作者：Ben Horowitz

如何完成比難更難的事

前言

• 沒有任何良方可以掌控錯綜復雜、變幻不定的局勢。解決真正的難題，沒有任何公式套路可用——但小小的建議和經驗或許可以有點效果。

第一章 從革命者到風險資本家

• 害怕不代表沒有勇氣，行動就好。
• 橄欖球教練門多薩「你死定了！」
• 美國前國務卿鮑威爾「領導力是一種讓別人追隨你的能力，即使被人只是出于好奇」
• 學會用不同的視角看待世界，特別是在嚴峻的形勢下，可能就能另辟蹊徑，柳暗花明。
• 遇到問題，先花時間了解情況，不要想當然的行動。
• 成熟起來，先考慮自己關心的人，然后再考慮自己。
• 22歲的馬克，以自己對計算機業務發展史方面的博聞強識，給作者巨大震撼。
• 與馬克合作，18年來，一起換了3家公司，但依然對彼此的想法吹毛求疵，但對企業發展有益無害。

第二章 Loudclouod 沉浮錄：我會活下去

• 2000年，公司擴招到300多人，但遭遇了互聯網泡沫的破滅，納斯達克指數暴跌80%
• 跟軟銀融資，著力推銷的表現，被其認為吸了毒……
• 比爾是一名大學足球教練，40歲進入商界，最終登上Intuit的CEO寶座，并為蘋果、谷歌等多位大名鼎鼎的企業家指導過，他的人緣極好，作者的理由是。無論是誰，一生都需要兩種朋友，一種是當你遇到好事時，你可以打電話與之分享的朋友，他的喜悅不是那種蒙著羨慕、嫉妒面紗的虛假的喜悅，而是發在內心的真誠喜悅。他會比好事發生在他自己身上更加的高興。第二類是當你身陷困境時，你可以打電話與之分擔、向其傾訴的朋友，比如當你危在旦夕，你會打電話給他的朋友。而貝爾兼具兩種朋友的特質！
• 《Red Herring》等雜志對公司犀利惡評，在崩潰邊緣，謀求上市，資金只足夠三周時間。
• 在整整三周的路演期間，我每天的睡眠時間不超過2小時。
• 在苦苦堅持中，最大的競爭對手Exodus倒閉了，而且是在市值500億元并剛剛拿到8億元資助之后，其某位高管開玩笑地說“我們開車沖下懸崖，沒有留下任何剎車的痕跡。”
• 于是主導實施Oxide計劃，并堅持主見！（憑借在公司地位，對那些不了解具體情況對公司發展大計指手畫腳的行為明確反對，立即進入戰斗狀態的CEO）
• 在賣公司時，邁克爾采取了讓兩個買家互相競爭，并設定虛假的最后期限，并通過賣公司變成為一家軟件公司。
• 最后艱難時刻，需要將150名員工轉給EDS公司，辭掉140名的大風大浪的關口，比爾.坎貝爾強調：必須要讓大家知道自己的處境，必須公平、公正地對待那些即將離開公司的人，否則會失去所有人的信任，這也為日后重建公司打下堅實基礎。

