“向康熙學(xué)戰(zhàn)略”第二篇 “君臣之道” ——萬里之始，智擒鰲拜
轉(zhuǎn)眼間，康熙已經(jīng)十六歲了，自登基之后，到此期間，三藩割據(jù)，向朝廷要糧要銀；鰲拜肆意圈占大量土地，致使民不聊生，盡管魏承謨幾番上奏彈劾鰲拜，但鰲拜也經(jīng)常與魏承謨互懟，首輔大臣索尼則持中立態(tài)度，兩邊都不得罪，并建議由蘇克薩哈對(duì)兩人都進(jìn)行徹查。
康熙母親的祭日也已到來，祭祀過后，孝莊太后便問康熙朝廷事處理得如何，康熙說大臣們對(duì)他很恭敬，他聽政時(shí)不懂就問，不同意就忍，大臣們什么事都瞞不了他，讓孝莊太后放心。
孝莊太后又仔細(xì)詢問當(dāng)天早朝的時(shí)候四位大臣為何吵起來，康熙便把情況向孝莊太后反映。孝莊太后贊揚(yáng)索尼會(huì)做人——各打五十大板，兩邊都不得罪。并進(jìn)一步問康熙這是壞事還是好事？康熙說是壞事。
但孝莊太后否定了他的說法，并與他一一分析，因?yàn)閮蛇呄喑植幌拢瑑蛇叾嫉醚稣袒噬希梢宰尶滴踔还馨舶卜€(wěn)穩(wěn)地聽朝。康熙越是“少說話，話越少”，大臣們就越摸不透他的想法。
孝莊太后告訴康熙雖然天下人總是膜拜觀音菩薩，菩薩也從來都不說話，但人們卻不敢欺負(fù)菩薩，因?yàn)槠兴_什么都知道。
這一番話，使康熙茅塞頓開，堅(jiān)定地對(duì)孝莊太后說：“孫兒也讓他們供著。”
覺｜管理，要懂人心，更要洞察人性
從康熙登基伊始，為了確保皇位和統(tǒng)治的穩(wěn)固，順治特地挑選索尼、鰲拜、蘇克薩哈、遏必隆四位為輔政大臣。順治為康熙上位精心挑選的四位輔佐大臣雖說在理政上面幫了康熙大忙，可是這也為康熙埋下了禍根……
鰲拜仗著功高蓋主，暗地里結(jié)黨營私，逐漸一臣獨(dú)大。而鰲拜，自然也就成為康熙治理大清之路上的第一道難關(guān)，正所謂萬里之征，始于鰲拜。
盡管康熙已經(jīng)登基，孝莊太后依然會(huì)在早朝之后，以探討和指導(dǎo)的視角進(jìn)行復(fù)盤。因?yàn)樾⑶f太后知道，這樣潛移默化地教導(dǎo)，加上康熙年幼時(shí)就表現(xiàn)出來的過人才智，到康熙親政的時(shí)候，一定可以成為一位合格的皇帝。
孝莊太后教導(dǎo)康熙的一番話，也是一個(gè)教授的過程，而教授的主要內(nèi)容，正是康熙要掌管清朝的關(guān)鍵——帝王心術(shù)。如果將其與現(xiàn)代的管理作比較，帝王心術(shù)就如同現(xiàn)在流行的“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”，也就是我們常說的“領(lǐng)導(dǎo)力”。
從這段話中，我們看到的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是統(tǒng)治者對(duì)大臣們心理和行為的把握，其判斷的基礎(chǔ)是則是基于大臣們對(duì)日常朝廷事務(wù)處理及態(tài)度之上的。
企業(yè)的管理中，不管是基于人的員工管理、團(tuán)隊(duì)管理，還是基于事的目標(biāo)管理、流程管理，都需要管理者擁有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，離不開管理者在管理工作開展過程中的點(diǎn)滴積累，也需要管理者對(duì)人心、人性的洞察與審視。
學(xué)｜從“忍”到領(lǐng)導(dǎo)力的升華
提到領(lǐng)導(dǎo)力，想必大家都不會(huì)陌生，要想成為卓有成效的管理者，領(lǐng)導(dǎo)力是不可或缺的一部分。從孝莊太后與康熙的交流中，我們可以借鑒領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。
在我們大多數(shù)的認(rèn)知當(dāng)中，“皇帝”在古代是掌握生殺大權(quán)，把握國家命脈，是古代封建社會(huì)站在食物鏈上最高端的頂層人物，簡(jiǎn)直就是一言堂，大臣們不順其義，很有可能就會(huì)被拉出去斬首示眾，以維護(hù)君王的尊嚴(yán)。
根據(jù)順治帝的遺照，因?yàn)槔^位的玄燁尚且年幼，由索尼、蘇克薩哈、遏必隆、鰲拜四大臣輔政。四輔臣聯(lián)合輔政的局面并未維持很久，他們之間的矛盾和斗爭(zhēng)日益公開而激烈起來。在四人中，逐漸專擅實(shí)權(quán)的是鰲拜。他平時(shí)已表現(xiàn)出居功自傲，盛氣凌人，但受“顧命”之初，尚能謹(jǐn)慎從事，履行誓詞。然而，不出三年，他就暴露出驕橫和專權(quán)的野心。他位在最末，不甘人后，處處越位抓權(quán)，實(shí)際政局并不受康熙帝直接掌控。
