原書約21.3萬(wàn)字，我們?yōu)槟釤挒榻?000余字干貨，為您讀透《讓大象飛》。

閱讀大約需要15分鐘

解讀書籍

《讓大象飛》

薦語(yǔ)

如果你是一位創(chuàng)業(yè)者，相信你一定被這些“子彈”擊中過……

初創(chuàng)金點(diǎn)子哪里來(lái)？

成功的創(chuàng)業(yè)者是什么樣子？

初創(chuàng)公司有哪些陷阱在等著你？

你的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)里應(yīng)該包含誰(shuí)？他們又該有何種特質(zhì)？

你的產(chǎn)品做到什么樣才真正受到用戶的歡迎？

……

茲將本書獻(xiàn)給每位走在創(chuàng)業(yè)路上的書友們，打開本書，讓子彈慢些飛！

? 作 者 簡(jiǎn) 介

【美】史蒂文·霍夫曼（Steven S. Hoffman），硅谷重量級(jí)創(chuàng)業(yè)教父、天使投資人、演講人，《福布斯》雜志排名第一的創(chuàng)業(yè)孵化器Founders Space創(chuàng)始人，人稱“霍夫曼船長(zhǎng)”。他畢業(yè)于南加州大學(xué)，曾經(jīng)做過好萊塢的劇本制作人，開過手機(jī)娛樂公司、互動(dòng)媒體公司和軟件開發(fā)公司。在Founder Space，他致力于全球資源的連接與整合，多年來(lái)培訓(xùn)指導(dǎo)了全球數(shù)百家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，包括廣為人知的Instagram。

目 錄

如何讓大象飛？

第1步 尋找方向：找對(duì)浪潮再起步

第2步 準(zhǔn)備啟航：如何組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)

第3步 打造產(chǎn)品：愛它，但不要太愛它

第4步 鎖定市場(chǎng)：吃透客戶

第5步 持續(xù)創(chuàng)新：基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣

第6步 高速運(yùn)轉(zhuǎn)：走在市場(chǎng)的前面

>>結(jié)語(yǔ)

>>附錄：關(guān)于創(chuàng)新的三組概念

＊ 創(chuàng)新的（虛假）神話

＊ 創(chuàng)新的類別

＊ 創(chuàng)新的領(lǐng)域

精 華 解 讀

“讓大象飛”的關(guān)鍵是什么？

讓風(fēng)口上的豬飛起來(lái)很容易，但是怎么讓大象也能起飛？其實(shí)每個(gè)初創(chuàng)公司只要找到方向、掌握方法，都有機(jī)會(huì)做到及時(shí)起飛。而其間關(guān)鍵在于創(chuàng)新。創(chuàng)新是絕大多數(shù)財(cái)富的創(chuàng)造源泉，初創(chuàng)企業(yè)必須懂得創(chuàng)新方法、避開創(chuàng)新陷阱，才可能脫穎而出。本書可謂是《從0到1》的實(shí)踐版，也是大大小小創(chuàng)業(yè)公司必備的實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)手冊(cè)。

本書作為創(chuàng)業(yè)“實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)”，兼具“真知灼見+操作指導(dǎo)+避險(xiǎn)提醒”的基因，這三個(gè)層次內(nèi)嵌于《讓大象飛》的六大模塊的每一部分，分別是“尋找方向”、“組建團(tuán)隊(duì)”、“打造產(chǎn)品”、“鎖定市場(chǎng)”、“高速運(yùn)轉(zhuǎn)”、“持續(xù)創(chuàng)新”。

第1步 尋找方向

找對(duì)浪潮再起步

成立初創(chuàng)企業(yè)、啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不能急于投入具體的項(xiàng)目之中，而要先尋找方向、找對(duì)浪潮。在尋找方向的過程中，需要避開的一個(gè)認(rèn)知陷阱是：唯技術(shù)論！

創(chuàng)新是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，技術(shù)只是創(chuàng)新過程的其中一環(huán)，先進(jìn)的獨(dú)家技術(shù)會(huì)給創(chuàng)新帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，但是并不能保證必然成功。與之相比更重要的是把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，完成技術(shù)到用戶的轉(zhuǎn)化過程。以歷史上的發(fā)明家為例，他們創(chuàng)造了新技術(shù)、新理念，但沒有幾個(gè)獲得過商業(yè)上的成功。特斯拉發(fā)明了發(fā)電機(jī)，但一生窮困潦倒。最終獲得成功的是愛迪生這樣的創(chuàng)意商人，他善于吸收發(fā)明家的發(fā)明成果，再加以改造，使之更適合市場(chǎng)和客戶的需求，把技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)用的產(chǎn)品。

