采購與供應中的談判與合同

規? ? 格

3.4? 買方采用一致性規格(Conformance spec城cation)確切詳細地說明了所需要的產品、零件或材料必須由什么組成。供應商不一定要詳細了解產品在買方的業務中起什么作用，甚至可以對其一無所知。其任務只是符合買在買方的業務中起什么作用，甚至可以對其一無所知。其任務只是符合買方提供的說明。

3.5? 一致性規格可以采取以下形式：.

·二工程圖樣、設計或藍圖（技術或設計規格）：常用于工程和施工或建筑環境，它需要較高等級的技術精度和非常低的公差（由于組裝生產線和機器功能的復雜性）。

·化學配方或成分、材料的“配方”（成分規格）：在特殊的物理性能（例如長度、柔性或耐久性）對安全或性能很重要時（例如在汽車制造中使用的金屬）或在材料因健康、安全或環境原因受到法律、法規或行業規則的限制時（例如鉛在油漆中的使用）常用。

· 品牌名稱和型號名稱或型號的規格，但銷售的產品需滿足買方標準。品牌化的產品往往質量良好并易于購得（如果有的話）。如果一種特殊零件或材料是專利或知名零件或產品，按品牌采購可能是必要的。

· 。產品的樣品，要求供應商只齋復制樣品的特性和性能。這是一種不用說明產品、快速簡單地提出規定要求的方法，并可提供一些保證（例如在采購前能測試樣品的適合性）。

· 符合公認標準（例如英國標準、市場等級或國際標準）的規格：提供經過認證的質量保證和統一性（標準化）。

· 3.6? 性能（或功能）規格是一種相對簡單的文件（與一致性規格相比），其中買方描述了預期零件或材料能達到什么要求、在所執行的功能方面應達到的性能等級、所期望的操作結果或輸出（在任何相關輸入參數和操作條件的約束范圍內）。能否提供滿足這些要求的產品取決于供應商。該規格界定了所要實現的功能或性能，但未（不像一致性規格那樣）規定如何實現它們（在材料、設計或工藝方面）。

· 3.9? 與一致性規格相比，性能規格具有若干優點，使其越來越普及。

· ·? 與更詳細的、規定性（符合性）的方法相比，性能規格更易于起草，并且費用更少。·規格的功效不取決于買方的技術知識（不像一致性規格那樣）。供應商可以比買方更好地了解需要什么，并且如何能最好地制造出它。

· ·? 供應商可以采用他們的全部專業知識、技術和創新能力制定出優選的、成本最低的解決方案（而一致性規格是規定性的，并且沒有靈活性）。

· ·供應商分擔更大的規格風險：如果所提供的零件不具有要求的功能，買方有權重新調整（而對于一致性規格，規定人為最終結果的功能承擔責任）。

· ·潛在供應基礎比一致性規格更廣。如果任務是提供某物一可完成某一特殊功能的任何東西，不同供應商的專業知識可能會提供范圍廣泛的解決方案。

· 3 .10? 在以下情況下，使用性能規格尤為合適。

· ·供應商比買方具有更多的相關技術和制造專業知識，從而可以采用最佳知識。還應注意的是：買方將高度依賴供應商的專業知識，這對有效選擇和評價供應商施加了壓力。

· ·供應行業的技術變化如此之快，以至于買方不應局限于過去的方法，而應從供應商創新能力和技術發展那里汲取最好的東西。

· ·? 有明確的標準來評價競爭合同的供應商所提出的備選解決方案。應將這些標準清楚地傳達給潛在的供應商，他們會投入大量的時間和資源提出建議，因此希望能夠保證選擇過程的公平性。

· 。買方具有足夠的時間和專業知識評估供應商的建議和競爭性備選方案的潛在功能性（特別是在供應商使用買方不熟悉的技術時更是如此）。評價過程的復雜性是性能規格方法的主要缺點。

· 服務的規格制定

3 .12? 在涉及規定要求時，服務（和服務要素）給采購者帶來了除那些在采購材料或制造貨物中產生的問題之外的其他問題。

·服務是無形的，并且缺乏“可檢查性”：規定服務水平并隨后檢查它們是否實現或實現的程度如何，都充滿著困難。正如史提夫·柯比( Steve Kirby)所述：“多干凈算是干凈？維修一部電腦要用多長時間？如何界定飯做得好？”

