老大終于被我罵走（xǐng）去專心找錢找資源了，正式授權我管理企業。由我負責架構制度設計、愿景戰略分解、以及這100來人的溝通協作、能力培養、文化認同...等等等等。
給了我可分享企業利潤的許諾，沒說多少我也沒問。即使低于人才市場上“空降兵”的價碼，也夠我玩很久成長很久了，也會有不坐班、公司出錢讀研等等特權一樣的福利了----若站不穩被攆走，反正格局感已打開，大不了到新企業再鞠躬盡瘁半年，“職業經理人”的價格也是我現在薪水的double以上了。
大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里。
理順一個非制造業非金融業的百人組織，在技術層面對我而言挺簡單的。
畢竟是從IT/互聯網服務業到傳統服務業。
從制度上、流程上、效率上、溝通協作能力上、數據處理并分析找破局點上，互聯網企的思維格局和方法論對該公司現狀而言就是全方位碾壓式的降維攻擊。
但，誰也不會認為“經營管理權”只靠技術和手藝吧，尤其是在中國。
“權術”的核心是玩人。
中層經理那邊都好說，“壓不住”優秀的下屬、留不住新人、缺乏協調資源的能力和意識、遇事只會找老大等等，都是小事。
能要我半條命的，是老大的創業搭檔。
她是個邊緣人格，就是傳說中的心理咨詢師殺手，誰離她近、誰想幫助她成長，誰就會被她精神折磨得要死要活。
----人格矯治在心理治療業可類比心臟移植手術，比那還麻煩，因為對咨詢師是有風險的，好轉或惡化她都會攻擊你的。
之前老大讓她管理企業內部，結果就是3年來事無大小都由老大直接負責。
老大的管理感也不好，這家公司都不能稱其為“組織” “團隊”，每個人和每個人之間的溝通都是斷裂的。員工離職率一直100%，項目拓展能力為0全靠吃老本。
所以說該行業就是離錢近，換個行業，公司早被她弄死了。
現在，真正負責經營的人，一邊想抽她想弄死她一邊又要維護股東權威讓她融入又絕不能聽從她的昏話的人，從老大變成我了。
我剛剛找到點兒應對她的“感覺”：
像老大一樣傾聽她的攻擊、嘲笑、譏諷、羞辱、貶低、指責、輕蔑、想一出是一出的幻覺、沒法落地的臆想、孩子氣的異想天開、隨時冒出來的奇怪念頭。然后要夸她你好聰明好有智慧，上天入地無人能比，你最棒最棒最有道理了----然后去堅持執行我認定對組織有益的事。
我家老大在這種令人頭昏腦脹的干擾中，沒能把企業運營順利，但我真心佩服他。我知道大不了我撂一句媽的智障勞資不干了就解脫了。作為大boss這種想法都不能有吧。
不過如果我家副總是個精神正常人格完整的人，她就能理順組織了。或者，沒她在決策層添亂的話，隨便誰多看本書上上心就搞定了，這么“容易”的運營管理崗也輪不到我啊23333。我感謝她給我機會，卻也哀其不幸怒其不爭，德不配位，必有災殃啊。
中層經理們對“制度約束”的排斥、對“只有老大最懂我們處境最懂行業所以我們找他，我才懶得和外人從頭解釋現在我的環境和需要呢，直接找老大問題立即解決，你來是給我們添麻煩”的抵觸，我可以視之如常平心靜氣。都是可預測的組織行為，解決這些問題，有套路有方法論的。親愛的副總小公舉帶給我的精神折磨和位置認知的困擾，才讓人隨時想哭、隨時想跪、隨時想撂一句you can you up啊你特么除了找茬你還會啥。
然而，隨時想哭隨時想跪的同時，也有種奇妙的東西在心里瘋長，它叫做掌控感。
我曾是討好型人格。曾覺自己的命運操之于人，曾毫無力量。
我聰明又乖巧，背后的信念是“我必須足夠好、我必須給你利益，我才是有價值的。”
我只有支持好我的上級，讓他認可我的價值，我才能獲得更多的歷練機會，我才能學習更多、成長更多；
我只有照顧好我部門的小伙伴兒，讓他們信任我認可我的價值，我才能獲得組織影響力。
但現在，被賦權的是我。有權力去認可或否定一眾人價值的人是我。可生殺可予奪可掌控他人命運的人是我。
若我認可某人的價值，我可為她按部就班地安排晉升機會，她為組織做一件事，我讓她提升一次組織影響力；
