在一個辦公室里，我們看到的情景是，大部分年輕員工都在電腦桌旁忙碌，干著一些跟工作沒有太大關系的事情，看上去又很忙的樣子。
忙碌的兢兢業業的無聊，變成了人們工作中的主流事件。幾年前，《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，名為“留神你忙碌的員工，也許他們無所事事”。在美國，員工每天花在與工作無關的網絡閑逛上的時間是90分鐘。
帕金森法則中講到，雇用的人越多，工作的效率就越低。德國心理學家林格爾曼做過一個拔河實驗。就是組織一些人，分別以一人、二人、三人和八人為小組進行拔河，然后用測力器測量并記錄他們在不同群體下用力的情況，得出的結論讓人大吃一驚：一對一地拔河的時候，拉力是63公斤;二人一組拔河的時候，拉力是118公斤，平均每個人的拉力是59公斤;三人一組拔河時拉力是160公斤，每人的拉力平均是53公斤;8人組的拉力是248公斤，每人的拉力是31公斤。由此他得出一個結論：責任分散，導致人多力量小。
常言道“人多力量大”，總的力量是大了，但每個人出的力量就小了。責任分散導致每個人的生產力遞減。所以，在單獨完成任務的情況下，人們的責任感會比較強，也會努力地投入工作。中國古代有一個寓言，講的就是一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。
還有一個非正式的人力資源的定律：一半的員工，兩倍的工資，三倍的效率。一個公司砍掉一半的人，給每個人的工資增加一倍，剩下的人能發揮三倍的效率。
現在總說要保就業率，不要讓大家都失業。但是，站在企業主的角度來說，可以把公司員工總數砍掉1/3，看看會有什么結果;或者消除看似兢兢業業的無所事事的現象，生產率也許會大大地提高。
即使出工不出力、圍繞著領導進行忠誠比賽等等現象都消除了，還有一個很要命的東西，這在管理心理學上叫群體思維。
一個朋友說，他們公司經營得還不錯，雖然經濟不太景氣，但是業績還行。他們有一次專門在上海開會，總結上半年的工作，領導說到員工遲到、早退這些常規的管理話題，很沉悶的會場一下子活躍起來了。大家開始討論采取什么樣的措施懲罰那些遲到、早退的人，足足討論了一個小時。大家非常興奮，興奮之余才發現跑題了，召集這么多的中高層來到上海成本很高，包括機票、賓館住宿費等。開了5個小時會，卻用一個小時來討論遲到、早退的問題，這就是一個群體思維的現象。為了避免沖突、避免接觸實質性的問題，大家就會形成一種默契，不去碰那些關鍵問題。但坐在一起總要有話可說，什么樣的東西是最能讓大家有話可說而且無傷大雅呢?就是那些小問題，這就是所謂的群體思維對管理者的影響。這導致了看不見的低效率，也是讓整個企業的生產力打折扣的一個很重要的原因。
職場當中充斥著種種沒有效率的行為。德魯克說，一切低效率都源于目標不明確。我偶爾幫一些企業做顧問，經常問一些上市公司的總裁，他們認為公司到底是做什么的。所有高管講出來的目標都不一樣。他們的戰略明確不明確，在整個管理團隊當中有沒有共同的愿景——有共同的愿景才可能在戰略上達成一種共識。如果沒有愿景，大家雖然在說同一套話，但想的是不一樣的事情。所以開董事會的時候，大家會就同一個問題自說自話，假裝就同一個問題表述自己的心情。
即使戰略很明確，如果不分解成一個個步驟、一個個關鍵指標，也執行不下去，也會導致低效率。所以在大的戰略下，要考慮實現這個戰略應該怎么做，并一直細化下去。年度戰略在每一個部門該怎么做，部門又分解到每個人，每個人把年度、季度、月度的都分得很清楚，一直要落實到每一天要干什么。
一個很勤奮的人，如果沒有明確的目標，不知道該干什么，很容易就會心情閑散地度過一天，即使不在網上逛，也可以坐在那兒浮想聯翩，將大量的時間花在意識流上。
提高效率有一個很重要的方法，就是目標明確，然后把目標分解。從時間上來說，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。對團隊來說，從大公司分到一個部門，由部門分到小部門，由小部門分到個人。