·服務是可變的：每個單獨的服務供應都具有唯一性，因為人員和環境不同，難以對要求標準化。

·服務是“實時”提供的：例如運輸、住宿和餐飲服務僅在需要它們時才具有相關性。因此，規格需要包括提供的時間，以便供應商相應地為服務的提供制訂時間計劃。

·許多服務僅在一些特定的地方可以實施（例如住宿在飯店區域提供、保潔在買方辦公室提供等）。

·規格可能需要包括對服務提供處所、所需的通行要求和相關問題的明示理解（例如保密性，如果供應商在買方區域工作的話）。

·可以在一個較長的合同期內購買服務，其間原始規格的要求可能發生變化，從而需要復核、靈活性和變更控制。

表1-1? 供應商績效的一般KPI

成功因素

樣本KPI

成本管理

．獲得的降價金額或百分比

．提出或實施的成本降低動議的數量

．可接受的與預算成本的成本偏差的百分比范圍

質量績效、符合性或合艦

·次品和退貨、錯誤或報廢件的百分比或數量

．客戶投訴f例如來自用戶或最終客戶的投訴，和，或退貨的數量

·在質量管理標準c例如IS0 9000，和／或環境管理標準f例如IS0 14001）下的認證

及時性，交貨

·遲交、不正確或不完整交貨的頻率或百分比

．足量按時交付( OTIF)的百分比

．可以接受的計劃偏差范圍（截止日期*小時或天）

服務

．處理問詢和問題的快速性

資源

．給項目分配的特定級別人員或資源的最少數量（例如服務供應商或外包商）

4.17KPI也可以表達為一種簡單的、易于觀察的或者可測量的描述，以明確什么樣的績效是可接受的。表1-2給出了一些KPI示例，適用于一般的標準供應合同。

表1-2? 用績效描述表示的KPI

績效標準

績效指標

質量

管理體系及流程是清楚的，且歸檔良好

成本管理

消費品采購價格經過資金價值方面的對標

及時性

在協定的時間內提供服務

數量

庫存保持在適當的水平，以確保服務的持續性

合規性

遵守公司的政策及程序

服務水平協議

4.5? 服務水平協議(SLA)是績效要求的正式說明，詳細且準確地規定了服務供應商將要提供的服務性質與服務水平。在服務采購中，一般將它們增加到組成商業協議內容的其他文件上。

4.7SLA的內容根據所提供特定服務的具體特性和背景而各不相同，但一般的SLA包括以下基本內容：

·包括什么服務（以及不包括的服務、或者僅僅在要求時和在額外付費時才包括）。

·服務的標準或水平（如高質量服務的響應時間、速度和特性）。

··活動、風險和成本的責任分配。

·如何監控和評審服務與服務水平，使用什么評估措施，出現問題（如果有問題的話）如何解決。.

·如何管理投訴與爭議。

·何時及如何評審和修訂協議。（隨著需求或環境的變化，服務規格可能需要更改。）

4.8? 萊森斯等人指出，有效的SLA可以帶來以下增值效果。

·針對具體的服務，清楚地表明客戶和服務提供商。

·將注意力集中于實際涉及的和獲得的服務。

· 明確客戶的真正服務要求求，削減沒有必要的或不增值的服務或服務水平，從而降低成本。

· ·? 可以使客戶更好地了解他們得到什么服務、他們有權利期待什么、服務提供商能夠提供什么額外的服務或服務水平。

· ·可以使客戶更好地了解服務或服務水平的成本是什么，以便進行切合實際的成本收益評估。

· ·有助于對服務和服務水平進行日常監控和定期評審。

· ·便于客戶報告未能達到服務水平的情況，這有助于解決問題和改進計劃。

· 促進服務提供商與客戶之間的更好理解和信任。

表3-3? 租賃還是購買的決策

直接購買的優點

直接購買的缺點

比租賃的總成本低

前期費用高，會占壓資金，影響現金流和資金的機會成本（即如果這些資金放在其他地方使用會獲得那些收益）

使用者對資產有完全的控制權

使用者要承擔維護、運作和處理的所有費用及風險

該資產在最后還有殘余價值可供再出售

存在技術過時的風險（特別是當所處環境快速變化時）價值會逐漸下降，需要升級換代費用

根據稅收政策，可能會獲得投資優|惠，也可能會得到一些政府補助?

