

權限分明時的決策。當你有管理權時，應當由你決定采用哪種決策方式；權限不明時的決策。所有參與者都必須說出自己的看法，包括由誰做出最終選擇一事的看法。

決策的四種方式

命令式。通常在外部力量對我們施加命令或我們主動將決策權交給他人的情況下發生。選擇這種方式時，我們的任務不是去決策，而是執行決策。在主動交出決策權的情況下，我們要么認為問題無風險，要么認為決策者具有能力做出正確選擇。

顧問式。決策者在做出選擇之前要傾聽他人意見。顧問式是一種有效獲得觀點和支持，同時又不會影響決策過程的決策方式。

投票式。投票式適用于強調效率的場合，你只需在幾種現成的方案中挑選一個即可。在面對幾種合理方案時，投票式是最節省時間的方式。

共識式。決策者必須討論到所有人都取得一致意見。好處是帶來高質量意見，壞處是浪費時間。適用于高風險復雜問題和每個決策者都必須支持最終選擇的問題。

如何選擇

在對四種決策方式進行選擇時，你應當考慮以下問題：

關注者。確定那些人想參與決策，哪些人會受決策影響。

知情者。確定哪些人具備做出最佳決策的能力。

支持者。確定哪些人在決策中會以管理者的身份對你表示支持。

參與者。你的目的應當是讓最少的人參與又獲得足夠的支持。

布置任務—決策執行環節

當你的決策涉及多個參與者時，任務布置不明會造成一定的行動混亂，你應當考慮以下四個因素：

行動人。人人有責等于沒人負責。如果不把任務明確到每個行動者，你的決策很可能落到無人執行的下場。分配任務你必須明確每個行為人的姓名，說明每個人具體負責什么工作，誰是管理者對整個工作負責。

行動目標。必須說明要完成的具體任務。在分配任務時，必須說明想要實現的每個細節目標。

行動時間。缺少時間期限的任務目標根本不會激勵人們的行動欲望，相反只會帶來一堆問題。

檢查方法。分配任務時必須強調對決策的執行情況進行檢查的頻率和方式。通常情況下，你只需在實施過程中進行階段性檢查即可。

記錄你的工作

把各種結論，決定和安排的細節詳細記錄下來，注意說明每項任務的行動人，行動目標和截止時間，在任務實施過程中你應該在關鍵點核對自己的記錄，然后對任務實施情況進行審核。

第10章案例分析（略）

第11章綜合應用　關鍵對話的準備和學習工具

無論面對什么話題，無論面對什么對手，我都能在辯論中勝出。大家都知道這一點，聚會時都躲著我。為了表示尊重，他們根本都不邀請我。—戴夫巴里

兩大法寶

注意觀察，善于改善對話技巧的人總是不停的問自己是否還在對話框架；營造安全感。

如何準備關鍵對話

我讓人感覺我的目的是什么？我的真正目的是什么？怎么才能實現這些目的？我希望怎樣，不希望怎樣，怎樣做到？我陷入沉默或暴力狀態了嗎，對方陷入沉默或暴力狀態了嗎？我是否建立了共同目的，是否保持了彼此尊重？我的想法是什么，我是否忽略了自己在這個問題上的責任？我是否對對方觀點完全開放，我討論的是不是真正的問題？我是否積極了解對方看法，我是否努力避免不必要的不合？