同樣的事，除了這種時間的分法，還有項目的分法。管理一個項目有確定因素和不確定因素，但是要避免項目滑坡，一定會有一個“deadline”(最后期限)。如果沒有這個，就可以無限期地拖下去。即使寫一篇文章，如果沒有一個確定的期限，可能寫一輩子也寫不出來，因為永遠是在思考當中。沒有“deadline”，人的惰性是非常強的。管理本身就是對人性的不信任，是對人性弱點的限制和引導。
媒體行業就是一個比較有效率的行業，因為它到時間就得出活兒。許多做過傳媒的人進入其他行業會瘋掉，不理解那么簡單的事情可以干一個月，比如寫一個報告或者寫一個年終總結，有些單位可以拿出一周來寫。同樣的寫稿量交給一個記者，兩個小時就寫出來了。如果放在高考期間，半個小時寫一篇千把字的文章也能寫出來。人們的工作沒有效率，是因為沒有一個“deadline”的限制。
要把大目標分解成一個個小目標，否則就無法度量，更加無法管理。一切的非管理狀態必然導致低效率，而低效率、非管理狀態則源于目標的缺失。
人的能量如果沒有經過督導、沒有一個目標的指引，就會做布朗運動。無結果、無目標地耗散，這就是閑逛。無論在生活還是在工作當中，都會出現這樣的情況。管理者在服務器里一查，就知道公司的工作效率到底有多高。應該感到慚愧的不是員工，而是管理者。作為一個管理者，如果沒有給他們非常明確的大目標之下的小目標，沒有把年度議程分解成每日議程，沒有給員工一個很清晰的指引，那么人性都有弱點，員工必然會閑逛起來。
100%的公司員工，貌似很忙碌的白領們，上班時大多在網絡上閑逛，少則一小時，多則七八個小時。這種情況，在未來是有所扭轉和收斂，還是沒有什么辦法修正，關鍵在于老板的意志。有一位千人企業的老板，看了《留神你忙碌的員工，也許他們無所事事》這篇文章以后，寫信求作者給他建議，怎么才能夠管理這些看似忙碌、實則無所事事的員工。作者給了他一個很簡單的建議：限制員工的私人空間，閑逛的時間就會少得多。具體的建議就是從每人一臺電腦變成兩個人一臺電腦，甚至可以兩個人一張辦公桌。
如果兩個人共用一臺電腦，有很多事情就必須在這一臺電腦上解決。即使這臺電腦此時歸某一個人使用，他也不大可能去閑逛，因為隨時有可能被別人看見。所以，這個老板聽了作者的建議以后，把自己公司的電腦減少了一半，工作效率果然就提高了好多。以前一份報告需要很長時間，但調整后并不需要那么多時間，效率大大提高了。
絕大部分白領在一天之中，根本不需要8個小時用電腦，給1小時也能把當天要寫的東西寫完。這說明絕大部分員工都不應該抱怨老板，應該心存感激——老板給了自己雙份工資。
德魯克說，他最大的貢獻是提出了“目標管理”(managementby objective)的概念，簡稱MBO。通常人們認為，管理就是由誰來管理誰，那么，誰來管理管理者呢?如果管理者本身是一個沒有自我管理能力的人，他怎么可能去管理別人呢?德魯克不喜歡用“manager”這個詞，在美國，“manager”主要是指過去南方種植園的監工和北方紡紗廠的工頭，他們主要的管理工具是鞭子，鞭子底下是不可能出效率的。人們在探討管理問題時都犯了一個錯誤，忘記了管理到底該由誰來做。德魯克獨具慧眼地發現，應該用目標來管理。管理者清楚目標，知道該做什么，再讓別人去實現要達到的目標。把這個目標分解到下面的人，一級一級地分解，如果每一個人的目標都非常清晰，由目標來引導他，而不是用一些所謂管、卡、壓的外在手段來強制，因為在那種情況下，其實還是低效率的。由此可見，由管理者來管理的思維是不對的，真正卓有成效的管理必須要由目標來管理。
管理者不要試圖管理員工的行為，而要管理他們的結果，管理他們的目標，讓他們自發地形成一種規劃的能力，自己去成長和進步。最重要的是要讓他們成為自己的管理者。德魯克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出，管理的首要問題是管理者的自我管理，要達到一個公司最終的高效率，是讓每一個員工都成為卓有成效的管理者，而不是用各種巧妙的方式對老板進行順從比賽、忠誠比賽、各種偽裝比賽等。