在此后的幾年間，鰲拜越來越膨脹，以輔政大臣為幌子，限制這康熙帝的活動(dòng)，清朝簡(jiǎn)直成為了他的一言堂。但是小皇帝也不是好惹的，也許是出生在帝王家的緣故，康熙從小就明白敵人的強(qiáng)大，需要小心謹(jǐn)慎的暗中發(fā)展自己的勢(shì)力，為后續(xù)鏟除鰲拜做準(zhǔn)備工作，小小年紀(jì)居然進(jìn)退有度。
孝莊對(duì)康熙的培養(yǎng)傾注了大量心血，經(jīng)常給康熙講述清太宗皇太極當(dāng)年創(chuàng)業(yè)大清國的故事，激勵(lì)他將來要秉承祖先英烈之風(fēng)，成為有抱負(fù)、有作為的人物。康熙是孝莊皇太后輔佐的第二位皇帝，她一直以帝王的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格訓(xùn)練康熙，教育他要“寬裕慈仁，溫良恭敬”，甚至連一舉一動(dòng)都要“儼然端坐”，中規(guī)中矩。
康熙跟孝莊太后描述朝廷事務(wù)處理的時(shí)候，說自己“不懂就問，不同意就忍”，這里提到的一個(gè)要點(diǎn)是“忍”。康熙的“忍”是真的因?yàn)椴恢绬幔课幢亍？滴醯摹叭獭笨梢宰屇切┛赡芡{統(tǒng)治的大臣放下防備之心，也可以讓能夠處理該事的大臣主動(dòng)站出來，給康熙留出足夠的空間。
同時(shí)，從管理的角度來看，康熙的“忍”其實(shí)是授權(quán)的另一種表現(xiàn)形式，是被動(dòng)授權(quán)。但康熙的背后是孝莊太后的主動(dòng)授權(quán)，孝莊太后并不是每件事情都親力親為，而是授權(quán)給他人，讓有能力或者以后將肩負(fù)責(zé)任的人去做，當(dāng)被授權(quán)人力所不能及的時(shí)候，孝莊太后則是旁敲側(cè)擊地指導(dǎo)被授權(quán)人，教給他們做事的方法。
管理者要從中要學(xué)的是，如何確保自己既能充分授權(quán)，又能防止自己在關(guān)鍵的時(shí)候還能上手，同時(shí)還要充分地指導(dǎo)員工，讓他們學(xué)會(huì)解決問題的方法和思路。
思｜領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)，為企業(yè)培養(yǎng)明天的人才
孝莊太后提出或?qū)嵤┑母闹炫兴{(lán)批、康熙早朝聽政、與康熙討論早朝中大臣們行為等一系列措施，都是為了更好地幫助企業(yè)將合適的人配置到合適的崗位。而在世界500強(qiáng)中，就有這樣一家企業(yè)，為了更好地選人用人，他們不僅采用了“人才九宮格”，還創(chuàng)造性地提出了“接班人計(jì)劃”，這就是GE。
2018年10月1日，通用電氣公司（以下簡(jiǎn)稱GE）宣布解雇公司CEO約翰·弗蘭內(nèi)里，取而代之的是董事會(huì)成員勞倫斯·卡爾普。這一決定，也是GE首次打破延續(xù)一百多年的接班人內(nèi)部培養(yǎng)傳統(tǒng)，而這就不得不提GE著名的“接班人計(jì)劃”。
在GE發(fā)展歷程中，將接班人計(jì)劃推行得最好的，無疑是杰克·韋爾奇（1981年-2001年，擔(dān)任GE董事長(zhǎng)兼CEO）。早在退休七年前，杰克·韋爾奇就已經(jīng)開始籌備接班人計(jì)劃。
源于GE接班人傳統(tǒng)——衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成功的標(biāo)志，既要看他在任期內(nèi)創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，還要看他是否為自己選拔出一名優(yōu)秀的接班人。這一制度最大的益處在于，持續(xù)確保GE在每一個(gè)關(guān)鍵崗位都能后繼有人。
通常來說，GE接班人計(jì)劃分為5個(gè)步驟：
1、由現(xiàn)任總裁，在卸任前8年啟動(dòng)接班人計(jì)劃并擬定候選人名單；
2、開啟接班人職務(wù)鍛煉計(jì)劃，讓公司董事會(huì)對(duì)候選人全方位地了解；