第三章 轉型Opsware:這一次跟著感覺走

• 在圣克魯斯和員工喝了一晚酒后的坦誠演講：華爾街不看好，但我充滿信心，理解大家的選擇，但請坦誠并相信。
• 鐵腕重組高管團隊，辭掉CFO、銷售負責人、市場主管……
• EDS公司毀約處理
  • 公司全力支持，調配所有資源解決此危機
  • 近乎絕境時，安東尼鎮定地問：“如果我的公司承諾解決所有問題，你會給我們多少時間？”——換來了60天。
  • 開始每日例會，并尋找能夠提供給EDS公司令人興奮的價值，搞清楚他們真正想要的是什么？
  • Tangram，關鍵點！收購該公司本身表面看并不理智，但結合當時的情景，其戰略意義非凡。因為投其所好的使EDS公司使用上了tg的軟件，對方開始以一種完全不同的眼光來看待我們的技術團隊。
  • 幫助約翰支付了高額的保險費用——之所以施以援手，是以為同樣品位過絕望的滋味吧。
• 「達爾文計劃」：在被BladeLogic公司趕超并遭遇馬克另有想法時，召開全體會議，發言“告訴家人，「本，在未來的6個月需要我」，我需要大家早來晚歸，我會給大家買晚飯，和大家一起守在這里，我們決不能犯任何錯誤，因為我們槍膛里只有一顆子彈，必須一擊必中”……于是員工8點準時開始工作，回家基本上在晚上11點到12點之間。
• 做出新產品之后就開始銷售團隊跟進……150人的銷售團隊，經過培訓、研討、實踐、復盤……
• 在每周的員工會議上，加入了「我現在沒有做什么？」的議程，因為有時候，你沒有做的事情確實你真正應該關注的事情。
• 從收購Rendition Networks公司得到的，市場有時候并不發現掌握「真相」
• 堅持原則，以每股14美元的價格，將公司賣給了惠普公司。

第四章 陷入絕境

• Palpal聯合創始人彼得.泰爾說：在未來那個不確定的世界里，占主導地位的卻是可能性和統計學方法，世界會因此具有意義。鐘形曲線和隨機漫步界定了未來的面貌。……一直以來，都有一股強大的思想轉變潮流，即統計學思維方式將會推動未來的發展。

• 從看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到了一條重要經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。

• 涉及到非常嚴肅的關于游戲終結的問題，例如怎樣開除高管、解雇員工這種事等，做這種事，我遵循的是武士道的第一原則：勇士之道，即始終將死亡銘記在心。如果一名武士將始終將活著的每一天當成自己的最后一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。

• 掙扎是成就偉大的競技場。

  • 掙扎之苦無法可解，當你在拼命掙扎時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的，你已經掉進了萬丈深淵，也許永遠都出不來了。但有些小建議，幫助你找到力量和安寧。
  • 不要抗下所有責任
    • 人們很容易以為令自己痛苦煩惱的事情同樣令手下的人也同樣煩惱，其實恰恰相反，除了最大責任人之外，大家通常并不把損失當回事。
    • 盡可能找來共同解決問題。
  • 這不是國際跳棋，而是國際象棋，總有一步可走。
  • 只要堅持下去就有轉機
    • 堅持到明天，可能看起來沒什么不同，但機會就赫然出現。
  • 不要過分苛責自己
  • 請記住，這是區分男人和男孩的方法

• CEO必須實話實說

  • 對創始人而言，最重要的一條就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進步就是我停止使用過于積極正面的管理方式。
  • 對公司出現的問題做透明化處理的原因
    • 信任：溝通量和信任成反比
    • 參與解決問題的人越多越好
    • 健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不出門，壞事傳千里
      • 很多公司文化阻礙了壞消息的傳播，真相處于隱匿狀態

• 作為CEO，你要勇敢面對壓力，直面恐懼，實話實說。

• 如何解雇員工？

  • 目標：大規模裁員之后還能保持企業文化延續，留住最優秀的員工。
  • 步驟
    • 第一步 保持頭腦清晰
    • 第二步 當機立斷
    • 第三步 對裁員原因要有清晰的認識
      • “請相信我”是CEO每天都要說的，但一次裁員就會令這種信任瞬間塌陷，為了重建信任，必須實話實說
      • 承認失敗似乎沒什么了不起，但實際上并不是！非常了不起！
    • 第四步 對管理人員進行培訓
      • 黃金法則：自己的員工要自己親自辭退。
      • 他們會記得那一天的所有細節
      • 你需要做好準備
        • 向其解釋目前局勢，告知公司經營不善而非個人表現
        • 明確指出：員工人數過多，裁員不容商榷
        • 對公司計劃提供的福利和補貼等所有細節都要做到了然于胸
    • 第五步 向公司全體人員發表講話
      • 話是說給那些留下來的人聽的
      • 給予他們足夠尊重
      • 畢竟，公司要向前發展，你必須把握尺度，不必過度表達歉意
    • 第六步 一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現
      • 大家都想看看，你是否在乎他們，他們是否還和公司有關系
      • 一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激

