序言

1964年寫的，佩服德魯克的前瞻性，這本書原名叫《戰略管理》。這本書主要是寫給企業的締造者和管理者。并不是管理別人的人才能稱為管理者，在當今這個知識社會，知識工作者就是管理者。這本書是幫助企業管理者制定戰略的實戰指南。怎么為成果而管理呢？形象地說，這就是為創造成果而做的管理工作。

《成果管理》是第一本研究企業戰略問題的著作，是現代企業戰略管理的思想源頭。企業存在的目的是在外部、在市場上和在經濟體中創造成果。在內部只有成本中心。每一個企業都需要回答的問題：企業的現實是什么？哪些是企業的成果區？我們怎么做？現階段企業現狀？應該是什么狀況？

企業如何在現實的環境中，找到能夠帶來回報的資源和機會，并發揮出效率和潛力，取得期望的成果。開發機會才能獲得成果，解決問題則不會。為了產出成果，資源必須分配在開發機會而非問題上。企業管理者不要老想著解決問題，要去抓住機會。

本書三大核心思想：

1、企業要以創造成果為導向，抓住關鍵機會，投入所有的資源。

2、企業必須引導消費，把自己視為創造顧客的組織，而不是產品的制造者；要假定顧客永遠是理性的，接納和理解他們表面“不理性”的行為，挖掘背后的理性成分，滿足這種潛藏的需求。

3、特定知識是企業最核心的資源，它決定企業的成敗，而且所有的知識都會過時，所以，企業要把自己打造成學習型組織，不斷升級自己的認知。

第1章企業的現實

企業存在的目的就是創造成果。企業要生存與發展，首要獲得經濟成果，即利用資源、付出努力、創造價值、取得經濟成果。

解決方案有兩套：一是涉及企業的成果與資源，二是企業付出的努力

第2章成果區

產品和服務都不是企業的成果，滿足顧客的某項需求才是成果。企業首先要明白自己的產品到底是什么產品，分銷渠道和市場構成企業成果的三個因素。市場和分銷渠道往往比產品更重要，分銷渠道同樣也是顧客，顧客同樣也是分銷渠道。

成果區有三個盲點：

1、企業可能要加大開發投入以便換下明顯已經過了全盛期的產品，但它可以在新的領

域如市場、分銷渠道或最終用途付出努力和開展活動，這同樣需要知識、努力和資金。

2、在利用機會與成功經驗上，企業沒有給予足夠的支持。

3、企業掌握新知識，現有核心知識改進，以及重新定義知識的點在哪里。

第3章收入、資源與前景

明確產品后，企業應對其所有產品進行綜合分析，而不是分散的分析，這樣有助于對比。在收集足夠的數據后，可以用表格、工具進行對比分析。還應分析產品的領先地位及其前景。

第3章收入、資源與前景

不能按市場份額來判斷領先，而要看盈利能力，對于不是領先地位的產品而言，市場越大，利潤較少的風險就越大，發展空間就越小。“質量好”并不是奠定領先地位的基礎，關鍵在于市場是否認可，領先地位屬于經濟層面的內容，而不是道德或審美層面的內容；“低價”也不是，顧客有他自身的價值判斷標準，企業要做的是了解并達到這個標準。

最后，還要分析每個產品所消耗和使用的資源，即關鍵資源配置。企業的資源只有兩種，即知識資源（人力資源）和資金。

從顧客的角度定義成本、從價值鏈的角度考慮成本、從流程的角度來思考成本、找出成本中心、控制若干成本點。

德魯克認為成本結構應該從整個市場體系來思考和分析。降低成本是每一個企業都希望做到的事，但降低成本最有效的策略是將資源集中于成果區，因為成本不是獨立存在的，而是因成果而發生的。成本控制的目的不是減少成本的絕對值，而是提高成果和成本的比值，如果成本控制的結果是企業經營成果的降低，那么無論多么省錢或有效率的成本管理都是沒有任何意義的。

企業經營的目標并不是成本最低，而是成果區最大。最為核心的成本控制手段是機會最大化，其他成本控制的措施都只是補充，通過機會最大化來提高成果與成本比例，從而實現對成本的控制和獲得低成本。

