關(guān)鍵詞：組織管理 ?激發(fā)善意 ?責權(quán)利心法
? ? ? ? ? ? ? ?分權(quán)機制 ?組織模式 ?阿米巴模式
? ? ? ? ? ? ? ?手表理論 ?哲學共有 ?鄧巴理論
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著名的管理學大師彼得德魯克說過，“管理本質(zhì)上是激發(fā)善意”。
我們知道通過管人來實現(xiàn)管理目的是不現(xiàn)實的，原則上人是無法被完全地管理，我們只有更好地通過激發(fā)其善意才能實現(xiàn)更高的績效目標。
就像常說的“胡蘿卜＋大棒子”的管理方法，從而我們一方面需要對于“人”這個第一因進行胡蘿卜式的管理，同時也需要進行組織模式的管理，也就是變相的大棒子，從而保證達到管理效果。
1.責權(quán)利心法
合理有效的管理系統(tǒng)就是做到了“責權(quán)利”的同步統(tǒng)一，而與之相反的就是“有權(quán)無責”、“有責無利”、“有利無權(quán)”等等演變的各種組織弊病。
而一旦這個系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞，那么也成為滋生各種腐敗、消極怠工、不作為、以權(quán)謀私的各種病毒的土壤。
因此，要想保證實現(xiàn)績效和管理的目標，最根本的就是正確地解決“責權(quán)利”的三位一體關(guān)系，讓責任、權(quán)利和利益相互匹配、同增同降，以此避免權(quán)大尋租、利大內(nèi)耗、責大消極的問題。
我們常說的“有權(quán)就有錢”和“有錢就得權(quán)”的觀念，造成這種現(xiàn)象根本的原因就在于三者的關(guān)系沒有統(tǒng)一在一個人的身上。因此，不健全的體制系統(tǒng)，必然也存在各種各樣“鉆空子”的問題。
那么具體如何消除，我想第一，必要就是建立盡可能合理的“責權(quán)利”的管理系統(tǒng)，讓每個人自身和他人都起到相互制衡的平衡狀態(tài)，并在認知上建立正確的“責權(quán)利”的認知，從根源杜絕這種不良現(xiàn)象產(chǎn)生。
第二，就是劃分明確的職責范圍、權(quán)利范圍和利益程度，清除滋生病毒的土壤。
第三，就是加強組織內(nèi)部的監(jiān)督檢查的“內(nèi)部審計”方法，定期地展開對于各崗位的“責權(quán)利”的審查，在過程中不斷地調(diào)整完善。
2.分權(quán)機制
“聯(lián)邦分權(quán)制”和“職能分權(quán)制”是兩個相輔相成的管理方法，針對其不同的特征來靈活地使用。
對具體實際的工作進行對“自身行為”負責的職能分權(quán)制，利用合理的系統(tǒng)設(shè)計，從而保證每個員工高效地完成自身的工作環(huán)節(jié)，以此通過每個個體行為組合成大的職能行為。
而對那些無法通過具體和標準衡量的抽象工作，就可以通過對“最終結(jié)果”負責的聯(lián)邦分權(quán)制度，給每個“聯(lián)邦”給予充分的自治權(quán)利，從而利用激勵善意的方法，驅(qū)動員工和組織的主動積極性。
但是，單一地使用以上兩種制度設(shè)計，有可能出現(xiàn)“責權(quán)利”不統(tǒng)一的問題，因此需要建立“大聯(lián)邦小職能”的形式，也就是說在總體上來看是由一個個聯(lián)邦構(gòu)成的大的整體，而再細分則類似于不同獨立的“阿米巴”式的職能部門的獨立化管理。
因此，沒有永遠適用的萬能管理模式，我們只有在掌握理解了不同管理模型的特征和不足，從而通過針對自身組織狀況合理地組合使用才能真正實現(xiàn)組織管理和實現(xiàn)績效的目的。
3.組織模式
“沒有最好，只有合不合適”，我們無論是對待商業(yè)現(xiàn)象還是企業(yè)組織管理，都應該使用動態(tài)、發(fā)展和整體的眼光來設(shè)計管理的模式，而企業(yè)在發(fā)展過程中基本都遵循著“由簡單到復雜”的過程。