• 如何裁掉高管？

  • 第一步 分析具體原因
    • 搞清楚自己為什么給公司招錯了人
      • 對高管職位定位不清
      • 招聘高管時，看重得不是對方長處而是對方沒弱點
      • 小廟偏招大和尚
      • 對招聘職位一概而論
      • 管理人員的個人抱負和公司目標相悖
      • 沒能令管理人員融入公司
      • 有關公司規模的特殊情況
      • 有關公司快速擴大規模的特殊情況
  • 第二步 告知董事會
    • 權衡利弊，態度堅決
    • 目標
      • 得到他們的支持和理解
      • 獲取他們的意見，讓他們批準解雇補償金區分方案
      • 保護被解雇高管的聲譽
  • 第三步 為面談做好準備
    • 要求
      • 原因清楚
      • 說話果斷
      • 確定解雇補償金區分方案
    • 讓其確定宣布方式「你無法讓他保住自己的工作，但你絕對可以讓他保住自己的尊嚴」
  • 第四步 準備向公司宣布消息
    • 正確順序
      • 該高管直接下屬
      • 其他高管
      • 其他員工
    • 措施：CEO暫替高管之職
    • 方式：積極正面的

• 給好朋友降職

  • 應該么？
    • 有一天，需要雇傭新來的、更有經驗的人承擔忠誠好友的職責！天！
    • 真的有必要？你需要通盤考慮，個人利益必須服從整體利益。
  • 如何宣布
    • 注意他們會產生的尷尬、背叛的情緒
    • 建議
      • 說話要得體：要用“我已經決定了”而不是“我覺得”“我想”，盡量坦誠
      • 承認現實：不要回避自己也不能完全勝任工作的事實
      • 承認他的貢獻：表達是為了公司長遠發展而非對他過去工作的審查，提高補償金額度。

• 失敗者的謊言

  • 面對敗局，管理者和員工會絞盡腦汁編造一些頗具創意的說辭，幫助自己逃避顯而易見的真相，但往往并不足以讓人信服。
  • e.g.這人的辭職無關業績；我們本來已經贏了，對反竊取了我們的信息；我們只要發更多廣告郵件，客戶就會回來。
  • 他們并不是在欺騙投資者，而是在欺騙自己。安迪解釋說：人，尤其是那些創建事物的人，只愿聽好消息。
  • 員工也會如此，所以作為CEO，不要輕信這些「自我欺騙」的行為

• 笨辦法才最有效

  • “沒有任何良策可以改變這種局面，我們只能用笨辦法”
  • 關注產品本身，提高性能或開發一款更好的產品，除此之外別無出路，我么必須穿過前門，和堵住我們出路的敵人較量一番。

• 沒人會在意，只管去贏——艾爾.戴維斯

第五章 依次管理好人、產品和利潤

重點看照片者能力，而非缺點

• 招聘馬克.克蘭尼作為銷售主管

知道我今天為什么來上班么？

• 好公司與爛公司的區別
  • 好公司：可以專心工作，并使自己和公司受益，自己的工作會使公司和自己都改變。
  • 爛公司：大量時間都在捍衛公司利益、組織明爭暗斗、改進不完善的工作流程，做的事情不知道對自己職業生涯的意義，反應問題會被領導解釋然后擱置一邊。
• 成為一家好公司本身就是目標，即便最后失敗