另一個(gè)需要破除的觀點(diǎn)是對(duì)于“模仿”的不屑。

模仿并不是絕對(duì)錯(cuò)誤的，相反，模仿或復(fù)制正是一種絕妙的商業(yè)策略，實(shí)施起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)低、回報(bào)高。但是真正的創(chuàng)新者不僅僅局限于模仿而止步不前，他們可以通過自己的努力，把模仿下來(lái)的東西轉(zhuǎn)換成自己的東西，進(jìn)而優(yōu)化、提升，獲得自己的成功。

【案例】

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭BAT都是以模仿起家，百度模仿的是搜索引擎巨頭谷歌，阿里巴巴混合了亞馬遜、eBay、Paypal等美國(guó)網(wǎng)站的基本元素，騰訊旗下的聊天軟件QQ和微信分別從ICQ和Kakao Talk中獲得了靈感。

本章新概念

時(shí)機(jī)：在正確的時(shí)間做出正確的東西，是初創(chuàng)企業(yè)得以成功的最主要因素。

多樣性：人才、文化的多元組合，可以激發(fā)創(chuàng)造力。

創(chuàng)意商人：實(shí)現(xiàn)技術(shù)到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的人，歷史上以愛迪生為代表。

第2步 準(zhǔn)備啟航

如何組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)

找準(zhǔn)方向、跟緊浪潮之后，就是組建團(tuán)隊(duì)、準(zhǔn)備啟航！而組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)則是一門大學(xué)問！

團(tuán)隊(duì)并不是越大越好，要將初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員控制在5人以內(nèi)

和通常的大眾認(rèn)識(shí)不同，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)并不是“眾人拾柴火焰高”！根據(jù)帕金森定律（官僚主義病），大團(tuán)隊(duì)往往面臨效率低下的問題。相反，團(tuán)隊(duì)越小、團(tuán)隊(duì)成員越少，團(tuán)隊(duì)中的合作、溝通、協(xié)調(diào)就越好、越容易進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系也會(huì)更加親密。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾經(jīng)有一個(gè)著名的“兩個(gè)披薩理論”，他認(rèn)為初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)如果不能用兩張披薩餅喂飽，那么人數(shù)就太多了。

但人數(shù)精簡(jiǎn)也并不意味著“越少越好”，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的搭建有它的要求和技巧，團(tuán)隊(duì)成員的組合和分工都有著明確的要求。其中需要四種關(guān)鍵人才，分別是：

CEO：擔(dān)任團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者、溝通者，對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)總責(zé)；

技術(shù)官：即CTO，技術(shù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)把創(chuàng)新計(jì)劃在技術(shù)層面落實(shí)；

設(shè)計(jì)師：具有設(shè)計(jì)理念的團(tuán)隊(duì)成員，優(yōu)化產(chǎn)品、計(jì)劃的用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)；

專家：可能是具有博士學(xué)位的學(xué)者或是某領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)資深的成員，有其所長(zhǎng)。

需要注意的是，在這樣的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，并不一定是一人對(duì)應(yīng)一個(gè)角色，同一個(gè)人可能同時(shí)擁有幾項(xiàng)技能，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)中每種技能都不可或缺。

【案例】

創(chuàng)辦Facebook的扎克伯格本身是一個(gè)復(fù)合型人才，既是天才的程序員，又是優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，還懂得運(yùn)營(yíng)和架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。但是在創(chuàng)建和發(fā)展Facebook的過程里，扎克伯格也不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，他也有一個(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)！

利用好創(chuàng)新沖刺和截止時(shí)間

創(chuàng)新沖刺：以“黑客馬拉松”為代表，讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行短時(shí)間、高強(qiáng)度的創(chuàng)新活動(dòng)。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)被要求在短時(shí)間（如48小時(shí)）內(nèi)完成連續(xù)工作，發(fā)揮最大的潛能探索新觀點(diǎn)、解決新問題，以最高的效率完成任務(wù)。實(shí)踐證明，這樣的創(chuàng)新沖刺活動(dòng)往往能夠收獲奇效，不少團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新潛能被迅速激發(fā)，完成了令他們自己都驚訝不已的成果。

