天貓醫藥館上架可以賣藥品是在2012年2月份左右，我們公司店鋪是在2011年9月份申請開通的，當時由我的一位下屬為負責人，我只是協調幫助，整個團隊沒有一個人之前是干過天貓，都是自我學習成長。
當時公司是以官網為重，當天貓可以賣成人用品、器械、藥品等的時候，天貓團隊還是沒有做過調整，只是加入了傳統藥店經驗豐富的郭總，做參謀。當時整個醫藥電商行業，七樂康是最為重視醫藥館的開放，我當時有給公司做了數據分析，建議發力成人用品，因為它流量最大，而且配合男科藥品是不錯的。但有兩個原因沒有抓住機會，一、品種結構，官網的品類跟天貓是不同，所以無法落地；二、團隊的運營能力，沒有真正了解天貓玩法，摸著石頭過河。
七樂康的活力裝成為避孕套爆款，卡住最大的流量入口。后來有跟他們的同事聊，他們說這個品種選擇原因，是因為分析線下，發現超市這款產品銷量是最好的，性價比高，所以選擇它了，成功了。當時七樂康的天貓團隊，都是匯集其它類目玩天貓比較牛B的人過來，所以爆款選擇很準，文案策劃也很有創意，像很多大流量關鍵詞他們都卡住第一位，像避孕套、血壓計、隱形眼鏡等等。我當時還在負責大單品雅塑，有在天貓上面銷售，所以對天貓這邊是協助。每次天貓開會，都叫上我，我記得當時6月份開會，還制定了一個階段挑戰目標，讓天貓運營人員在上面簽名。
8月份看每天的銷售額，銷售目標能超過，但排名越往后移，說明市場在增長，自己雖然增長，但對手增長更快 。我當時就跟公司申請去當天貓負責人，因為看到對手的增長，也想把天貓給做起來，因為我之前沒有做過天貓的實戰經驗，所以當時給我一個職位叫淘寶副總監，意思是干到年底，如果沒有做好，到時招一個正的總監回來管。
做了這么多年的電商，感觸最深的是藍海和紅海市場，醫藥館剛開放的時候，是一個藍海市場，紅利期，誰有能力誰就能搶到份額，特別一開始，都能掙到錢，從藍海到紅海轉變的時候，進入紅海后毛利率就下降，突破就困難重重，運營成本就大大的提高。
七樂康一開始抓推了，應該做了差不多3年醫藥館第一，后來被健一網花很大的代價打下去，主要還是通過虧本方式進攻,七樂康不愿跟著虧才下去的。所以說為什么時機很重要，后來者進攻成本很高。在后來醫藥館開放情趣用品類目的時候，就給我抓住了，搶了先機。但我們公司也錯過好幾次機會，不過都不是歸我直接管的時候。比如16年京東平臺開放OTC藥品，上元堂就發力搶了先機，15年底360健康平臺，健客先發力搶到先機。
如果現在有新的后來者只是搞PC官網或單純入駐第三方平臺，我覺得機會渺茫，除非有什么業務模式的創新，想沖進前三甲困難重重。不是我看不好，如果你走的路跟別人一樣，你怎么能超得過別人呢，因為有人在前面擋住了。除非你業務模式創新，才有機會彎道超車。
像七樂康在2014年從醫藥館第一名下去了，轉型主攻隱形眼鏡類目為主，到轉型主攻移動醫療模式，改變純粹在平臺上單一賣藥，雖然移動醫療模式講得想象空間很大，但里面關鍵商業模式就是把傳統的DTP模式(醫生通過手寫處方，讓病人拿到醫院外面藥店買藥的模式）變成用系統來實現，醫生也可以管理自己的病人，這個模式就比原來賣藥的模式創新了，另外這種模式目前還沒有一家做好，所以就有機會，也就能融到錢。
雷軍說過，當臺風來了，豬都能飛。時機來了，就趕緊先抓住，就能先賺到一筆先。跑得快，別人就趕不上，慢了一堆人拉著你，也就跑不動，另外也要準備好糧食，沒有食物了，沒力跑就掉隊了，所以只有時代的企業，沒有成功的企業。
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