3、在第一次擬定的候選人名單中進(jìn)一步篩選和考察；
4、由公司董事會(huì)確定下一任接班人最終人選；
5、現(xiàn)任總裁的帶領(lǐng)未來接班人度過適應(yīng)期。
為了更好地選出自己未來的接班人，1993年底，杰克·韋爾奇成立“未來CEO考察、培養(yǎng)、甄選委員會(huì)”，并親自掛帥。杰克·韋爾奇推動(dòng)委員會(huì)對(duì)未來的CEO列出一個(gè)詳細(xì)特征清單，其中包含愿景、誠實(shí)、價(jià)值觀、領(lǐng)袖氣質(zhì)、公平、經(jīng)歷等多項(xiàng)特質(zhì)。
最終，經(jīng)過層層選篩，杰夫·伊梅爾特成為最終人選，接替杰克·韋爾奇成為GE新一代掌門人。
管理者應(yīng)該經(jīng)常思考的是：當(dāng)前的人才管理和培養(yǎng)做到位了嗎？如果要培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，還需要做哪些努力？
但其中最重要的，是杰克·韋爾奇在GE接班人計(jì)劃中“列舉未來接班人特質(zhì)”，這一步對(duì)于人才的培養(yǎng)特別關(guān)鍵，同時(shí)也是在促進(jìn)管理者思考：我的企業(yè)究竟需要怎樣的人才。這也是人才培養(yǎng)的終點(diǎn)，以此為目標(biāo)，才能找出企業(yè)人才培養(yǎng)與預(yù)期目標(biāo)之間的差距，確保人才培養(yǎng)有效進(jìn)行。
而對(duì)于管理者自身，我們同樣也應(yīng)該檢視，樹立正確的認(rèn)識(shí)，首先要明確的，就是人的兩種類型：有能力的人、有能量的人。
有能力的人，指的是能夠自己將事情做好；能量指的是能夠號(hào)召更多人把事情做好，能量能賦予人們一種積極奮進(jìn)的精神，讓人們能夠以最好的一面去面對(duì)任何困難和挑戰(zhàn)。
其實(shí)，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來說，重要的是能力還是能量，是不言而喻的。但值得注意的是，能力和能量是天敵，如何理解呢？
通常情況下，能力越強(qiáng)的管理者能量越差，因?yàn)榭偸强吹絾T工不如自己的地方。類似的管理者往往也成為員工的痛苦之源，這也是今天在中國企業(yè)中，很大的痛苦，特別是微小型企業(yè)，其管理者都是一群能力超強(qiáng)的家伙，而且他們還在不斷地學(xué)習(xí)。
而對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家來說，究竟是能力重要還是能量重要呢？答案應(yīng)該是第二個(gè)——能量。就像我們經(jīng)常說的電視劇《亮劍》，只要進(jìn)入了李云龍這個(gè)團(tuán)隊(duì)，士兵們都會(huì)被賦予一種亮劍精神，在任何時(shí)候面對(duì)困難都像狼一樣。
行｜因材施教中的平衡之術(shù)
企業(yè)最大的成本是沒培育好的員工！一個(gè)企業(yè)如果沒有一支超強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，沒有一支具備感恩心態(tài)、極具忠誠度的團(tuán)隊(duì)，即使有再好的戰(zhàn)略、再好的戰(zhàn)術(shù)也都將無從實(shí)施！
GE的接班人計(jì)劃和孝莊太后對(duì)康熙的培養(yǎng)，無時(shí)無刻不在向我們傳遞著這樣一個(gè)信息：對(duì)于不同類型的人才只有因材施教，才能找到最佳的培養(yǎng)方法。
合理的分工，讓生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)更明顯，對(duì)于管理者領(lǐng)導(dǎo)力地培養(yǎng)同樣也需要提前進(jìn)行不同的分類。我們可以借助一些人才測(cè)評(píng)工具，比如典型的DISC人才測(cè)評(píng)。
DISC人才測(cè)評(píng)將人的性格用五種動(dòng)物（老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹、變色龍）來加以區(qū)分，經(jīng)常有人就此提問“到底哪種類型的人適合做管理者”，其實(shí)，五種類型的人才都適合做管理者，為什么呢？因?yàn)椴煌愋椭皇钦f明這個(gè)人性格、處理事情的方式、風(fēng)格不同而已，并不是代表這個(gè)人不適合做管理者。