截止時(shí)間：人類具有天生的惰性，自從有了deadline，人人都得了拖延癥。好的截止時(shí)間，應(yīng)該給團(tuán)隊(duì)成員增加壓力，但不是機(jī)械的規(guī)定，而要讓對(duì)方清楚截止時(shí)間的意義，以便于合理安排工作、完成既定目標(biāo)。

資金并不是越多越好，過多的資金可能是毒藥

資金支持是把大象送上天去的強(qiáng)勁動(dòng)力，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)想要實(shí)踐具體的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，必須有足夠的資金支持。進(jìn)行融資時(shí)需要了解資本投資的幾種分類：

風(fēng)險(xiǎn)投資：投資額度大、對(duì)初創(chuàng)企業(yè)體量有高要求、追逐獨(dú)角獸、不做小投資；

天使和種子：不需要獨(dú)角獸、在早期投入、退出也較早；

企業(yè)投資：關(guān)注戰(zhàn)略價(jià)值、不關(guān)心短期回報(bào)、比較保守；

自我實(shí)現(xiàn)：為投資人提供自我滿足的資本；

內(nèi)部創(chuàng)新：企業(yè)內(nèi)部投資新的想法、新的創(chuàng)意。

投資中，辨識(shí)機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)有五大準(zhǔn)則，這些是投資人重點(diǎn)考察的對(duì)象，也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能否真正成功的幾個(gè)考量維度：

團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀，創(chuàng)始人應(yīng)有獻(xiàn)身精神。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的斗志、方向都應(yīng)當(dāng)保持一致，這既是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的需要，也是對(duì)創(chuàng)始人組織能力、管理能力的檢驗(yàn)；

客戶應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品愛不釋手。Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人布賴恩·切斯基說：“你只需要有100個(gè)人能真正熱愛你所做出來(lái)的東西，而不是有100萬(wàn)人說他們有點(diǎn)喜歡。”人們會(huì)礙于情面評(píng)價(jià)產(chǎn)品說“還不錯(cuò)”、“有點(diǎn)喜歡”，只有“太好了！”“太棒了！”這樣的反饋才能證明客戶對(duì)產(chǎn)品具有真正的認(rèn)可；

要擁有秘密配方。可口可樂、麥當(dāng)勞等食品產(chǎn)業(yè)有具體的“秘密配方”，是競(jìng)爭(zhēng)的巨大優(yōu)勢(shì)。非食品產(chǎn)業(yè)也可以有自己的秘密配方，這就是企業(yè)的獨(dú)特基因、核心優(yōu)勢(shì)。

此外，產(chǎn)品應(yīng)該可以提供出色的客戶體驗(yàn)，市場(chǎng)應(yīng)該專注、特別，但有潛力獲得擴(kuò)展。

最后，投資能夠助力創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的起飛，但也不是越多越好。有限的預(yù)算可以真正鼓勵(lì)創(chuàng)新思維，反之，研發(fā)上的高投入不一定能真正完成實(shí)質(zhì)創(chuàng)新。一旦資金過多，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)必然要按照既定的商業(yè)計(jì)劃，一步一步完成階段任務(wù)，按照固定節(jié)奏和思路進(jìn)行商業(yè)行為，這就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失了靈活性，不能夠及時(shí)調(diào)整、轉(zhuǎn)向。

本章新概念

創(chuàng)新沖刺：以“黑客馬拉松”為代表，讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行短時(shí)間、高強(qiáng)度的創(chuàng)新活動(dòng)。

創(chuàng)新休整期：把快速和緩慢的思考有機(jī)組合，把創(chuàng)新沖刺和停工休整合理安排。

MVP：最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品，僅提供核心價(jià)值，盡快和客戶見面，獲得反饋、開始迭代。

第3步 打造產(chǎn)品

愛它，但不要太愛它

產(chǎn)品是檢驗(yàn)創(chuàng)新成功與否的落腳點(diǎn)和實(shí)際寄托。和大公司相比，初創(chuàng)企業(yè)體量輕，失敗后的轉(zhuǎn)換成本更低，可以有更多的嘗試，這種“輸無(wú)可輸”的“實(shí)力”實(shí)則是初創(chuàng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)！