為何要進行人員培訓

• 為什么
  • 培訓才能讓員工按照管理者的期望行事（關鍵點！）
  • 幾乎任何公司，人都是最寶貴的財富，但太多的公司為了建設人才庫高度重視人才招聘和面試，但也止步于此。
  • 提高生產力
    • 培訓是管理者可以開展的最有效的活動之一
    • e.g.舉辦4場講座，每場1h，準備時間3h，假如培訓10名學員，第二年他們為公司工作時間達到1.2萬個小時，如果這些培訓提升其1%業績，那么用12h為公司帶來了200個小時的工作量（數字怎么得出？）
  • 績效管理
    • 通過培訓讓員工知道自己的期望
    • 培訓是績效管理的基礎
  • 產品質量
    • 使產品架構的統一性可以平滑延續
  • 員工留任
    • 員工辭職有兩大原因
      • 討厭現有的管理者，缺乏指導、職業發展不明朗、收到反饋多為負面等
      • 學不到東西，公司沒有投入資源幫助其學習新技能
    • 一個出色的培訓項目可以直接解決以上兩個問題
• 怎么做
  • 職能培訓：可以從最簡單的，勝任自己工作需要的知識和技能
  • 培訓應當根據具體工作精心設計，并且如果是較為復雜的課程，應該請團隊中最優秀的專家和管理者參與其中，有助于營造一種強健的、積極向上的企業文化
  • 管理培訓：一對一面談及得到反饋的好機會。
  • 講授培訓課將成為一種榮譽
  • 這是統一認識、減少溝通成本的一種機會
  • 要求
    • 強制性
    • 一定要針對新人有培訓項目
    • 自己實施管理期望的課程
• 產品經理好壞差別
  • 極其了解市場、產品、生產線和競爭情況
  • 勇于承擔責任
  • 主動制定計劃并執行計劃
  • 不是產品團隊的一員，而是團隊的管理者
  • 對目標有清晰的定義，即目標是什么。
  • 會制作附加材料、常見問題解答、業務簡報以及白皮書，供銷售人員、營銷人員和主觀參考或使用。
  • 將一些重要問題已書面形式記錄下來
    • 競爭中的良策
    • 艱難的架構選擇
    • 艱難的產品決策
    • 攻占或放棄市場
  • 讓團隊獎重點放在收益和客戶身上
  • 在產品規劃期，會考慮向市場推出超值產品，在產品進入市場期間，他們會考慮實現市場占有率和收益目標
  • 會拆解問題，而不是把問題合并為一個問題

可以從朋友公司挖人么

• 除非該員工極其出色，否則無論如何也不要將其留在公司

大公司主管往往難以勝任小公司工作

• 大公司一季度三個方案……創業公司可能一天就8個方案
• 可能出現
  • 節奏不匹配
  • 技能不匹配
• 如何防范未然
  • 在面試過程中將具有破壞性的不匹配情況篩選出來
  • 將新人的融入和面試看得一樣重要
    • 推薦問題：你上班第一個月會干什么？這份工作和你目前工作的區別？你為什么要加入一個小公司？

招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下，怎樣才能找到優秀的人才
第一步 知道自己想要什么

• 明確自己很無知
• 防止
  • 憑外表和感覺聘人
  • 挑選與眾不同的人才
  • 看重的是應聘者身上沒有缺點
• 想知道自己需要什么人才，最好的方法就是親在在這個職位上體驗一番，其次是引入專家

第二步 控制招聘流程

• 寫下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺點
• 設置檢驗招聘標準的問題答案
• 組成面試小組
• 秘密調查和公開調查

第三步 單獨做決定

為什么實現了業績目標，卻沒有達到預期效果？
1.目標錯誤：拉平曲棍球曲線

• 給團隊下達一個不可能完成的目標會削弱其實力《孫子兵法》
• 預先確定哪些事項重要，然后實現每一季度銷售額最大化提高預測能力。

2.過于關注數字

• 對出色產品懷有美好期望，建立強有力的指標，兩者互為補充十分重要。

3.嚴格按照數字進行管理就如同利用數字進行繪畫

• 除了量化目標，還要質化目標
• 不要將公司當做黑匣子進行管理，要將白盒子考慮在內，其不僅包含數字，而且告訴你數字怎么來的。
• 懲罰那些以犧牲公司未來利益換取短期利益的管理者，獎勵那些給未來投資的管理者，即使這些投資短期內難以預測。