第一種類型是主動(dòng)理智的老虎型（即D型），其管理風(fēng)格類型是指揮控制型，喜歡將什么事情都抓在自己手上。與這一類型的人溝通，就需要“誘之以利”，這也是孝莊太后在和四個(gè)輔政大臣間溝通時(shí)使用的策略。
第二種類型是孔雀型（即I型）性格的人，主動(dòng)感性是其主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們多會(huì)通過影響他人來領(lǐng)導(dǎo)他人。溝通上要“許之以名”，也就是給到對(duì)方稱贊、榮譽(yù)、名義等能凸顯對(duì)方的因素。孝莊太后的許之以名是在與大臣們溝通時(shí)，多次囑咐大臣們將康熙當(dāng)作自己親孫子一樣愛戴，其實(shí)就是在心理上提高大臣們預(yù)期，因?yàn)槟芤詫O兒稱呼康熙的人，普天之下也只有兩個(gè)人——孝莊太后和她丈夫。
第三種類型是考拉型（即S型），這一類型的人被動(dòng)感性，管理風(fēng)格上多以支持為主，是典型的團(tuán)隊(duì)型工作者，與其溝通的最佳方式是動(dòng)之以情。孝莊太后的動(dòng)之以情在于她會(huì)多次與大臣們強(qiáng)調(diào)“我們本來就是一家人”。
第四種類型是貓頭鷹型（即C型），也叫被動(dòng)理智型，貓頭鷹型的人，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是現(xiàn)在流行的教練技術(shù)型，很多人覺得這是管理的最高境界。簡(jiǎn)單說，就是管理者幫助員工樹立目標(biāo)、厘清規(guī)則，讓員工快速去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。跟貓頭鷹類型的人溝通時(shí)，要曉之以理，這也符合貓頭鷹型的“聰明、完美主義”特質(zhì)。
識(shí)別員工的最佳成長(zhǎng)期是一個(gè)系統(tǒng)的工程，不僅要深入分析員工的各種知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)，還需要通過一些有針對(duì)性的管理手段進(jìn)一步驗(yàn)證員工是否處于最佳成長(zhǎng)期，在驗(yàn)證的過程中給員工搭建一個(gè)與之相匹配的工作平臺(tái)。員工在整個(gè)平臺(tái)運(yùn)行的過程中需要給予幕后的引導(dǎo)，讓其駛?cè)肼殬I(yè)最佳成長(zhǎng)期的快車道，最終在成就員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織效益的共贏。
孝莊太后囑咐康熙“凡事要多看、多聽、少做、多思”，其中主要運(yùn)用的就是平衡之術(shù)，利用大臣之間的矛盾讓他們相互制約，共同為康熙服務(wù)。
教｜職位可以授予，但權(quán)威需要建立
不同的管理者，他們的溝通風(fēng)格各不相同。同樣對(duì)于大臣們，孝莊太后更多時(shí)候運(yùn)用親情，康熙則主要用利益。而在GE的接班人計(jì)劃中，杰克·韋爾奇是多種方式并用。
其實(shí)，就像康熙和GE的接班人一樣，不管是皇位，還是企業(yè)管理當(dāng)中關(guān)鍵職位，職位可以授予，并且操作起來也極其簡(jiǎn)單。但是，與職位相應(yīng)的權(quán)威，卻是要靠管理者自己去樹立的。不管是皇位還是管理者權(quán)威的樹立，共同的基礎(chǔ)，都是建立信賴感。
對(duì)此，孝莊太后用自己的行動(dòng)，給我們做了很好的“教學(xué)示范”，主要有兩點(diǎn)：第一，以大義的名分，將事情做到名正言順，這樣方能不落人把柄，于情于理都能合情合理；第二講規(guī)矩，并以身作則，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”，管理者以身作則，才能防止“上梁不正下梁歪”。
——文章節(jié)選自“大師兄點(diǎn)評(píng)清三大帝”第一部《向康熙學(xué)戰(zhàn)略》，新書首發(fā)預(yù)售中，歡迎聯(lián)系預(yù)訂！
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