破除三條普遍的商業(yè)神話

商業(yè)信條不光會(huì)有錯(cuò)誤，而且具有時(shí)效性和局限性。要對(duì)商業(yè)設(shè)想進(jìn)行多方測(cè)試，列出清單，提出方方面面的可能性，和技術(shù)、現(xiàn)實(shí)做對(duì)比。同時(shí)邀請(qǐng)所有成員參與，并盡可能吸收外部意見，用批判性思維進(jìn)行深入辨析。

有三條普遍為人認(rèn)可的商業(yè)信條，其實(shí)本質(zhì)上都是錯(cuò)誤的。它們分別是：

低利潤(rùn)業(yè)務(wù)中，降低成本是成功的關(guān)鍵。

錯(cuò)！以航空業(yè)為例，努力削減員工工資成本的美聯(lián)航正在被廉價(jià)航空公司——西南航空公司所超越，而后者則是工資支出最高的航空企業(yè)。在降低成本，特別是削減員工工資，往往會(huì)引起員工不滿，進(jìn)而導(dǎo)致客戶不滿。

提供獎(jiǎng)金能夠讓員工工作更為出色。

錯(cuò)。發(fā)放獎(jiǎng)金的確可以促使生產(chǎn)效率短暫提升，但隨之而來(lái)的就是生產(chǎn)效率的全面下降。因?yàn)楠?jiǎng)金和績(jī)效考核讓員工更加關(guān)注外在的金錢回報(bào)，而不是工作價(jià)值本身；

追究工作人員的責(zé)任可以減少人為錯(cuò)誤。

錯(cuò)。在西南航空公司，員工犯下的錯(cuò)誤不會(huì)受到追責(zé)，因?yàn)橐坏┳坟?zé)，就可能在之后造成員工掩蓋自己所犯下的錯(cuò)誤，進(jìn)而導(dǎo)致更大的損失。更好的方法是鼓勵(lì)大家開放地討論犯下的錯(cuò)誤，做出整體的改進(jìn)，以降低錯(cuò)誤再次出現(xiàn)的可能性。

設(shè)計(jì)創(chuàng)新：為客戶解決真正的問題

打造一個(gè)好產(chǎn)品，必須為客戶解決一個(gè)真正的問題。這就要求在產(chǎn)品打造中，需要有設(shè)計(jì)思維，好的設(shè)計(jì)應(yīng)該為客戶生產(chǎn)“止痛片”而不是“維生素”，即滿足客戶最急需和最迫切的需求、而不是錦上添花或是畫蛇添足。好的產(chǎn)品可以直擊用戶痛點(diǎn)、完美解決客戶真正的問題。

【案例】

蘋果的音樂播放器iPod，針對(duì)用戶需求，構(gòu)建了一套完整的音樂購(gòu)買、欣賞體系，從同時(shí)代的音樂播放器中脫穎而出。除了精美的外觀設(shè)計(jì)和頁(yè)面布局，iPod還針對(duì)用戶得到新產(chǎn)品時(shí)希望急切體驗(yàn)的需求，產(chǎn)品出廠時(shí)就給電池充滿了電。這也成為之后的行業(yè)慣例。

要對(duì)產(chǎn)品保持清醒、多打草稿、及時(shí)面對(duì)市場(chǎng)

產(chǎn)品的“爹媽們”往往會(huì)陷入“制造者陷阱”，即他們會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生情感，無(wú)法客觀評(píng)價(jià)，只能越陷越深。這用中國(guó)的老話說叫做“敝帚自珍”；用老外的話叫“宜家效應(yīng)”，給人們兩組外表一樣的宜家家具，一組是他們自己組裝的，一組是宜家專業(yè)人員組裝的，人們會(huì)認(rèn)為自己組裝的那組更加專業(yè)。也就是說，人們會(huì)偏愛自己制作出來(lái)的產(chǎn)品，即便它明顯不夠?qū)I(yè)。

這個(gè)現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展中也是一個(gè)需要注意的陷阱，不能局限于以自己的眼光看自己的產(chǎn)品，這樣往往看不到缺陷、只能原地踏步。為了解決這一問題，需要及時(shí)把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，及時(shí)獲得用戶的反饋，以便調(diào)整和修正。即便產(chǎn)品仍然很簡(jiǎn)單、不成熟，也要向客戶展示它核心的內(nèi)容，讓客戶付費(fèi)、打賞，聽到他們的聲音，及時(shí)調(diào)整。

本章新概念

制造者陷阱：制造者會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生情感，無(wú)法客觀評(píng)價(jià)，只能越陷越深。