成本觀是：1.由外向內。從顧客的視角來看企業提供的產品和服務需要付出哪些成本；2.成果導向。不能創造顧客的價值的成本根本就不應該存在，成果區產生的成本才考慮如何控制；3.系統化思考。將所有產生成本的活動放在整個體系中考慮，抽絲剝繭，重點突破。

兩點：經營顧客和經營知識。

1、顧客的購買行為決定了企業的價值。顧客是誰？顧客為什么買？顧客如何購買？

2、企業擁有的解決問題的能力，這是企業唯一獨有的資源。經營知識的目標是要為企業帶來領先地位。經營知識最重要的是要判斷我們擅長做什么。

企業內部只有成本，所有經營成果都是來自企業外部。我們需要跳出來看，企業應該為顧客創造什么樣的價值。企業經營的本質是經營顧客和經營知識。顧客是目標，知識是手段。

第4章

理解“全面”這個詞，是指整個市場、全體顧客，還有他們購買的商品、他們的滿足感、價值觀、消費方式等等，不是只考察自己企業的顧客、市場和產品。不能僅僅盯著已有的存量顧客，把那些還沒上過門的消費者視為目標客戶，挖掘他們潛在的需求不斷地開發商品。不能只站在企業利潤的角度去考慮問題。要站在顧客的角度去思考，不斷設身處地地思考顧客到底想要什么，牢牢地把握住顧客的需求和使用體驗，然后把這些需求商品化。要堅持“通過創造顧客成就企業”的思想，站在顧客的角度不斷地思考如何滿足顧客的需求，如何創造新的顧客需求。

第5章

集中資源于成果是最好和最有效的成本控制方法，重要的不是成本的絕對值，而是它與成果之比，如果付出沒有效果，那就是浪費，進一步印證機會的最大化才是正途，機會永遠應擺在第一位。

有效的成果控制的前提是：無論哪里有成本，資源的集中就必須以控制這些方面的成本為中心；不同的成本必須不同對待；在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項活動；應著眼于整個企業，分析成本跟分析成果一樣；應分析經濟學上的成本，而不是法律上的。經濟學上的成本指顧客為獲得某些商品或服務，并從中獲得全部用途而付出的代價，法律上的成本指法人實體中發生的費用。應分析顧客為得到他們所購買商品的全部用途而需要付出的一切——包括維護、維修和經營費用等。

資金、移動有形的原材料和商品、分銷是典型的成本中心，營業資金始終是重要的成本中心，也是最容易做到和最有可能帶來有意義成果的成本區，資金周轉往往比產品利潤更重要，且最好在高層有專人負責。原材料是制造業最重要的成本中心，要以高效率的大型零售商尋找、挑選和采購它轉售的商品的方法為榜樣。制造成本不是主要的成本中心。因此，除非取得如自動化這種重大的技術突破，否則管理它的效果可能并不明顯。

成本類型分為：生產性成本、支持性成本、監管成本、浪費。每一個成本中心含若干成本點，分析時應把成本點視為成本流的一部分，來系統分析才會有效，企業還要了解各成本之間的關系，一個成本點控制可能引進其它成本點的變化，需要時常折中選擇。

德魯克認為企業經營的目標并不是成本最低，而是成果區最大。因此，最為核心的成本控制手段是機會最大化，其他成本控制的措施都只是補充，通過機會最大化來提高成果與成本比例，從而實現對成本的控制和獲得低成本。

德魯克的成本觀是：由外向內。從顧客的視角來看企業提供的產品和服務需要付出哪些成本；成果導向。不能創造顧客的價值的成本根本就不應該存在，成果區產生的成本才考慮如何控制；系統化思考。將所有產生成本的活動放在整個體系中考慮，重點突破。

第6章

對企業成果區、領先地位、資源配置、成本結構等問題的分析都是從內部視角來觀察企業，企業經營是外部視角，本質就是經營顧客和經營知識。企業內部只有成本，所有經營成果都是來自企業外部。我們需要跳出來看，企業應該為顧客創造什么樣的價值。顧客是目標，知識是手段。