如果設備只是某個特定項目中的短期需要，那么就會很浪費

租賃的優點

租賃的缺點

無需前期投資，不會占壓資金

需要長期支付租金，在經濟蕭條時可能會很困難

可以有效防止技術過時的問題，很容易升級或替換

使用者對資產沒有完全的控制，缺乏所有權方面的靈活性及信譽

事先就知道成本是多少，并取得協義

總成本可能會高于直接購買的成本

沒那么多復雜的稅務和折舊計算問題

大型組織因為有更多的自有資金可以動用，往往能簽下更為有利的條款（受益于其龐大的資金額）

不受通貨通脹的影響，因為支付用的是“實際的”貨幣

合同條款可能更有利于出租人（例如，可能對使用者有很多限制，會要求他們承擔更多的風險及成本）

談判的取向

2.2? 分配性議價(Distributive bargaining)涉及有限資源的分配，或“劃分一個固定的餡餅”。一方的“餡餅切片”越大，給另一方剩下的就越少。一方的盈利僅能以另一方的損失為代價，這就是零和游戲或我贏你輸的結果。例如，如果買方向下壓采購價格，供應商的利潤率就會遭到侵蝕。如果某工會成功地為其成員確保了高于預算的加薪，額外多出的資金就需要以股少利潤）或顧客（通過增加價格）的利益減少為代價來獲取。

2.3? 整合，陛談判(lntegrative negotiation)涉及協作性的問題解決，? 增加叫供選擇的方案，目的是探求雙方找到一個相互滿意或雙贏的解決方案。還可以將它稱為增值談判( AVN)。其目的在于增加交易的價值（向雙方提供增加后的價值），而不是靠競爭單純從另一方抽取價值或向另一方出讓價值，即“擴大餡餅”而非就自己那塊餡餅的大小進行談判。

表5-1? 不同“參與戰略”的特點

競爭（分配式議價：尋求我贏你輸的結果）

合作（整合式談判：尋求雙贏的結果）? I

遷就性談判（接受我贏你輸的結果）

支付結構?

要劃分的通常是一個固定量資源

要劃分的通常是一個可變量資源

要劃分的通常是一個固定量資源

目標追求

以別人的目標為代價追求自己的目標

追求與別人共同持有的目標

為有利于他人的目標而將自己的目標放在從屬位置

關系

關注于短期：各方不預期將來在一起合作

關注于長期；各方預期將來在一起合作

可以是短期的（讓他人贏以保持和平，也可以是長期的（讓他人贏以鼓勵將來互惠互利）

主要動機

使自己的結果最大化

使共同結果最大化

使他人結果最大化或讓他們盈利以加強關系

信任和開放

保密性和防御性；高度信任自己，對別人信I任度低

信任和開放、積極傾聽、共同探索備選方案

一方相對公開，將自1己的弱點暴露給別人

關鍵態度

關鍵態度是“我贏你輸”

關鍵態度是“解決各亨亍要的最好方式是什么”

關鍵態度是“你贏我輸”