若我不認可，我就可以拆她的提升之路為流水線的斷環，讓她忙忙碌碌操持亂七八糟的瑣事，掠奪她的工作成果令她此生職業止步于初階管理崗，仍會被包括她在內的成員認為我是給她好用模板工具的大神、安撫她焦躁情緒的善人，殺人不見血。
這是“權力”的迷人之處。
掌控感。
于是我終于敢去判斷他人“對我有無好處”了，而不是總在問“你需要什么我能滿足你嗎”。
多幸福的感覺啊。
有些人不會明白該轉變對我的意義，因他的成長環境讓他覺得正視自己的需求、理直氣壯地提出需求是件再平常不過的事情。總想去取悅他人的人，才要么虛偽要么有病呢。
世界是多么不公平。
評判他人、要求他人的能力，對一些人是天賦一樣不自知，于我卻要這么努力、這么跌跌撞撞地爬到一個令我恐懼的位置，才覺得“這樣是被允許的”。
對了，興奮且恐懼。
以前我是“手藝人”，我的安全感來源于技能的提升和進步。“手藝人”是做3年，我靠譜，我拿5年的錢；做5年，我聰明，我拿10年技術管理者的錢。有勝任力就行了，寶寶在這里不開心？領導不信任我？去尼瑪的大爺跳個槽就行了。
我的安全感，來源于手藝日復一日的精進。我像一個戰士時時刻刻磨礪自己手中的劍，讓它每一次出鞘都呈現最閃亮的鋒芒。領了任務做任務，我才懶得分析揣摩他人的感受訴求和除了勝任力外對我的期望呢。
但我清楚我現在在這里是因為被信任，而不是手藝好。
但人和人之間的信任是很不靠譜的，我認為。
我害怕信任和被信任。
害怕建立一段漫長、艱巨的關系，害怕要一點一滴聚集起熟悉和信任。
信任建立起來需要很多很多時間，還需要沖動、巧合，需要毫無理智的自我犧牲、需要近乎愚勇地將命運交給等待。
還需要承擔選擇錯誤的后果。
就比如說你選擇信任一個人格破碎紊亂的baby做你的合伙人，要求她來運作你的企業，導致這么簡單的一個組織，內部的溝通協作體系都破碎紊亂得不成樣子，信息流不暢到你若不事必躬親就根本不知道誰在干啥誰遇到了什么困難。3年來你疲于奔命到處救火被每個人依賴，你必然過得特別有成就感了。但你的國呢你的民眾呢，咱就不和外面的比了，在同胞兄弟里業績都墊底一個個能力沒長格局漸小日益陷入習得性無助他們開不開心好不好受。這是你必須承擔的被辜負的后果你痛不痛。
因為我是是擅長做事的人材而不是喜歡搞人的人精，所以因信任給職權資財的老板，會被我認為是又不靠譜又浪費的憨厚傻逼，身邊最后留下的肯定是做10年都接不到獵頭電話的“廢柴”。
而我的恐懼和不安也在這。我清楚我的實力也沒多強，他又不介意錢，這么簡單的組織結構，能理順的人市場上一抓一把，年薪12-20w就能搞定。
可我也是因為“被兩位總尤其是副總的信任”而不是“公平公開公正的自由充分競爭”的既得利益者，如果沒了他們的信任我什么都不是。
如果老大真的如一個中等偏上的領袖人物那樣，公正、有原則、追求效率、目標導向、計算性價比，而不是因授信用人，那有我什么事兒？
他信我，我可以把管理做得超級簡單，高壓kpi，讓團隊一直保持流動，不好好做就滾，牛人能留下就行；
他信我，我可以把管理做成純經驗，阿里的美團的龍湖的母公司的制度都現成的，抄過來一宣布二盯執行就行；
因為他信我，所以我也可以把管理玩成藝術，賦權、燃大家的希望，告訴每一個員工我們的使命、我們的夢想，賦予組織文化底蘊。
如果他信我，我的高壓kpi沒效果他也不會怪我。規矩在、邏輯自洽，他也同意了，執行起來困難重重怪我咯？他的員工散漫慣了；
如果他信我，賦能沒效果也不會怪我。他同意我的人性化制度，如果大家跟我的制度能成功沒錯吧？他的員工太蠢了。
但如果他不信任我了我就什么都不是。
兩位總已經知道我沒禮貌、缺教養、情商負、手藝人心態無所謂對企業忠實，我唯一被看上的，也就是拼命找路的激情吧。
我也必須成長了。讀過的書走過的路愛過的人，都必須成為我的實力。
要有樸實剛健的樣子，每臨大事有靜氣，不要有一點兒慌亂和討厭的浮躁氣息。遇到一件事情，解決一件事情，心里平靜，又有想法，在任何地方都要有質量地生活與進步，陪伴伙伴們走向光明開闊去。
記取誠與敬。