企業唯一的目的就是創造顧客。站在顧客的角度，觀察自己的整個企業。企業想生產什么并不重要，最重要的是顧客想要什么、需要什么？顧客的認知價值決定了企業的一切。所以，要學會逆向思考，從顧客到企業，凡事站在顧客角度多想想。要學會適應顧客的“理性” 。顧客必須被假定是理性的，接納他們表面上貌似不合理的行為，尋找背后合理的規律，畢竟存在即合理。“現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。”要去全面考察顧客、市場、商品，而不僅僅是和自己企業相關的。

要堅持“通過創造顧客成就企業”的思想，站在顧客的角度不斷地思考如何滿足顧客的需求，如何創造新的顧客需求。

要不斷洞察顧客需求的變化，相應地調整公司的經營策略，不斷地給顧客創造價值。這就是這個百年老店長盛不衰的秘訣所在。

當發現顧客有“不理性”的行為時，一定要注意了，背后可能藏著一個巨大的機會。千萬不要被你的成見蒙蔽了。

顧客的購買行為決定了企業的價值。一切的經營活動應該以顧客的需求出發點，以顧客為中心。要反復洞察顧客的現實世界。

顧客是誰？顧客并不一定是付錢的人或者使用產品的人，而是真正做出決策的人。找準了顧客才能準確滿足他們的需求。

顧客為什么買？他們購買的并不是企業生產的產品，而是擁有這種產品或服務的滿足感。必須從顧客的角度去理解他們的真實需求，銷售的過程就是企業在為顧客提供實現一種滿足感工具。顧客需求沒有不合理的，如果我們發現顧客的需求不合理，要么是沒有真正的理解顧客，要么就是我們暫時不能滿足這種需求。

顧客如何購買？應設置顧客購買場景，顧客會在什么時間、什么地點會購買產品，購買過程中會遇到什么問題等。

第7章

知識不僅僅是書本知識，更重要的是企業擁有的解決問題的能力，這是企業唯一獨有的資源。真正的知識是為顧客解決問題的能力。顧客的需求在不斷變化，因此知識也需要隨時更新。

商品和服務是用顧客的購買力交換企業知識的手段。企業要想取得成功，知識在滿足感和價值上，必須首先讓顧客感到有意義。發明專利或者獎項，對顧客來說毫無意義，能為顧客創造什么價值才有意義。知識本身并沒有價值，只有通過在給顧客做出貢獻，顧客愿意用購買力來交換我們的產品和服務，知識才創造了價值。

經營知識的目標是要為企業帶來領先地位。可口可樂和百事可樂寡頭壟斷的原因不在于掌握了如何生產碳酸飲料的知識，而是擁有市場營銷的能力。通用汽車曾經全球最大的制造企業，它通過收購經營業績平平的公司，將其整合進通用體系，使其煥發生機，這也是一種特有能力。可見重要的不是知識，而是運用知識為企業帶來領先的市場地位。

知識決定成敗

1.知識是企業最核心的資源，但屬于外部資源，屬于所有人。企業是建構在大家的認知、想象力和協作之上的，認知就是我們獲取知識和應用知識的過程。

2.知識是企業差異化、保持領先地位的關鍵。

3.知識本身沒有價值，只有為顧客做出貢獻才是有價值的。

4.每一種知識都會過時，最終變成錯誤的知識。現實世界一直在變化，知識也會一直跟著迭代，企業需要不斷地學習，不停地迭代自己在特定領域的知識。

5.企業不可能在許多知識領域卓越出眾，找到自己的“能力圈”，然后堅守在里邊精耕細作。是發揮自己的長處，而不是補齊短板。要集中精力在擅長的事情上。

企業經營的是知識，有形的商品或服務只是用顧客的購買力交換企業知識的手段。知識不只是信息，它是在特殊工作和行動中運用信息的能力。在任何企業中，技術不是唯一必備的知識，也可能是市場營銷。

知識的現實具有要有效的分析知識，人們需要實踐；知識是容易消失的商品，它需要再證實、再學習和再實踐；每一種知識最終都會成為錯誤的知識；任何企業都無法在許多知識領域都創造出不凡的成就，它通常是一專多長。