管理債務

• 與技術債務對比，犧牲長期利益引發

• 比較流行的三種形式

  • 一山藏二虎
  • 因某一員工得到另一工作機會而對其補充過度
  • 缺乏績效管理機制或員工反饋機制

這些都會引發「管理債務」并需要償還高昂利息。

有效的人力資源管理
一個出色的人力資源機構會支持、衡量并幫助你的管理團隊實現提升，他們會幫助你回答一些問題：
分類

• 招聘
• 報酬
• 培訓和融合
• 績效管理
• 工作動機

有效有利資源的幾項要求

• 世界一流的流程設計師
• 真正的外交官
• 行業知識專家
• CEO信任的智慧顧問
• 感覺靈敏的人

第六章 關注眼前的麻煩

引言
關于臟字的處理方式
本章介紹你不得不做出的改變

如何最大限度的減少辦公室政治
如何產生的

• 你所獎勵的并不是推動公司發展的行為
• 贊賞被誤讀

應對策略

• 選拔員工時要衡量對方的野心有多大
  • 以公司發展為依托，實現個人發展的野心才是恰如其分的
  • 相反，責任不當的野心
• 建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認真執行
  • 業績評估和業績獎勵
  • 機構設置和質權劃分
    • 不過多評論
    • 定期搜集信息，決策既出，立即執行
  • 員工提拔

適度的野心
招聘時，一定要留意對方的野心指數是否合宜

主管的野心指數應保持在合適的范圍內，這一點相當重要，因為這是維系員工工作積極性的一個重要前提。
如果一個主管對個人前程的關心超過了對公司業績的，難以激發他手下的員工的積極性和使命感。

如何鑒別
面試時，看其是以我為出發點，還是以團隊為出發點

個別員工私心重也許沒有什么危害，但如果你把公司的重要部門交給那些野心家來打理，公司就會危機重重。

頭銜與升遷
作用

• 滿足員工需要，跳槽
• 身份識別

警惕「彼得定律」和「壞榜樣法則」
1、彼得定律：一個集團中，員工只要表現出眾，就能獲得提拔，直至被提拔到一個他不能勝任的崗位（即他們的不稱職級別）自此無法再獲得提升。

2、壞榜樣法則：依據該法則，一個團隊內部無論哪個層面出現了濫竽充數的人，他們都會像蛀蟲一樣影響其他成員，最終使得能力出眾的人也漸趨平庸。

升職標準

• 對崗位職責范圍和能力做出簡明扼要的界定
• 制定所有崗位的正式升值標準

當超級員工變成超級混蛋
異類
怪人

• 適應能力超強（3個月、2天），工作瘋狂（不眠不休），但躁郁癥

混蛋

區別對待：e.g.歐文斯的故事（不等而是專車接）、丹尼斯.羅德曼

該不該招資深人士
像運動時候的興奮劑，使用得當能刷新紀錄，不當，則一敗涂地。

內部提拔還是外圍選拔，主要看崗位更看重外部經驗還是內部經驗。

可能出現的麻煩

• 文化沖突
• 弄權術
• 無能力挑毛病

解決辦法

• 必須順應企業文化
• 制定清晰明確的高標準工作要求
• 要善于與人溝通，成為團隊一份子

「一對一」溝通
以員工為中心的會談，不是以上司為中心。
不拘于形式，目的是解決迫在眉睫的問題、交流精彩絕倫的想法、或者傾訴郁結已久的焦慮。

一些提問技巧

• 如果我們還有進步的空間，那你認為該從哪個方面下手？
• 你所在部門的最大問題是什么？為什么？
• 在這里的工作，哪一點令你感到不愉快？
• 公司里誰最優秀？你最佩服誰？
• 假如你是我，你會做何調整。
• 你這個產品的哪個方面不盡人如意？
• 你覺得我們錯失的最大機遇是什么？
• 哪些是我們該做而沒有做的？
• 你對這里的工作滿意么？