因此再想使用發(fā)展初期的管理模式套用在中后期是非常困難的。
就像“羽毛球雙打模式”到“足球隊模式”，再到“交響樂隊模式”，進而到“軍隊模式”一樣，是一種從人數(shù)由少到多，組織結(jié)構(gòu)由簡入繁，這樣的層層遞進、不斷深入的管理模式。
因此，我們?nèi)绻褂靡揽啃湃蔚摹半p打模式”的管理區(qū)處理需要流程粘合的“交響樂模式”的話，勢必會造成雜亂無章、“曲不成調(diào)”的問題。
反之，如果使用依靠獎懲的“軍隊模式”去管理需用戰(zhàn)略粘合的“足球隊模式”，最終也必將導致職責混亂不清，每個人都急于邀功請賞的現(xiàn)象。
所以，每種管理模式都是有其自身所適用的場景環(huán)境的，我們只有在分清楚各自之間的不同和相同之處，才能夠更好地比對自身的企業(yè)處于何種階段，從而對應地采用與之匹配適用的管理方法。
社交上有個著名的“鄧巴150人定律”，意思是組織模式超過了150人的上限，那么整個組織環(huán)境將變得比以往更復雜。
因此在這時候如果在強調(diào)“雙打模式”或者“足球隊模式”都是很難實現(xiàn)的，這也是我們?nèi)祟愃赜械摹罢J知模式”的功能，他能通過某些共同的認知將更多的人連接起來，從而實現(xiàn)“無形之手”的管理。
總的來說，沒有永遠有效的管理模式，作為管理者我們要學會看情況和分析情況，進而選擇合適自己的管理方式。
4.阿米巴模式
在企業(yè)創(chuàng)立之初，通長由于自身的結(jié)構(gòu)比較簡單，從而可以保證很高效。而當企業(yè)逐漸成長，部門組織間也相應地變得越來越復雜和臃腫，這時候反而會使得整體的效率下降。
因此，“阿米巴”的管理模式，恰恰就在于可以彌補大企業(yè)的多組織協(xié)作效率的問題。
我們公司從去年開始就一直在推行學習稻盛和夫的哲學，包括也在實行阿米巴的管理。
通過把整個公司的項目管理劃分為一個個小的項目組織部，每個部門之間都是獨立運營核算的機制。
而這只是其管理的第一步，然后就相當于開展企業(yè)內(nèi)部的“市場競爭化”，各個小組織各自“自負盈虧，自擔風險”，從而采用市場經(jīng)濟中的方式進行自由競爭，從而保證各個組織的活力和效率。
在這之后最關(guān)鍵的在于第三步，也就是阿米巴的核心觀點“哲學共有”制度，在稻盛和夫的活法和一些列管理著作中，一再地強調(diào)“利他之心”。
所以說，只有將員工個人和組織以及企業(yè)整體進行綁定，最終才能夠發(fā)揮“阿米巴”的正確價值，不然只會是各自追求自身的利益的惡性循環(huán)。
因此，每個管理模式的背后都有其底層的邏輯，無論管理模式如何改變都要保證其基本的基礎(chǔ)不動搖，不然也只會是形而上的招式而已。
5.手表理論
“手表理論”告訴我們，并不是越多的牛人聚在一起就說明企業(yè)越牛，沒有“一個上級原則”和“一致管理原則”的前提條件保證，那么反而牛人越多組織內(nèi)部越混亂。
就像不同時差的手表同樣可以顯示時間，但是如果不分情況、因地制宜，把正確的表放在正確的時區(qū)，那么也只能說是徒勞。
而要做到一個上級的原則，就是要堅持一個絕對的領(lǐng)導地位，避免形成“一個和尚有水喝，兩三個和尚沒水喝”的問題。
我們常說的“多則惑少則優(yōu)”也是這個道理，在企業(yè)組織中，一個絕對的權(quán)威會使得整個組織的效率和執(zhí)行力更高。
就像蔡崇信之于馬云，兩個人都很強但并沒有都爭著出頭，一個負責整體管理一個負責背后運營，相互找到各自的角色定位，從而打造了我們現(xiàn)在看到的阿里巴巴。
同樣，要堅持強化績效指標不沖突和流程執(zhí)行的絕對平等。以此來保證一致管理的原則。
而做到一致很大程度上取決于公平公正，同賞同罰是基本的方法，而絕對不能厚此薄彼和看人下菜，通過保證制度的絕對權(quán)威性來實現(xiàn)管理的目的。
通過這些管理的組織設(shè)計，我們可以對照地觀察思考自身的公司在組織上的優(yōu)缺點，從而知道病癥和有可能引起的矛盾，以此避免那些會管理失效失靈的錯誤，同時讓我們可以做到對癥下藥，讓企業(yè)的管理更加有效和健康。