宜家效應(yīng)：人們會(huì)偏愛自己制作出來(lái)的產(chǎn)品，即便它明顯不夠?qū)I(yè)。

第4步 鎖定市場(chǎng)

吃透客戶

打造完美的產(chǎn)品也不足以保證百分之百的成功，產(chǎn)品之外還需要考慮市場(chǎng)，初創(chuàng)企業(yè)想要獲得成功，必須學(xué)會(huì)鎖定市場(chǎng)、吃透客戶。

用戶建議是創(chuàng)新的靈感來(lái)源

用戶建議是對(duì)產(chǎn)品的直接反饋，也是創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和原動(dòng)力。要走向用戶、傾聽客戶、了解客戶，知道客戶所想、及時(shí)作出反應(yīng)。“觀察”位于創(chuàng)新過程的核心，要去觀察問題、觀察客戶，記錄和反思。在這個(gè)過程中，需要注意的是，要向正確的客戶問正確的問題，避免陷入自己的思維。

【案例】

川崎摩托發(fā)明了站著開的水上摩托車，風(fēng)靡一時(shí)，為了提高用戶滿意度，它向用戶征集改進(jìn)建議，有用戶建議在摩托連邊處增加填充料，這樣會(huì)更平穩(wěn)，川崎公司照做了，但它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)了坐著駕駛的水上摩托，輕松擊敗川崎。川崎摩托問錯(cuò)了問題，它不應(yīng)該問用戶想要什么解決方案，而應(yīng)該問他們想要的結(jié)果，即：獲得更舒適的水上摩托駕駛體驗(yàn)。

尋找更多合作者、用數(shù)據(jù)檢驗(yàn)創(chuàng)意

創(chuàng)新者不能局限在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中，還要向外拓展，拓寬完整的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，讓更多的合作伙伴參與到創(chuàng)新中來(lái)。同時(shí)還要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部架構(gòu)創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，在部門間建立聯(lián)系，形成創(chuàng)新。同時(shí)要利用好數(shù)據(jù)，有用的數(shù)據(jù)可以驗(yàn)證商業(yè)概念。搜集數(shù)據(jù)的方法有谷歌關(guān)鍵詞工具、谷歌趨勢(shì)、朋友和家庭、客戶訪談、博客和社交網(wǎng)絡(luò)、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、登錄網(wǎng)頁(yè)、A/B測(cè)試、廣告宣傳、眾籌、預(yù)購(gòu)頁(yè)面、講解視頻、有針對(duì)性的原型、虛擬的MVP、有人管理的MVP等多種方式。

關(guān)注客戶獲得的真正價(jià)值，而不能迷信“凈推薦值”

“凈推薦值”指客戶使用產(chǎn)品或服務(wù)后，向其他人推薦的可能性。依賴凈推薦值判斷產(chǎn)品，可能有三個(gè)弱點(diǎn)：

凈推薦值高的產(chǎn)品，一定是不計(jì)成本的。如共享單車，以低消費(fèi)換來(lái)高回報(bào)，推薦值高；

面向大眾的產(chǎn)品，凈推薦值一般不高。如沃爾瑪，已經(jīng)成為慣性選擇，一般少有推薦；

壟斷企業(yè)的產(chǎn)品，不需要考慮凈推薦值。如中石油、中國(guó)移動(dòng)，選擇余地小，一般不會(huì)推薦。

破除凈推薦值迷信，那么應(yīng)該在意的是基于總價(jià)值的推薦率，即在保證利潤(rùn)的前提下，在高價(jià)值的目標(biāo)人群中產(chǎn)生的推薦。如果這個(gè)人群對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生了認(rèn)可，才是真實(shí)有效、可以反映產(chǎn)品成功與否的。

本章新概念

凈推薦值：客戶使用產(chǎn)品或服務(wù)后，向其他人推薦的可能性。

高價(jià)值用戶：產(chǎn)品的目標(biāo)人群，對(duì)產(chǎn)品有真實(shí)體驗(yàn)和意見的群體。

第5步 持續(xù)創(chuàng)新

基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣

企業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不可能一蹴而就。想要基業(yè)長(zhǎng)青，必須持續(xù)創(chuàng)新、依靠?jī)?nèi)部創(chuàng)新獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。

要利用好員工的獨(dú)特想法，建立創(chuàng)新的企業(yè)文化

創(chuàng)新的企業(yè)文化包含以下四個(gè)要點(diǎn)：

慶祝新的創(chuàng)新成果、慶祝新的創(chuàng)新行為；

鼓勵(lì)員工越級(jí)匯報(bào)，這是“創(chuàng)意精英”的特征行為；

共享領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，讓員工像領(lǐng)導(dǎo)一樣思考和工作；