中斷補救

如果出現僵局，可能需要調解人或仲裁人

如果出現困難，可能I需要-二三二；菩—真的茬I的，需要一組有活力的推動者

如果行為變成習慣性1的，就談判而言一方會1破產

表5-2? 對抗性（分配性）和合作性（整合性）談判的特性

對抗性談判

合作性談判

重點

以另一方為代價通過競爭實現目標

確定與另一方共同持有的目標

戰略形成

基于保密性、隱瞞信息、低信任度

基于開放、分享信息、高信任度

所期望的結果

經常被誤述，以至于另一方不知道目標結果；很少關心或理解另一方的需求

使對方知曉，沒有隱藏議程，并1且雙方問題被清楚理解；相互理解和關心

戰略

具有不可預測性，基于各種談判手1法，旨在在謀略上勝過或“甩掉”另一方

具有可預測性，并且較為靈活：旨在達成可為另一方接受的協議

戰術

各方使用威脅、恐嚇和最后通牒等手段使另一方進行自我防衛

各方不用威脅等手段，這些手段被視作對問題的合理解決具有適得其反的作用

立場

不靈活地堅持一個固定的立場（目標結果或立場），用合理的或不合理的論據進行防守

靈活的立場，并傾向于進一步發展利益（滿足潛在需要）。強調產生具有I創造性、邏輯性的想法，選擇方案

方法

必須具有競爭性、敵對性和攻擊性：是“我們對他們”。（也許通過在談判團隊內部具有“男子漢氣概”的競爭，予以加強）

積極、自信但沒有攻擊性，具有合作性：“在這一點上我們是一致的”。淡化敵對性，強調共同點，贊許任1方做出的建設性貢獻

邏輯極端?

假設通過設置阻礙、防止另一方實現其目標，就有利于向自己的目標推進（不健康的）

假設不論什么條件，只要對任一方1有益，便最終對雙方有益（健康的）

關鍵態度

“我們贏，你輸”

“如何能夠實現每一方的目標，以便雙方都贏”

在僵局下的選擇

可以終止談判

將僵局當成可能需要由較高管理層、調解人或仲裁人介入解決的問題

哪個方法“最好”？

2.16? 然而，重要的是應避免給人以“整合性好，分配性壞”的印象。競爭性議價仍有用武之地，有時“贏”“（問題或結果）比關系更重要。在以下情況下可以合理使用對抗性方式：

·某要點是不可談判的（例如有關健康和安全的承諾）。

·在一方的議價勢力高過另一方時（如果未能利用這種優勢并從中獲益，那么就意味著沒有很好運用股東的資源）。

·在交易收益最大化比發展關系更重要時（例如可以從許多供應商那里獲得大量常用產品）。

定義談判變量（問題）

1.4? “變量”(Variables)這個術語的其中一種用法，在本質上是指談判的“內容問題”，它確定了范圍和側重點。

1.5? 許多問題都可能是談判過程的側重點，具體取決于實際情況。如果已經確立了一個關系或合同，這種情況下可能僅有一個特殊問題或變量出現并需要關注，比如說，價格調整或解決質量或交貨問題。然而，經常存在多個談判變量，尤其在與一個新供應商或潛在供應商談判時更是如此。有些變量僅在談判過程中出現，當一些方案和提議自身產生問題時才浮現。

1.6? 萊森斯(Lysons)等人（《采購和供應鏈管理6》提出了在商業合同談判中可能涉及的一系列變量，其中包括交貨、價格和合同問題，特選少數幾個列于表9-1中。（注意，大多數談判議題會直接或間接地影響價格。）

表9-1 –些談判變量

價? ? 格

交? 貨

合? ? 同

定價協議

交貨/完工時間

合同類型和定價

價格復核機制

減少前置期

使用分包商

價格調整

未達到里程碑目標的補救措施

付款

支付條款

服務水平

健康與安全問題

分期付款

未能按規定時間交貨的損失賠償

糾紛的解決

折扣

運輸問題

知識產權和保密性

付款獎勵

不可抗力

分擔成本的依據

終止權利

1.7? 因此，談判計劃可以從每一方的頭腦風暴和制定重大問題清單開始，基于以下內容：

·形勢分析

· 有關要求、供應市場、供應商或其他方的信息收集。

· 自己類似談判的經驗和／或專家的建議。

1.8? 雙方相關事項的清單組合決定了在談判議程中的“議價組合”。

定義談判變量（籌碼）

1.9? “變量”的另一個意思是指在談判議價或運動階段進行交易或交換的“籌碼” (Currencies，價值符號)。

·你方可以提供什么另一方認為非常有價值的東西（并因此可以吸引一個有價值的提議作為交換）?一個例子是供應商可以提出有關付款方式的激勵措施或折扣，以換取更大量的訂貨。

。在你不需要付出很大代價便可給予的情況下，你能夠提供什么對另一方有價值的東西（比如在他們的目標明細里具有高優先排序的選項）?

