關于「解決問題」，每個人都希望能學會一招萬用萬靈的通用公式。

現在的信息時代，有了很多便捷的平臺提供資料、模型，減少自己琢磨的時間。但無論掌握了多少工具，讓人頭疼的就是問題之間的錯綜復雜——如果解決問題A，另外一個層面的新問題B就會冒出來，真是“子子孫孫無窮匱也”。

這種牽一發而動全身的無解，在2年前做一個K12線上社群平臺時感受最強烈。

當一個平臺功能越來越復雜時，你優化了功能A的體驗，幾天后會發現，另外幾個關聯的模塊，反而因為功能A的優化而出現新問題。

學習了L先生智識營第五課「問題解決法」后，我也開始意識到遇到問題時，總是習慣性地趕緊想“解決對策”，而忽略了「定義問題」、「分析問題」。

前兩步沒做好，后面的解決方案要么是兩難抉擇，要么是治標不治本。

某種意義上來說，問題不算是被真正解決掉，更像是被暫時掩蓋掉。

具體而言，就是：

1.?把腦海里下意識的問題當成真正的問題去解決，一開始的方向就走偏了。

2.?分析問題只是簡單的拆解，缺乏從結構上去厘清相互關系、次重點。

所以今天的學習心得，也主要圍繞這兩點來分享。題外話，因為“選擇對策”是第七課的內容，所以會在后面學到這一章的時候再嘮嘮自己的想法。

說明：

文章和圖示是自己學習「L先生說智識營」課程后的思考筆記，用于穩固、復習知識。

并非完整詳細的的原課程內容，有興趣了解全部的朋友可以自行去上課~

一、「思維圖筆記」

1. 本圖是用Draw.io繪制，文末免費分享完整圖示。

2. 如需使用，支持Process On在線編輯，請在電腦端打開。

https://www.processon.com/view/60110ec9e0b34d1f2ccb92a1

二、學習心得

第一步：定義問題

1.? 厘清真正的問題，才是“解決方案”的開始。

工作中，最不缺的就是別人直接指出某個問題：

“banner標題不夠突出。”

“文章主題不夠深度。”

……

但這些下意識想到、第一眼看到、未經思考的問題，就真的是那個要對癥下藥解決的真實需求嗎?

就像《思考快與慢》里面提到的認知偏差：當面對難題的時候，我們往往會對相對簡單的問題進行回答，卻忽略了自己已經置換了原始問題這個事實。

即大腦天然會避開復雜的、難以解決的問題，而是被自動化思維影響找出最省力的解決方案。

當別人指出“banner標題不夠突出”時，只針對這個層面去思考，最簡單的就是“放大字號”。

但導致「不夠突出」是指「視覺」而是「文案吸引力」呢？如果是后者，無論如何放大標題的字號，都仍然不夠。

因此，不要吝嗇于花時間研究關鍵/本質問題是什么，這或許是真正解題的開始。

2. 如何定義真正的問題

課程里對問題的定義就是R2（理想結果）與R1（現狀）的差距。

初看感覺似乎問題也沒那么難定義啊，但難的就是R2（理想結果）有千千萬萬且沒有絕對的好壞，那如何評判、選擇最合適的R2呢？

對此，課程提出了兩種技巧，分別為5WHY法和360°審問法，其中我個人非常推崇360°審問法。

【5WYH法】

就是不斷地審問初始問題的關鍵動機。因為正如上文所言，腦海里第一浮現的問題，很大程度是基于經驗而「默認成立」的假設。

例如下圖舉的例子，初始問題的產生是想要公司公眾號能發布一篇好文章，但經過層層的追問，會發現每一層的推理并不完全成立。

實際上經過追問，發現提問人對公司公眾號運營的理想結果是促進銷售，僅僅只考慮寫一篇好文章是不夠的。

【360°審問法】

看到這個技巧的時候，我真是驚呼太貼合職場的溝通場景了！

尤其是在內容營銷崗位，既要滿足領導對文章撰寫的需求，又要向設計同事提出排版設計需求。

無論作為需求滿足方還是提出方，總會遇到一個問題——提的建議太寬泛。例如：

覺得設計同事的排版沒突出重點，說不好看顯得主觀，具體說怎么改又因為不專業被鄙視審美有問題。

領導給自己的寫文章提出的建議就是“太平淡，再改改”，繼續追問有沒有具體意見，領導只回復“再想想”，對此完全無從下手。

這種建議（即理想結果）都是很寬泛、抽象，且不同崗位的人在自身專業背景下，對事物的理解角度都不同，導致實際溝通很難有結論且往往變成無效的爭吵。

這個360°審問法的價值就在于給出一個通用框架，可以讓所有不同背景的人在同一個框架下討論——如何“將抽象問題拆解成可感知的具體問題”。

以后有人提出文章太平淡，就可以逐步引導對方給出更具體的思路，例如具體哪一個因素平淡，對方認為有趣的標準/例子是什么。

同樣，在給別人提需求的時候，也要有意識地去細化自己的具體意見，如給設計師反饋建議時，不要再一句“我覺得不好看”或者“指手畫腳要怎么設計”。從內容傳播的目的、可參考的例子去探討，設計師才能真正Get到你想表達的需求。

