項目人力資源管理
一、項目人力資源管理的各過程
| 管理過程 | 所屬過程組 | 解釋 |
|---|---|---|
| 規劃人力資源管理 | 計劃過程組 | 識別和記錄項目角色、職責、所需技能、 報告關系，并編制人員配備管理計劃。 |
| 組建項目團隊 | 執行過程組 | 確認人力資源的可用情況， 并為開展項目活動而組件團隊。 |
| 建設項目團隊 | 執行過程組 | 提高工作能力，促進團隊成員互動， 改善團隊整體氛圍，以提高項目績效。 |
| 管理項目團隊 | 執行過程組 | 跟蹤團隊成員工作表現，提供反饋， 解決問題并管理團隊變更，以優化項目績效的。 |
二、規劃項目人力資源管理過程
識別和記錄項目角色、職責、所需技能、報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。編制人力資源計劃過程與編制溝通計劃過程緊密關聯，并要有備選人員。
1）、作用
建立項目角色與職責、項目組織圖，以及包含人員招募和遣散時間表的人員配備管理計劃。
2）、編制人力資源計劃過程的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、項目管理計劃 | 1、組織結構圖和職位描述 | 1、項目人力資源計劃 |
| 2、活動資源需求 | 2、人際交往 | |
| 3、組織過程資產 | 3、組織理論 | |
| 4、事業環境因素 | 4、專家判斷 | |
| 5、會議 |
3）、描述團隊成員的角色和職責的形式：
層級型、矩陣型和文本型。
（1）、層級型
可以采用傳統的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系。
層次機構圖包括：
| 層次結構圖 | 說明 |
|---|---|
| 組織分解結構（WBS） | 用于確定項目的范圍， 根據項目的可交付物進行分解成工作包， 描述不同層次的職責。 |
| 組織分解結構（OBS） | 根據組織的部門、范圍和團隊進行分解。 把項目的活動和工作包列在負責的部門西面。 |
| 資源分解結構（RBS） | 分解項目中各種類型的資源（如材料、設備） |
（2）、矩陣型
責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作報告的項目資源的表格。
（3）、文本型
如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型。
4）、人際交往
包括主動寫信、行業會議、非正式對話、午餐會和座談會等。
5）、責任分配矩陣（RAM）
最直觀的反映團隊成員個人與其承擔的工作之間聯系的方法，是一種常用的描述項目角色和職責的方式。是反映團隊成員個人與其承擔的工作之間聯系的最直觀方法。大型項目中，RAM可分為多個層。
6）、組織理論：
說明了個人、團隊和組織部門的關系，以及他們之間互動的方式。
7）、人力資源計劃的內容
角色和職責的分配；
項目的組織結構圖；
人員配備管理計劃。
8）、人員配備管理計劃及其內容
人員配備管理計劃是人力資源管理計劃的一部分，描述的是何時，以何種方式獲得項目團隊成員、以及他們需要在項目中工作多久以及怎樣滿足人力資源需求。可以是正式的或非正式的，非常詳細或比較概括的。
內容：
人員招募；
資源日歷；
人員遣散計劃；
培訓需求；
認可和獎勵；
合規性；
安全。
制定人員配備管理計劃可采用工作分解結構、組織分解結構和資源分解結構的描述工具。
三、組建項目團隊過程
確認人力資源的可用情況，并為開展項目活動而組建團隊的過程。
1）、作用
指導團隊選擇和職責分配，組建一個成功的團隊。
2）、組建項目團隊的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、人力資源管理計劃 | 1、預分派 | 1、項目人員分配表 |
| 2、組織過程資產 | 2、談判 | 2、資源日歷 |
| 3、事業環境因素 | 3、招募（包括聘用和分包） | 3、項目管理計劃更新 |
| 4、虛擬團隊 | ||
| 5、多維決策分析 |
3）、虛擬團隊
有共同目標、在完成各自任務過程中很少有時間或者沒有時間能面對面工作的一組人員。
虛擬團隊也有一些缺點，例如:可能產生誤解，有孤立感，團隊成員之間難以分享知識和經驗，采用通信技術的成本。在虛擬團隊，溝通計劃變得尤為重要。
四、建設項目團隊過程
提高項目相關成員的技能，改進團隊協作、全面改進項目環境。其目標是提高項目的績效。
1）、作用
改進團隊協作，增強人際技能，激勵團隊成員，降低人員離職率，提升整體項目績效。
2）、項目團隊建設過程的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、項目人力資源管理計劃 | 1、人際關系技能 | 1、團隊績效評估 |
| 2、項目人員分派 | 2、培訓 | 2、事業環境因素更新 |
| 3、資源日歷 | 3、團隊建設活動 | |
| 4、基本規則 | ||
| 5、集中辦公 | ||
| 6、認可和獎勵 | ||
| 7、人事測評工具 |
3）、建設項目團隊的目標
提高項目團隊成員的個人技能。
提高項目團隊成員之間的信任和凝聚力。
創建動態的、團隊合作的團隊文化。
4）、項目團隊的發展階段
形成期 ==> 振蕩期 ==> 正規期（規范期）==> 表現期（發揮期）==> 結束期
形成階段： 一個個的個體成員轉變為團隊成員，開始形成共同目標；對未來團隊往往有美好的期待。團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。
震蕩階段：團隊成員開始執行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始爭執，互相指責，并且開始懷疑項目經理的能力。
規范階段：經過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。
發揮階段：隨著相互之間的配合默契和對項目經理的信任，成員積極工作，努力實現目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如”我們那個組”、”我們部門”等，并會努力捍衛團隊聲譽。
結束階段： 隨著項目的結束，團隊也被遣散了。
5）、人際關系技能
項目經理最常用的人際關系技能：領導力、激勵、溝通、影響力、談判、建立信任、沖突管理、有效決策、教練技術、團隊建設。