《創業者，你還在做昨天的生意嗎？》
很多人還在做一個昨天的生意
全球化本質上是一個技術轉移，從最發達的地方逐漸的把這些科技的成果、技術的成果向更低的臺階不斷地延伸。
事實上我們在中國的市場還是中國企業在全球的擴張，基本上是遵循這樣一個目的，中國的內部分為六級市場，在一些已經在一級市場和二級市場被淘汰的產品，我們在三級、四級那樣賣，我們可以延續我們的業務，好像增長還不錯。
但實際上，大多數人都是在做一個昨天的生意，包括我們現在有一些企業也是想把我們自己已有的，甚至是我們已經開始拋棄的東西再在非洲、在這些新興市場延續自己的產品。
這說到底是一種茍延殘喘，雖然有時候增長也是比較大的，真正的競爭一定不是這種簡單的我們把它叫A2C，把美國的東西傳到中國，拷貝到中國來，這樣就是講故事，一講我們是美國的，我們是中國的什么什么什么，我們是中國的谷歌，我們是中國的什么什么。
這樣的一種方式，當然全球化，我們也能分到一杯羹，但是這種永遠跟進的這種策略，有人說，尾燈戰略非常省事，你就不用看導航，你又不用判斷路徑，你就看前面的那輛車，怎么走，看他的尾燈就可以了。但是麻煩在于，前面的車要是熄火了、拋錨了，或者說掉到懸崖里面了，你要不就停下來，要不然就跟著一起掉到懸崖。其實這個提醒對我們也是非常重要的，我們是創新精神不足，山寨精神有余，我們不能永遠把山寨作為我們的一種發展路徑，這個是不可持續的。
全球化要依賴于最先進的技術
其實全球化表面上是在存量不斷地延伸，沒有太多的增量。但是真正的全球化也必須要借助于那個時代最先進的技術。比如說成吉思汗，成吉思汗之所以能夠統治歐亞大陸，能夠一直打到葡萄牙，原因就是因為當時出現了一種在科學家理論說的，出現了一種世界上非常發明，就是馬鐙。這個東西看似簡單，但是沒有馬鐙，人騎在馬上是不能打仗的，這個馬鐙的發明改變了世界。
還有像看似是一個很簡單的技術，實際上集裝箱的發明為全球化做了一個非常好的催化劑，沒有集裝箱，你很難做到全球化。以及今天我們看越來越多的全球化，實際上是借助于這個互聯網的技術。也就是說，全球化看似不是非原創的，是衍生的東西，它也必須要依賴于最先進的技術。
互聯網的出現沒有蒸汽機對人類的改變大
互聯網的今天對世界產生的改變大家都能看到，但是回過頭來看，互聯網對世界的改變真的沒有蒸汽機的大，蒸汽機的出現真的是把地球上原來的有人類以來的狀態一下子改變了許許多多，讓你認不出來。
互聯網的出現沒有讓我們馬上就能看到產生一種特別讓明顯的，革命性的變化，這一點我們在做互聯網上確實有這個問題。尤其是1999年的互聯網泡沫，那大家就發現了這樣有一個所謂的大量的企業是想利用互聯網，用新瓶來裝舊酒，就是市場玩兒了一場大并購，3500億美元的并購，他們還是想借助于互聯網來做他們傳統的那些事情。
所以呢，大家沒有去想到互聯網本身能夠創造一種全新的東西，就是一幫人去追蹤，最后發現是泡沫。即使是2500億到3000億美金市值的公司，但是這樣的公司，老實說，他只是在做一個簡單的增量游戲，我們沒有創造全新的東西。
而在美國你仔細看，每隔幾年，他總要出現一個互聯網公司，那些老面孔，比爾蓋茨那一代人，都已經老去，已經消失了，今天看到的就是全新的面孔。而在我們中國的互聯網，遇到10幾年前，甚至在20幾年前在臺上晃，今天還是在臺上晃，他們只是在做高度。
“415”原則
在創業的時候，有一個“415”原則，就是創始團隊的最初的人，不要超過四個，最好是三個。因為超過四個以后一定會形成幫派。