第9章

企業要獲得好的成果，靠的不是彌補缺點，而是發揮優勢。系統化的發揮優勢。對于組織的領導者來說，當組織處于變革期或快速成長期時，必須習慣盯機會，不是盯著問題，盯著風險不放。當團隊里其他人前怕狼后怕虎，猶豫不決的時候，領導者要憑借過人的膽識和正確的判斷力使眾人行。

要發揮企業效率，可以采用三種有效的方法：1、制定適應市場的規劃，規劃從建立“理想化企業”開始，根據市場實際情況，重新設計企業，使其能更高效地提供市場所需的產品。通過分析市場，確定績效目標，確定理論上可能的最佳經濟績效，并據此評估實際經營成果。2、實現機會最大化。機會可以是對產品和服務的改進，也可以是全新的創新。改進是對原有產品的重新定位，前提是這個產品還有市場潛力，否則，這不是一個好的機會。創新是指設計和發展出新的東西。在對企業資源和規劃進行系統分析之后，將企業所有的產品、市場、分銷渠道、成本中心等活動進行排序，確定優先級。只有優先級較高的活動，才集中資源大力推進。3、實現資源最大化，從而發現機會。將洞察力轉化為具體行動，將資源集中到這些事情上，從而創造最大成果。

以上三種方法的共同點是它們都依靠優勢，它們尋找的是機會，而不是問題；強調的是可以實現的成果，而不是需要避免的危險。

昨天已經過去，今天正在執行，明天的挑戰仍在蓄勢中，想要實現機會最大化，就要煉就一雙火眼金睛，將時間、人力、資源集中在能出重大成果的地方。

德魯克說，“機會的最大化告訴我們如何讓企業走出昨天，邁入今天——從而使之能夠從容不迫地應付明天的新挑戰。它讓我們知道在現有的活動中，哪些需要大力推進，哪些應該放棄。同時，它會讓我們了解到新的東西，通過這種東西，我們在市場上或在公司知道的領域內取得的成果可能得到成倍的提升。”

第10章

企業的危險和薄弱環節能夠告訴企業在哪些方面挖掘潛力，可以變問題為機會，自問：1、哪些制約和限制因素妨礙企業充分發揮作用和降低經濟成果？2、企業在哪些方面存在發展失衡的問題？3企業在擔心什么？哪些因素對企業產生了威脅？如何將威脅化為機會？

以上這些問題可以引導從三個方面來操作實施：

1、尋找企業的制約因素，有三種方法：工藝流程、行業的經濟效果、市場的經濟效果。

2、化弱勢為優勢。放棄失衡的生產性活動

3、調整企業規模。

調整企業規模。通常是企業規模太小，無法滿足市場需求，解決辦法不是擴大現有企業規模，而是合并、收購、合伙經營或合資，從根本上改變企業的結構、財務結構及所有權，這也是將企業的規模與企業需要的管理人員之間存在的失衡問題轉化為機會的唯一解決辦法。對于中等規模公司來說，因為中等規模危機重重，解決規模小的辦法不是內部循環漸進，而是跳躍式發展，是突飛猛進。

如果業務流程靠高價格和高產量才能盈利，企業就會變得不堪一擊。這兩條最多實現一條，要保證兩條同時實現會讓企業變得非常脆弱。如果出現這種情況，必須進行業務流程的重新設計。

時刻關注新的技術出現時，有些新技術的突破，新的商業模式，都會對企業產生威脅。企業面臨的任何外部威脅都說明了外部環境發生了改變，市場、顧客、認知等。如果繼續固守現狀陳規，或者排斥這些威脅，將面臨毀滅性打擊。面對威脅，我們有機會把威脅轉化為機會，在新潮流面前，順勢而為比逆流而上更有利。

什么是潛力，潛力并不是一眼就能看到機會。相反，如果一件事物無論在客觀上，還是心理上都讓人非常痛苦，難以接受，這可能就是需要去挖掘的潛力。對于這類事物我們通常使用的形容詞是：不可能、不合理、不現實。