有效的溝通除了希望別人理解自己，也要主動踏出一步去理解別人。

第二步：分析問題

1. 什么才是分析問題？

找到真正問題后，接下來是找到對應的結論。似乎一切都很順理成章，甚至會自認為已經分析過問題了

事實上，「分析」這個過程完全被經驗塑造的「慣性」完全取代了。

以「banner標題從視覺上看起來不夠突出」為例，來看看兩種思路的不同：

A.?直覺結論（沒有分析）：看起來不夠突出，那就加大字號。

B. 理性分析：

① 視覺上的突出包括：

- 字號大小。

- 顏色對比度。

- ……

②?選擇哪一種調整的標準

-?不影響其它元素的展現

-?不破壞原有設計的布局

- ……

從這個例子可以發現，當找到問題后，我們基于習慣快速得出某個“顯而易見”的解決對策或許是對的——僅在這個問題跟過去具有極高的相似性前提下成立。

然而不同問題的背景、場景、限制條件總是千差萬別，大腦卻依然習慣傾向找一個簡單的答案和捷徑，缺乏理性剖析的猜想，這本質上就是一種偷懶。

這也不難理解為什么有些企業的管理層會出臺一些反人性的制度——比如避免上廁所刷手機，就粗暴地給上廁所計時。這就是缺乏分析能力，只會從最簡單的表面去找對策。

什么才是分析呢？L先生分享了一個流程，簡單而言就是：找出所有可能的原因→檢驗哪些原因成立→找出最關鍵的。下面重點講講WHY?Tree，即拆解原因。

2.?分析包括拆解元素+梳理結構

分析這個詞想想真的很玄妙，從字面上意義而言，就是將整體拆解成局部即可。

按照金字塔的MECE原則進行拆解似乎不難啊，但實際上能否厘清元素的組成結構也很重要。

上化學課的時候就學過同是碳元素，但結構不同組成的物質特性差異極大——軟乎乎的石墨和硬梆梆的鉆石。

那從工作的角度而言，我個人理解的「結構」可以指內在邏輯、重要性排序、組成形式等。

例如：

內在邏輯：AIDA理論模型的每個環節Attention（引起注意）→Interest（誘發興趣）→Desire（刺激欲望）→Action（促成購買），相互之間的邏輯關聯是什么？

重要性排序：品牌年度推廣10個項目中，哪些時最核心的，對今年KPI貢獻最大的，哪些是次要的？

組成形式：制定內容營銷策略的時候，應該是以客戶類型還是使用場景來劃分？

拆解元素是【分】，找到結構是【析】。整合成一句話就是「以一定結構來拆解元素」，才是分析的過程。

尤其是在資源有限的前提下，你策劃了一個推廣活動，或者你能想到20類活動內容，但對達成某一推廣目標而言，需要分析出核心與次要。例如有些是基礎工作（沒完成活動都無法展開），有些是雪中送炭（為活動效果貢獻80%作用），錦上添花（可做可不做）……

那或許有人疑問，分析結構和邏輯是否按自己想法來定就行呢？

答案也是“沒那么簡單~”。因為許多理論模型都是需要通過科學定量、定性分析進行歸類歸因。

所以通常我們都會選擇現成的工具模型來分析問題，包括L先生的課程也分享了一些常見的商業模型（見圖示）。一方面節省自己拆解梳理的時間，一方面也是大師們已經通過研究排除掉了無意義的內容。

那理論模型是直接套用就行嗎？

3.?先理解分析工具的邏輯，才能避免生搬硬套和無效的結論

網上一搜關于營銷相關的分析工具和模型，輕輕松松都能搜出二三十個出來。但如果只是直接套用分析，會發現結論都很表面、千篇一律，甚至這個理論已經不適合現在的市場環境了。

在以前做咨詢的時候，經常會用到「戰略地圖」這個工具來為客戶分析業務的戰略路徑。

戰略地圖分四個層面：F（財務目標）、C（客戶價值）、I（關鍵流程）、L（所需資源），具體如下：

① 根據企業財務目標找到實現利潤的人群。

②?這些人群的需求是什么，產品能提供的價值。因為滿足了這些需求，客戶才會貢獻利潤。

③?為了創造這些客戶價值，需要完成哪些項目工作。

④?為了實現項目效果，公司還需要提供哪些內部資源。

⑤?標注出每一層個元素之間的聯系，例如哪些項目支持哪些客戶價值。

看著很簡單，直接套進去逐層填充內容即可。但在沒有充分理解戰略地圖這個工具誕生的背景、內在的邏輯情況下，就會面臨著以下問題：

「怎樣判斷這個戰略地圖是合理的？」

「不同層的內容之間的關系是連線越多越好嗎？」

「每一層的內容怎樣選出最核心的？」

……

這些問題才是使用工具分析的關鍵，沒有厘清這些邏輯，那這個工具就只是一個讓內容排版起來好看的框架，而無法起到幫你分析的作用。

三、總結

學習這一章的時候，總會想起工作時對應的場景，尤其是項目會議時大家對一個問題吵得臉紅耳赤。

回想起來，很多時候都是大家對問題的定義都沒達成共識，就趕緊開會商討怎么解決，或是做策劃案的時候，也沒分析清楚就開始定方案。

出發前覺得做太多準備浪費時間，于是總是急急忙忙的想要出發，走到半路卻發現選錯了路，重新出發時，耗費的時間并沒有比做準備時的少。

但我們是真的沒想過好好準備——想清楚問題是什么、分析問題的邏輯嗎？

不排除有些問題確實想太多不如先執行試錯。

但也必須承認，有部分原因針對就是因為“大腦太懶”。當問題太復雜時，慣性思維就是不愿意停下來想想。

大腦愛省力是漫長進化過程中的選擇，但或許我們也應該多哄哄它，讓它別那么怕麻煩吧~哈哈

四、附錄：思維圖

請在電腦打開，避免手機端清晰度被壓縮。