一、項目經理處理沖突時應遵循的原則

項目經理有責任管理團隊成員之間發生的沖突，五種沖突管理技巧沒有特定的順序，但是在具體操作是可以采用如下一些原則：

當出現負面的沖突時，如果有時間解決，首先應該由相關的團隊成員自己解決，項目經理不應第一時間介入。這并非項目經理漠視沖突存在，而是要求沖突各方自己面對并解決問題。

當沖突升級、沖突雙方不能自己解決問題時，項目經理要及時介入，但應主要采取協助、配合手段，宜采取非正式、私下溝通方式處理。

如果項目經理介入依然不能解決沖突，可以考慮沖突雙方所在部門的職能經理介入，共同協商解決。這時應該采取開誠布公的態度面對問題，促進沖突的解決。

當上述手段都不能解決帶有破壞性的沖突時，項目經理可以使用正式程序，包括采取必要的懲戒等措施。

在項目經理處理沖突時，如果沖突對項目造成嚴重影響或帶來重大風險，則應該立即使用強迫手段，以迅速解決沖突、消除風險。

二、人力資源計劃與人員配備管理計劃

人力資源計劃是項目管理計劃的子計劃，是關于如何定義、配備、管理、控制以及最終遣散項目人力資源的指南。其中包括（但不限于）角色和職責、項目組織圖以及人員配備管理計劃。人力資源計劃與人員配備管理計劃是包含與被包含的關系。

人員配備管理計劃描述何時、如何滿足項目對人力資源的需求，在項目期間不斷更新。內容包括（但不限于）：人員招募、資源日歷、人員遣散計劃、培訓需求、認可與獎勵、合規性、安全等。

作為臨時性組織的負責人，項目經理通過制定有效的人員遣散計劃，可以事先確定遣散團隊成員的方法與時間，這不僅能節約項目成本，而且也能為項目上的成員安排好向新項目的平滑過渡，從而提高團隊士氣。因此，人員配備管理計劃也有助于減輕項目過程中或項目結束時可能發生的人力資源風險。

三、資源日歷、資源直方圖與責任分配矩陣

資源日歷是確定每種資源的工作日和非工作日的日歷。通常規定資源的具體節假日和資源的可用時間。資源日歷是站在資源的角度，說明相關人員、設備、物資等何時可投入項目、何時不可用或休息。資源日歷中列出了資源的屬性，包括資源的經驗和/或技能水平，以及資源的來源等信息。資源日歷是組建項目團隊、實施采購過程的輸出，也是估算活動資源過程的輸入。

資源直方圖是按一系列時間段顯示資源的計劃工作時間的條形圖。為便于對照，可畫一條橫線表示資源可用時間，隨著項目進展，還可畫出代表資源實際工作時間的對比條形圖。資源直方圖是站在項目的角度，說明項目工作對具體資源的需求，包括在整個項目期間每單位時間（如每天、每周、每月）需要某人、某部門或整個項目團隊的工作小時數。資源直方圖是規劃人力資源管理過程的輸出。

責任分配矩陣（RAM）是一種將項目組織分解結構（OBS）和工作分解結構（WBS）聯系起來的結構，有助于確保項目工作范圍的每個組成部分都分配給某個人或某個團隊。責任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。責任分配矩陣可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。RAM的典型應用是RACI（執行、負責、咨詢和知情）圖，以針對個人或小組，分配工作。責任分配矩陣是規劃人力資源管理過程的工具。

四、領導風格及其適用條件

1、指導式

領導幾乎從不或很少從項目團隊獲取信息，通常獨自進行項目決策和指導。在項目初期，下屬對工作不熟悉，沒有把握，能力比較低，同時又沒有信心，更多是告訴他怎么做，更多的給他提供指導；此外在收尾階段，為了提高收尾工作的效率，快速結束項目，也經常使用指導的領導風格。

2、教練式

大量信息來自項目團隊，但項目經理仍然獨自進行項目決策。這種情況適合項目成員有了一定的信息，但能力還不夠時。

3、參與式

問題提交給項目組進行討論并收集信息，由項目組進行決策。參與性決策能幫項目班子取得一致意見。這種情況適合項目成員已經具有一定能力，但是信心有時不足；

4、授權式

領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立開展工作完成任務。即告訴下屬取得特定的結果即可，不需要告訴他做事的過程，給權力要結果。適合于下屬既有過人的能力，也有工作的信心的情形。

五、團隊在各過程組中的具體情況

問題：PMBOK上說項目管理計劃是由項目團隊成員編制出來的，屬于項目規劃過程組，但在人力資源管理中組建項目團隊是屬于執行過程組的工作，此時編制項目管理計劃的項目團隊是否跟人力資源管理中組建的項目團隊相同？

PMP考試中團隊在各過程組中的具體情況如下：

1.啟動階段：

任命項目經理，此時正式團隊成員通常只有項目經理。啟動階段后期，項目經理可以依據項目章程的授權開始招募項目管理團隊的工作。

注意：這里不是組建項目團隊，因為其招募對象僅僅是項目管理團隊，僅僅包括核心工作人員，而組建項目團隊招募對象是包括具體做事的人在內的項目團隊。

2.規劃階段：

項目管理團隊正式成立，并由其編制項目管理計劃。

3.執行階段：

項目經理依據項目管理計劃，招募一線的實施團隊，展開組建項目團隊過程。項目管理團隊加上實際做事的成員，就構成了項目團隊。當然，作為項目經理，只要你認為某人對你項目有用，你都從自己的角度把他歸入項目團隊里面。

4.監控過程

項目管理強調借資源，養資源的代價往往很高。因此期間項目團隊成員不是一成不變的。部分具體做事的成員，因為完成其應負責的具體工作，而提前離開項目，此時項目經理對其做項目績效評估；而隨著項目的進行，又需要做一些新的工作，需要新的成員加入。其中還有部分項目團隊成員是非正常離職的，這部分人員占項目團隊成員的比例就是離職率的概念。

注意：監控不獨立存在，所以為過程不像其他過程作為階段。

5.收尾階段：

最后一件事情就是解散團隊。