這種籌碼可以是真實的，也可以僅代表分配性談判中的一種談判手法。斯蒂爾等人（《商業談判》）用“稻草問題”一詞描述這一戰術，即你“有一個不花費代價便可給予的東西的清單，用它們對重要事項議價。你可以慷慨激昂地大講特講它們的價值。從而使一點點的東西看上去很多。”

另一方可以向你提供什么（是你想要的）?你對它賦予什么樣的價值或優先級？你愿意用什么做交易換取它？

1.10? 斯蒂爾將變量比喻為一場戰斗的“彈藥”。在準備用于交易的籌碼清單時，“你應有許多。你不一定把它們全都用上，但它們構成了你明彈約，即談判的原材料。如果你把彈藥用完了（沒剩下可提供的東西），那么實際上你已經將談判進程的控制權交給了另一方。”

目標范圍( Range of objectives)

2.5? 幾乎所有談判書籍的作者都主張采用三點式目標范圍：①最大或最有利的位置；②最低可以接受的或最不利的位置（在該位置之下你會終止談判并訴諸于你的BATNA）;③客觀、切合實際或最有可能的位置（目標）。

2.7? 貝利等人建議識別：

·最低可接受協議(LAA)、“底線”或“最不利的位置”：在該點上談判者不能做出進一步讓步、且終止談判(并采取BATNA)可以獲得更好的結果。

·最有利的位置( MFP)或最期望的結果(MDo)：即理想的或最有利的結果。雖然談判也許達不到這個目標，但它能夠增加談判的雄心，并有助于形成（在整合性談判中）“雙贏”的解決方案。.

談判中的說服方式

2.9? 斯蒂爾等人（《商業談判：實用工作手冊》）提出了在談判中說服或影響供應商的五個關鍵方法，如表12-4所示。他們還提出了一個第六選擇，即接受，其中買方不直接影響供應商，而是接受其立場。和解在沖突解決中當然是一個選擇，從持續的和諧關系中會獲得比“贏得”問題更多的價值，但我們在這里的側重點是說服方法。

表12-4? 說明技能

I? 方? ? 法

解? 釋

威脅

對因未能行動或同意所產生的消極后果、風險、懲罰或制裁進行隱含或明確的陳述：僅在分配性談判中適合，因為它在方式上明顯屬于對抗性的

感情

訴諸供應商對問題或結果的誠意（好意）或感情，例如訴諸（對失敗、損失或信譽損失的）擔憂或驕傲（強調地位或信譽收獲）

邏輯

基于邏輯的說服，是大多數談判中的一個中心工具：細心整理支持一個案情的論據、事實、數字和贊同意見。如果能夠使供應商同意一個邏輯爭論的每一步驟，則很難使他們對最終結束步驟說“不”（沒有顯示出不合邏輯的心理上不舒服）

妥協

通過向彼此立場靠攏，發現買方與供應商之間的中間立場：“便彼此在中途相遇”，“均攤差額”或做出相互讓步。通常是推向結束的一個容易的選擇（以及一個雙輸的結果），僅應在買方放棄了獲得它想要的全部時才可以采納該選擇

議價

通過交換每一方珍視的各項（籌碼），從交易中汲取價值

2.11例如，當供應商處于強有力的議價地位時：

·威脅可能難以奏效（因為很少有真正能威脅到供應商的東西）并會起反作用（因為供應商能夠輕易地離開談判桌）。威脅的反作用經常是相互威脅，冒無效果的爭論和使問題升級的風險。威脅有可能使整合性談判轉入對抗性談判：喪失達成雙贏解決方案的機會。如果較弱方接受威脅，它一般會產生忿恨并且不會忠實履約。

·感情也許有用，如果可以采用好感或類似感情的方法，克服買方目標立場的軟弱（例如使供應商想要給出慷慨讓步）的話。買方可以更具有操縱性地試圖使供應商感到他所處的立場不合理或為買方制造困難感到有愧。在整合性談判中，訴諸好感、伙伴關系和相互價值觀可能具有建設性，有助于核心價值達成一致。在分配性談判中，它會被視為一個軟弱信號、爭論缺乏內容，并會被人利用。