“1”是什么呢?這四個里頭，最大的危險，我們四個都是兄弟，我們一起打江山，我們平均分配股份，我們一人25%，如果是這樣的話，這個公司死定了，不管商業模式有多好，不管有多好的技術，都死定了。原因是最初創業的時候志同道合，但是稍稍有所進展，稍稍有所成就的時候，每個人的主張就不一樣了。所以在最危急的時候，大家容易形成共識，遇到一伙劫匪，四個人肯定會特別團結。但是不是天天有劫匪的，好多事情開始要每個人去從最初的打乒乓球的狀態到打高爾夫的狀態。乒乓球就是球過來必須得打，這個問題用不著想問題，問題就出現了，你就必須去解決，創業初期都是打乒乓球的階段。到一定時候，就是打高爾夫了，沒人跟你對著打，你朝哪兒打，你打多遠，所有東西都取決于你自己的時候，那個是非常考驗能力的。四個恨不得穿一條褲子的兄弟，最后可能會發生分歧了，你不服我，我不服你，最后公司可能分崩離析，讓一個偉大的計劃開始覆滅，這種情況經常出現。
所以不能超過四個股東，一股獨大，必須一個人說了算的，你們讓我說了算，就相當于說投資未來就像買了一支股票一樣，如果我混蛋，我不行，那你們就認了，如果沒有這樣一個共識，我們干脆就別做。平均每個人的分布話語權的話，這個公司根本就像一個汽車有四個引擎，分別朝四個方向要走，你說車能走動嗎?所以一股獨大非常重要。大到什么地步?必須超過50%。因為弄不好，三個人不超過50%，三個人一合伙，一下子變成一股了，一下吧你趕出去了。所以“415”原則非常重要。
投資人看中創業者個人勝過商業模式
我們特別愛講商業模式，而且投資人肯定要先問你的商業模式，但是最終在商業模式了解之后，他必須要看你一個事情，這個更關鍵的一個因素，這是人，事在人為。這個事在不在，首先這個事就不在，那就免談了。人為，就是這個事在了，這個事在這個地方，要用什么人來做，做出來的結果是完全不一樣的。同樣的商業模式用十個人來做，做出來肯定是十個結果。你說你家里頭有一架150萬買來的鋼琴，我就能相信你能聽到最好的鋼琴曲嗎?不一定。關鍵是你會不會彈，你能夠請誰來彈這個鋼琴。這個是很重要的。所以投資人最后了解到你的商業模式之后，他會了解你故意的跟你打場高爾夫球，跟你玩兒德州撲克，這個你是大氣還是小氣，你是有錢還是修修補補的人?你有沒有一種領導者的韜略等等?他都在通過這些微小的事情觀察你。突然提出來說到哪兒去，咱們今天上哪兒，上八達嶺去，正好是最堵的時候，他就看你最堵車的時候你的表現是什么樣子的，他都要看你這個人是一個什么樣，最終他才決定把他的錢給你，讓你覺得你可以把這個事做成。
團隊是5×5不是5+5
當然我們現在說，一般說人是單個的人，最重要的是團隊。團隊就是說什么叫團?團就是像面團嘛，這個團是能夠有凝聚力的，不是說一下子散的，彼此之間誰也離不開誰，誰離開誰了以后，自己的價值都會減少。這是就是說他們在一起的時候，是一個成熟效應，五個人在一起，5×5是25，不是5+5，這才叫團隊。
你在離不開的原因是因為所有的人都是你的操作系統，你就是個應用軟件，你離開這個操作軟件你什么都不是。如果是這樣的話，那就是一個非常好的團隊。團隊的人這就叫緣分，你能夠契合，跟所有的人能夠契合在一起，跟這個團隊契合在一起。什么叫契?就是過去的契約，就是一個塊，一個玉塊，或者一個銅的、金的，把它掰成兩半，我們知道破鏡重圓的故事吧，一人拿一塊，以后失散了，再見面的時候，能夠合上，那叫契合，合上了，過去是一種信用憑證，契約契約就這么來的。
臺灣、香港都不說團結，都叫團契，如果沒有這種團契的精神，你是很難走遠的，有時候少一個人，整個團隊一直就會整個的氛圍會改變，整個的組織的整體能力會改變，那你經營的可持續性非常成問題了。所以你一定要在核心人物永遠有這種不離不棄的這樣一種強烈的愿望，不是外在要求，是強烈的愿望，愿意待在一起，走了、離開了會覺得難受，所以剛才他們這個搬家。在美國你知道是非常注重家庭，他這個生活習慣都不一樣，有三分之二的人那么遠的舉家隨著你遷，那真的是很了不起的事情。你想想，我們長期在一起的時候，那種剛開始是叫向心力，常常處久了，就會產生大量的離心力，好多離婚是因為擠牙膏的位置不一樣嗎?有很多很多的小細節都會導致人與人之間的排斥。長期能夠在一起，那真的是很難很難的。所以如果你能做到這一點，你的競爭對手好多方面比你強，但是你一個非常穩定，非常有凝聚力的團隊的話，你可以走多遠，所以人的因素非常非常重要，對于創業者來說。
摘自@懂懂