積極啟發(fā)員工，鼓勵(lì)員工參與到公司創(chuàng)新過程中來(lái)。

員工的獨(dú)特想法需要得到重視，這是內(nèi)部創(chuàng)新的來(lái)源所在。鼓勵(lì)員工的新想法、新方案，往往能收到意想不到的良好效果。

【案例】

Adobe公司向員工發(fā)放“啟動(dòng)盒”，里面贈(zèng)送一張信用卡，鼓勵(lì)員工以此為本金嘗試新的想法。他們一共發(fā)放了1000個(gè)這樣的盒子，收獲了一大批項(xiàng)目成果。Adobe現(xiàn)在還把它開源，放在網(wǎng)絡(luò)上供人參考使用。

要從失敗中獲取新的洞見

必須從失敗中獲得洞見，真正做到“吃一塹長(zhǎng)一智”，在一次次的挫折和失敗中獲得成長(zhǎng)。

愛迪生的名言說，他不是經(jīng)歷了999次失敗，而是找到了999種行不通的方法。這種看待失敗的視角是初創(chuàng)企業(yè)需要借鑒和學(xué)習(xí)的，只有這樣才能真正利用好失敗的經(jīng)歷，在之后的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)過程中避免重蹈覆轍、取得改進(jìn)、收獲成功。

解決實(shí)踐中的阻礙、培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的精神、作為整體前進(jìn)

企業(yè)的創(chuàng)新過程可能受到其他部門或人員的阻礙，需要提高創(chuàng)新的優(yōu)先度、疏通路徑，具體規(guī)則有8條，它們共同構(gòu)成了一個(gè)解決路徑：將創(chuàng)新放在優(yōu)先的位置→構(gòu)建聯(lián)盟→構(gòu)建愿景→招募志愿者→建立新路徑→設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)→不要放棄→擁抱變化。

在這樣的實(shí)踐中，重要的是要培養(yǎng)一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的精神，讓團(tuán)隊(duì)的所有人都參與進(jìn)來(lái)，使得持續(xù)創(chuàng)新、內(nèi)部創(chuàng)新變成團(tuán)隊(duì)的基因。

本章新概念

創(chuàng)意精英：以創(chuàng)新為核心訴求的領(lǐng)導(dǎo)人員，鼓勵(lì)員工越級(jí)匯報(bào)等行為。

第6步 高速運(yùn)轉(zhuǎn)

走在市場(chǎng)的前面

初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展是在新形勢(shì)、新背景下發(fā)生的，和傳統(tǒng)商業(yè)發(fā)展有所區(qū)別。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的業(yè)態(tài)每6個(gè)月就會(huì)發(fā)生變化，瞬息萬(wàn)變，這就要求初創(chuàng)企業(yè)必須高速運(yùn)轉(zhuǎn)、保持競(jìng)爭(zhēng)力。

高速運(yùn)轉(zhuǎn)應(yīng)當(dāng)是和內(nèi)部創(chuàng)新同時(shí)進(jìn)行的，你中有我、我中有你，共同構(gòu)成初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展軌道。

速度意味著一切、唯快不破，要一次次重啟、快速迭代

技術(shù)日新月異，要努力成為市場(chǎng)的領(lǐng)跑者而不是追隨者。以Facebook為例，他們的技術(shù)、模式已經(jīng)沒有秘密可言，保持競(jìng)爭(zhēng)力的唯一方式就是在內(nèi)部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代，每一次迭代周期都是一次機(jī)會(huì)，要學(xué)會(huì)“快速地失敗”，拒絕茍延殘喘。

為了保持這樣的速度，需要打造團(tuán)隊(duì)的多元化，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、確保可以及時(shí)調(diào)整方向、面對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)。

建議初創(chuàng)企業(yè)不要把技術(shù)外包。技術(shù)外包可能會(huì)帶來(lái)一時(shí)的成本節(jié)約，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不利于產(chǎn)品（如App）的持續(xù)迭代更新。

