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咋一聽“共同愿景”，我的理解是一個團隊或者組織中達成的共同愿望。它的建立當然是有能夠凝聚人心，將一個團隊引領向一個不斷優化和自我超越的方向發展。閱讀后我感受到了自己紙上談兵式的個人幻想與客觀現實的巨大差距。
? ? ? ?首先我看到了自己很難在一個團隊中，與團隊建立一個共同愿景，而且在工作中自己更多的狀態也僅僅處于順從狀態，其中形式化順從的成份不低。當然這里有自己個人的防御與長期由心而發的怨念有關，也與目前我們過分強調服從的體制化工作環境有關。另外就是開始體會到在實際操作中共同愿景的探索與建立，以及在團隊運作中各種變量的出現，對于共同愿景可能造成的不同程度的影響。我開始從共同愿景的角度去看世界、看自己。也從自己的視角開始看到看共同愿景的價值與力量。
以下是我的摘錄和筆記：
一、什么事共同愿景？
? 共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人們內心愿力，一種由深刻難忘的影響力所產生的愿力。
? 個人愿景是人們在自己頭腦里的圖景和畫面，而共同愿景則是整個組織中的人們內心的圖景。
? 對于學習型組織而言，共同愿景至關重要的，因為它是學習實踐的焦點，也是其動力來源。
共同愿景能夠凝聚團隊成員的能量，并且在背景極其多樣的員工中創造了共同的認同感。
沒有共同愿景就沒有學習型組織。沒有真心渴望的目標，大家沒有奔頭，維持現狀心態的影響力就會壓倒一切。而我們有了共同愿景，就更有可能敞開心懷，暴露自己的思想方法，放棄深層成見，認識個人和組織的缺點。
二、建立共同愿景的修煉：
1、激勵個人愿景：創造一種氛圍，以利于激發個人愿景。在分享自身愿景的同時鼓勵大家分享各自的愿景。
2、從個人愿景到共同愿景。每個人分擔著對整體的責任，而不只對自己的那部分負責。
3、愿景的源頭其實并不重要，它得到分享的過程才是關鍵。想建設共同愿景的領導者，最終還必須不斷分享自己的個人愿景，而且還要準備問一個問題：“你愿意跟隨我嗎？”一名有想象力和遠見卓識的領導者，就是在保持心中愿景的同時，解決日常問題。
4、P213 經驗表明，真正比分享的愿景，需要不斷的溝通，大家不僅要自由表達夢想，還要學會如何聆聽對方的夢想。聆聽需要有非同尋常的開放心胸，愿意理解各種各樣的想法，不是說必須犧牲我們對“更大事業”的愿景。相反，我們必須允許許多種愿景共存，聆聽所有個人愿景，以找到超越和整合各種愿景的最佳行動路線。正如一位成功的CEO所說：“我的工作，從根本上說，就是聆聽組織想說什么，然后確保把它明確有力地表達出來?！?/p>
三、對愿景的幾種態度：
1、承諾投入：想要、志愿實現愿景；創建任何必要的“法則”（構架）
2、報名加入：想要、志愿在“法則的內在精神”范圍內做力所能及的事。
3、真心順從：看清了愿景的好處，會做任何分派做的事，而且會多做；遵守“法則的嚴格字義”，是“好兵”。
4、形式順從：大體看清了愿景的好處，會做分派做的事，但不會多做；是“還不錯的兵。”
5、勉強順從：看不清愿景的好處，不過還不想為它丟掉飯碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且還明確表示：他并不是真心合作。
6、不順從：看不清愿景的好處，不愿做分派的事；“我不做這個，你不能強迫我做?！?/p>
7、冷漠：既不反對，也不贊成愿景；沒興趣，沒干勁兒；“到下班時間了吧？”
四、正面愿景與負面愿景
? ? 激勵組織的根本能量來源有兩個：恐懼和愿望。
恐懼的力量驅使負面愿景——恐懼可以在短期內實現非凡的變革
愿望的力量驅動正面愿景——愿望則可以持續不斷地成為學習和成長的源動力。
五、共同愿景與第五項修煉
人們對愿景的熱情不斷提高的正反饋過程，遇到了不斷增加的多樣化、分歧和限制愿景傳播的負反饋過程，形成兩者相互作用，這是增長極限模式的經典結構。
在增長極限模式的各種結構中，要發現杠桿作用點，往往要通過理解限制因素、理解引發負反饋作用的隱性目標或規則。在上述例子中，探尋各種不同的愿景并發掘深層次共同愿景的能力，就是我們所說的限制因素。
六、共同愿景與系統思考
共同愿景畫出我們想要創造的未來圖景。系統思考則揭示我們如何創造了我們目前的現狀。
隨著組織成員開始學會觀察現行的政策和行為是如何塑造了大家的現實，就會產生一種新的、更肥沃的愿景生長的土壤。一種新的信心來源出現了，它植根于對塑造現實的各種影響力的深度了解，從哪里可以找到影響這些影響力的杠桿。