打造企業文化
原因：憑借充滿人文關懷的企業文化，你和你的下屬會心甘情愿地為公司的發展奉獻自己的心血和汗水。

大部分內容都是你和其他員工從經年累月的工作中提煉出來的精華。

最理想的方式是從細枝末節入手。這些細節要足夠小，能夠身體力行，又要足夠重要，能夠影響人們今后的行為模式。
e.g.教父和好萊塢導演

• 亞馬遜：以門當桌
• 某風險投資公司：遲到一分鐘，罰款10美元
• Facebook：快速行動，打破常規

控制公司規模
工作流程設計

• 把「產出」放在第一位
• 明確以何種方式衡量你是否實現了各個階段的目標
• 引入問責制

能力與其謬論

• 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一種技能，而不是先天具備的稟賦。
• 不能提前下結論
• 提前下結論會阻礙別人的發展
• 切入操之過急
• 你必須等公司發展到更大規模再做判斷

注意兩個關鍵點

• 要結合當下公司的規模進行評估
• 做判斷時要給予相對尺度而非絕對尺度

第七章 前途未卜時怎么辦

前言：專注于目標，然后力求實現，不再為過去曾有或者將來可能會有的錯誤而擔心、懊惱，這也許是我從企業家的角色中獲得的最大的感悟。

最難掌握的CEO決勝技巧
心理問題：

• 既然我工作出色為何心情還是如此糟糕
• 不怪別人
• 單槍匹馬作戰

安撫神經的良藥

• 多交朋友
• 把想法寫出來
• 盯著路，別看墻
  • 千頭萬緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩，如果你的注意全部放在這些事情上，那你就會像一輛失控的汽車，最后很有可能連公司也被你拖垮。所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。

不拋棄，不罷手

膽怯與勇敢只有一線之隔
在面對至關緊要的問題時，老天考驗的是我們的勇氣，而非智商。

像塑造性格一樣培養你的勇氣

「一」與「二」
管理公司所需要的兩項核心技能，第一是目標明確，第二是帶動全公司實現這個目標

「一」的好惡
搜集信息、制定決策、具備戰略眼光，享受高手過招的快感。
厭倦執行的細節，將決策付諸實施的能力不是特別強。

「二」的好惡
在操作過程中獲得滿足，除非迫不得已，否則他們堅決反對調整目標和發展方向。
在面臨重大決策時，其焦慮要遠遠大于「一」。可能會存在遲遲拿不出決議而使得公司陷入停滯。

繼任問題
往往都是一型CEO當一把手，然后搭配兩個二作為副手。

優秀領導者的特質
勾畫藍圖的能力：史蒂夫喬布斯

讓讓人追隨你的能力：比爾.坎貝爾特質（營造一種以員工為中心的工作氛圍）

實現理想和抱負的能力：安迪.格魯夫（英特爾公司，著有只有偏執狂才能生存）

順境中的CEO和逆境中的CEO
有時候，你需要在管理中添加一點逆境模式。

ceo是后天磨練出來的
需要有違本能的動作和特定的技巧去完成
短跑和拳擊

三明治反饋法
步驟

• 肯定
• 批評
• 提醒你有多看中他們的優點

問題

• 過于正式
• 用過幾次就不再好使，“天，又在表揚我，接下來一定是批評”
• 中高層會立即意識到這個技巧，反而適得其反

關鍵點

• 真實可信
• 出發點正確
• 對事不對人
• 不要在同時面前玩弄一個人
• 反饋因人而異
• 直截了當，但不刻薄

反饋是對話而非獨白，鼓勵人們質疑你的判斷，批評你的觀點

高頻率反饋
【多表達自己對每件事的觀點】： 作為CEO，你幾乎應當對每件事都有一個自己的看法，你應當對每項預測、每個產品計劃，每次演示，甚至每項評論都有一個觀點。讓人們知道你的想法。如果你喜歡某個人的評論，就反饋給他。如果你不同意，也反饋給他。說出你的想法，充分表達這樣做會帶來兩大積極效應：