高速中還要保持團(tuán)隊(duì)的多元化，同時(shí)要讓團(tuán)隊(duì)成員突破邊界

團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該有不同的視野、想法和背景。其中包括機(jī)會(huì)主義者、領(lǐng)域?qū)＜摇贤ㄕ摺⒅v故事的人、推進(jìn)者、組織者和外來(lái)者。團(tuán)隊(duì)中的所有成員都應(yīng)該百分百地投入。這樣的多元化構(gòu)成才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、產(chǎn)生不同觀點(diǎn)和意見，互相碰撞、補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新力的增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，為了保持創(chuàng)新活力，團(tuán)隊(duì)成員要勇于嘗試去做截然不同的事，突破自己的舒適區(qū)，不畏懼新的創(chuàng)意、新的知識(shí)、新的體驗(yàn)，學(xué)會(huì)重塑自己體驗(yàn)世界的方式。

掌握成為贏家的七件法寶

霍夫曼船長(zhǎng)總結(jié)了7項(xiàng)不公平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是初創(chuàng)企業(yè)獲得成功的七件法寶，分別是：

比預(yù)期的產(chǎn)品好：為客戶提供更多價(jià)值，才能抓住和維系客戶；

案例：iPhone手機(jī)的橫空出世，和傳統(tǒng)手機(jī)相比有著十倍以上的改善。

創(chuàng)造全新的市場(chǎng)：新產(chǎn)品定義一個(gè)全新的產(chǎn)品分類；

案例：共享單車和網(wǎng)絡(luò)送餐服務(wù)，都是開發(fā)出了一個(gè)全新的市場(chǎng)。

第一個(gè)顛覆市場(chǎng)：成為第一個(gè)利用新技術(shù)新模式顛覆市場(chǎng)的人；

案例：微信顛覆了短信。

利用好用戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：用戶網(wǎng)上的用戶越多，業(yè)務(wù)價(jià)值增長(zhǎng)也就越快；

案例：樊登讀書會(huì)通過用戶帶用戶，快速地鋪開了客戶群。

獲得排他經(jīng)銷權(quán)：利用種種方式和關(guān)系建立獨(dú)有的排他性權(quán)利；

案例：中石油、中石化在石油市場(chǎng)上的壟斷性地位。

鎖定住長(zhǎng)期客戶：客戶使用的時(shí)間越長(zhǎng)，越難以離開你的產(chǎn)品；

案例：人們不會(huì)輕易更換手機(jī)號(hào)，因?yàn)樘?hào)碼承載著自已的人脈資源。

建立起一個(gè)品牌：在他人之前進(jìn)入市場(chǎng)，建立品牌、滿足需求。

案例：耐克、LV、Prada等品牌，已成為不可動(dòng)搖的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，品牌本身價(jià)值連城。

本章新概念

多元化：團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該有不同的視野、想法和背景。其中包括機(jī)會(huì)主義者、領(lǐng)域?qū)＜摇贤ㄕ摺⒅v故事的人、推進(jìn)者、組織者、外來(lái)者。所有成員都應(yīng)該百分百地投入。

結(jié)語(yǔ)

六大要訣：定方向、建團(tuán)隊(duì)、做精品、抓用戶、持續(xù)創(chuàng)新、快速發(fā)展，堪稱創(chuàng)業(yè)界身經(jīng)百戰(zhàn)的六脈神劍，處處盡是作者的誠(chéng)意、智慧和洞見！

不過需要我們警惕的是，雖然霍夫曼船長(zhǎng)在創(chuàng)新界的咖位足夠大，他所倡導(dǎo)的這些創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的規(guī)則仍然是經(jīng)驗(yàn)層面的總結(jié)、洞見，而非普遍規(guī)律，需要我們每個(gè)創(chuàng)業(yè)者活學(xué)活用，根據(jù)自身的特點(diǎn)、資源、條件選用適宜的方法。假使你有足夠的資金，你的領(lǐng)導(dǎo)力也足夠強(qiáng)，你的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也足夠有想象力，你的團(tuán)隊(duì)也許就不必拘泥于2張披薩餅！

畢竟在管理學(xué)中，因地制宜、因時(shí)權(quán)變才是規(guī)律！不要迷信哥，哥也是在質(zhì)疑中成長(zhǎng)為船長(zhǎng)的！

附錄：關(guān)于創(chuàng)新的三組概念

創(chuàng)新的（虛假）神話

＊ 20%原則：企業(yè)需要給員工20%的時(shí)間來(lái)從事自己感興趣的個(gè)人項(xiàng)目。

創(chuàng)新的類別

創(chuàng)新的領(lǐng)域

?