挖掘潛力，也就是說企業要主動去尋找機會，等風來不是好的戰略。企業往往會熱衷于尋找外部的機會，而忽略自身的潛力，只有系統化的挖掘和利用企業的潛力，才能得到發展機會。

第11章

企業應該冒適當的風險來預測并投入資源。研究其它行業、國家及市場，這是發現機會有效方式。依靠不斷的學習、思考、更新新觀念，為未來的趨勢指引方向。未來市場需要干什么產品和技術無法猜測，但可以決定想讓什么樣的創意在未來成為現實。

創意是具有創業精神的創意，必須有創造財富的潛力和能力，創意不是真理，只需要創意在某一領域內大致是正確的，哪怕你對其它領域一無所知也無所謂。

企業可以以簡單的創意為基礎，不一定需要有創造性和想象力，只要付出努力能兌現，不一定具有天賦，每個人都可以做到。?創意必須經過考驗，可以有效實施。

一個好創意在企業執行，需要對這個創意有效性和實用性進行衡量。具備可操作性，目的性，能創造經濟成果。執行者必須經受住個人責任的檢驗，需要有人負責。企業高層需要有投入資源的膽識。

第12章

要明確關鍵性決策，首先是明確企業的宗旨。企業在市場上滿足什么樣的需求，在哪些領域有領先優勢。其次明確企業的特定優勢。知識、技術、團隊、渠道。最后明確企業優先考慮的事情。堅持機會與資源最大化原則。這是企業高層必須做的事情，無法托付給其他人。

第13章

戰略實施之前需要做幾項重要的決策，它們是戰略實施的前提條件；然后，需要選擇最合適戰略路徑；最后，關注戰略執行過程和反饋，進行卓有成效的管理。

1、企業的宗旨是什么？明確企業該做什么，不該做什么。明確知道我們企業經營什么？它應該是什么？它將來必須是什么？

2、我們的優勢是什么？企業的優勢只能是知識方面的優勢，即人們通過做某些事給企業帶來領先地位的能力。

3、優先考慮的事情，決定做什么，決定不做什么。優先級的決策反應了對自己了解，對經濟環境，優勢與劣勢，機會與威脅的綜合考量。

戰略問題始終是一個選擇題，要獲得什么樣的機會，承擔什么樣的風險？是專業化還是多元化？自力更生還是兼并收購？等都是需要做出選擇的，在不同的節點上選擇不同的方向，最終形成了戰略路徑。機會分三類：錦上添花型、互補型、突破型。風險分四類：必須接受的、承受得起的、承受不起的、不承受就會有不利影響的。

經營范圍典型方式分專業化和多元化，實現的手段是一體化。檢驗企業戰略決策的標準是經濟成果和經濟風險。

企業必須是一專多元，一專保證企業可以集中資源規劃、實施、決策；多元確保企業成果區的多元化，以便在市場與技術迅速發展世界里具有靈活性。企業應在產品、市場和最終用途上實現多元化。

財務戰略。包括自力更生和買現成的兩大類。出售、收購或合并、合資等多種途徑，共同的難點在于財務控制。

組織結構，必須把企業的績效和真正意義上的成果（與企業的宗旨、優勢、優先考慮的事情和機會有關成果）放在突出位置。應隨著企業的變化不斷更新和調整，

第14章

制定工作計劃，首先，工作計劃將戰略方案轉化為有專人負責的實際行動，計劃要以企業的實踐為基礎，且與人們的工作和組織的精神融為一體。要防止管理跟不上企業發展。結構服從于戰略，這是組織結構與戰略相適應的問題。組織結構必須把真正有意義的成果放在突出位置，即與企業的宗旨、優勢、優先考慮的事情相關的成果。

要把戰略規劃變為績效結果，我們需要卓有成效的管理：戰略規劃必須先分解為有專人負責的行動方案；這種行動方案必須要有可執行性；戰略目標必須與人和組織精神融為一體。

后記

任何戰略如果沒有行之有效的落地計劃就是一紙空文。需要把工作分解變成具體的的績效方案。目的是使企業戰略分解的各項工作和投入的資源均衡有序，并且都能直指目標。

企業發展的主要推動力來自內部，因此需要時間。