6）、權力
項目經理的權力有5種來源：
職位權力： 來源于管理者在組織中的職位和職權。
懲罰權利：使用降職、扣薪、懲罰、批評、威脅等負面手段的能力。
獎勵權利：給予下屬獎勵的能力。獎勵包括加薪、升職、福利、休假、禮物、口頭表揚、認可度、特殊的任務以及其他的獎勵員工滿意行為的手段。
專家權力：來源于個人的專業技能。來自一線的中層管理者經常具有很大的專家權力。
參照權力：由于成為別人學習參照榜樣所擁有的的力量。
7）、激勵理論
馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、期望理論。
（1）、馬斯洛需求層次理論
人們的行為是由一系列需求引導或激發的。
生理需要：對衣食住行等需要都是生理需要。
安全需要：安全需要包括對人身安全、生活穩定、不致失業以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需要。
社會交往的需要：社會交往（社交）需要包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需要。比如組織聚會或社會活動。
自尊的需要：指自尊心和榮譽感。
自我實現的需要：指想獲得更大的空間以實現自我發展的需要。
（2）、雙因素理論
保健因素（工作環境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監督、人際關系）和激勵因素（成就、承認、工作本身、責任、發展機會）這兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。
（3）、期望理論
期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程。并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。關注的不是人們需要的類型，而是人們用來獲取報酬的思維方式。認為受目標效價和期望值的影響。
8）、X理論和Y理論
| X理論 | Y理論 |
|---|---|
| 獨裁型管理，對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作，對員工應當嚴格監督、控制和管理。 | 民主和自由放任型，遵循以人為本中心的、寬容的及放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為員工的智慧和能力的發揮創造有利的條件。 |
| 1、 一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。 | 1、 一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。 |
| 2、人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。 | 2、 外來的控制和處罰對人們實現組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。 |
| 3、 人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。 | 3、 在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。 |
| 4、 人們通常容易受騙，易受人煽動。 | 4、 大多數人具有一定的想象力和創造力。 |
| 5、 人們天生反對改革。 | 5、 在現代社會中，人們的智慧和潛能，只是部分的得到了發揮。 |
9）、項目經理的權力類型
合法的權力；
強制力；
專家權力；
獎勵權力；
潛示權力（感召權力）。
10）、 典型的領導方式
有專斷型、民主型和放任型。在項目早期或對于新員工，采取專斷型（或者說獨裁式、指導式），成員熟悉后采用民主型或部分授權。
五、管理項目團隊過程
指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協調變更，以提高項目的績效。
1）、作用
影響團隊行為，管理沖突，解決問題，并評估團隊成員的績效。
2）、管理項目團隊過程的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、人力資源管理計劃 | 1、觀察和交談 | 1、變更請求 |
| 2、項目人員分派 | 2、項目績效評估 | 2、項目管理計劃更新 |
| 3、團隊績效評估 | 3、沖突管理 | 3、項目文件更新 |
| 4、問題日志 | 4、人際關系技能 | 4、事業環境因素更新 |
| 5、工作績效報告 | 5、組織過程資產更新 | |
| 6、組織過程資產 |
3）、沖突的特點
沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法。
沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題。
應公開的處理沖突。
沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊。
沖突的解決應聚焦的現在，而不是過去。
4）、沖突管理的5種方法
合作/解決問題。問題解決就是沖突各方一起積極的定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決沖突，此時為雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協商，這是沖突管理中最理想的一種方法。
強迫/命令。 強迫就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀點。一般只適用于贏一輸這樣的零和游戲情景里。
妥協/調解。妥協就是沖突的各方協商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方沒有任何一方完全滿意，是一種做一些讓步的沖突解決方法。
緩和/包容。強調一致、淡化分歧。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。
撤退/回避。撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。