· 邏輯一般是一個有效和有道德的方法。如果能夠具有邏輯性地表明買方的提案也會使供應商受益，它將會特別有效。然而如果情況不是這樣，邏輯性會在供應商的勢力面前失效。

· ·妥協一般是一種軟弱選擇。由于勢力的平衡對供應商有利，因此供應商沒有什么動力尋求中間立場，不管這對買方多么可取，除非感情和邏輯也能支持某種形式的有意義的相互讓步。

· ·議價可能有效，具體取決于談判桌上的“籌碼”或“可交換物”。買方可以有許多以很少代價便可給予的、但可以用感情大談特談的、似乎對供應商有價值的“稻草問題”（見第九章），來交換對買方重要的項目。同樣，供應商也許有能夠提供花費很少代價的、但可以滿足買方目標的條款。

· 一般影響戰術

3.2尤克爾等人（“影響戰術的向上、向下和橫向影響嘗試”，《應用心理學期刊》，1990年）研究了管理行為并推出九個基本影響戰術，如表12-5所示。再次申明，這是一個基于管理影響的一般框架，但這些戰術同樣可以使用在談判中。

表12-5? 積極主動的影響戰術

戰? ? 術

方? 法

優? ? 點

缺? ? 點

理性說服

具有邏輯性的論據和證據，旨在令人信服地證明你的立場或解決方案是可取并可行的

·促進協議和承諾，而不是僅僅遵守

·用專家勢力和認知客觀性支持低的勢力

·如果論據軟弱或面臨真正的利益或思想沖突，可能是困難或無效的

令人鼓舞的訴求

訴諸于被影響者的理想、價值觀和愿望，和/或信念和鼓勵的陳述，喚醒自信和熱情

·涉及強有力和積極的激勵因素

·適合基于價值觀的文化

·可能被認為膚淺和具有操縱性，尤其是如果許諾的結果沒有產生

協商

邀請被影響者參與制定解決方案，或顯示考慮被影響者的想法和顧慮的意愿

·輸入可以增強決策、責任心、實施

·促進溝通和協作

·費時間

·會產生利益的分歧和沖突(意，這可能是有用的反饋，有助于達成真正一致意見)

逢迎

使被影響者在提出一個請求或需求前對你有好感或處于一種合作的心態（有時叫“恭維”）?

1．對信任、和諧關系和關系建立所做投資的．回報

·有助于調節響應

，可以是透明的，可能被認為是具有操縱性并以懷疑的態度加以對待（他想要什么？）

戰? 術

方? ? 法

優? ? 點

缺? ? 點

交換

提供收益的相互交換，或許諾共享從計劃產生的利益或增值

·識別具有分歧的利益或目標

。被認為公平：不是基于勢力的失衡

·探討“籌碼”可產生雙贏

·在勢力失衡的關系中太有效(較弱方可提供什么有意義的東西作為回報？為什么較強方要給予所有的東西？)

個入感染力

訴諸于影響者與被影響者之間的個人友誼和忠誠

·對和諧關系、信任和關系建設所做投資的回報

·可能被認為是（或導致），缺乏客觀性，而顯得不道德

·在信任或和諧關系不存在時無效

聯合?

尋求別人的幫助以說I服被影響者，或用這些人1的支持作為被影響者也同意的一個理由

·提升影響且不產生個人威脅

．幫助傳播影響和信息

．可能被視為具有政治

．可能產生忿恨

合法化

確立一個請求的客觀合法性（例如在法律、政1憊，習慣、合同條款基礎上）

·通過訴諸于共享的客觀責任（必須履行的）使沖突不具有個性化

，可能被看作一個升級的威脅或為了躲避解決被影響者關注的事情

壓力

威脅進行制裁、采用接近武斷的攻擊要求遵守?

·可以保證立刻遵守

．可以消磨抵抗

．遵守，而不是承諾

．可導致漠然、抵抗、沖突