• 在你的公司里，反饋對事不對人
• 人們會習慣討論壞消息

如何評估CEO
三個關鍵問題

1.ceo是否知道該做什么？

在基于不完整的信息的情況下，是否有足夠的勇氣
發展戰略與發展藍圖

• 目標不等于藍圖
• 其直指為什么的核心問題
• 像一個故事，類比杰夫講的亞馬遜的創業故事

要用心在日常工作中持續且系統地搜集信息，以便在決策來臨時有備而戰。

要想做好準備工作，必須系統地獲取多方面的知識，以便在決策時派上用場。可以從以下入手

• 競爭對手可能會有什么動作？
• 怎樣做才具備技術上的可行性，什么時間做才合適？
• 公司的實力究竟怎樣？如何才能將實力發揮到極致？
• 這么做會帶來怎樣的財務風險？
• 這個問題會對目前的產品結構帶來怎樣的影響？
• 員工對次次促銷的態度是興奮還是沮喪？

優秀的CEO會通過巧妙的策略來搜集必要的信息，并將其滲透在每一項日常工作中。

2.CEO是否能讓公司按他的意愿行事
這些技巧涵蓋組織設計、績效管理等方面，還涉及推動員工發展的獎勵機制和溝通機制。
netflix公司CEO里德哈斯汀斯設計的一套系統，包含公司界定的員工的優秀品質、如何在面試中甄選出這些優秀品質、如何鞏固這些優秀品質……如何升級這套系統。

3.CEO能否就既定目標取得理想結果
前提是制定正確的目標

要考慮董事會的存在，往往需要降低目標獲得“成功”
李彥宏的2005年上市后的惶恐

第八章 創業頭條法則：沒有法則

前言
被安永險些毀掉的交易：當你以為你在生意市場上可以信賴別人時，結局往往令你大失所望。出現這種情況，一味的計較誰是誰非毫無意義。你需要做的，就是打起精神去應對那些危機。

當CEO也是同樣，如果你帶著尋常人的思路去管理公司，你同樣會被對手打得措手不及 當CEO意味著要做許多有違本能的事。從適者生存的角度來看，人們一般會通過自己的所作所為去拉攏人心，這有助于提高他們的生存概率。然而，作為一個出色的CEO，要想獲得大家的長期認可，你就必須做出在短期內有違民意的事，這頗有違常情。

解決問責與創業之間的矛盾
考慮一下幾個問題

• 他是資深員工么？
• 任務的難度如何？
• 這是一次正確的大膽嘗試嗎？

「怪誕星期五」管理策略
從這部影片得到角色互換的價值所在

如何打造一流的管理團隊
球星歐文斯 普通人歐文斯……變化就是這么快

標準

• 在雇傭時，你并不了解他的全部
  • 所以，在競爭激烈的現在，調高對其要求是合情合理的
• 學會平衡
  • 起初的指導是必要的，但是如果你還和以前一樣忙，那副手就是不稱職的
• 你是CEO，不負責培養人才
  • 不可以做副手的輔導員
  • 其他崗位可以，但是副手總是需要太多指導和培養，那本身就是不合格的

該不該轉讓公司
要問自己

• 如今占領的市場是否比任何時候都要大的多
• 我們能做第一么？

適時啟動短期計劃了解潛在買家對其公司的市場價值的判斷。

如果公司在一個很大的市場中占領了先機，并且極有可能成為同行業中的頂尖者，那么就讓公司繼續獨立運行。若不是，就不妨轉讓。