本書大部分是在說什么不該做以及什么不該想。但本意并不在刻薄，而是要提供一條真相的脈絡，把讀者從關于創新的泛濫且誤導的概念中解放出來，這些錯誤概念在今天的商業和流行文化中隨處可見。如今圍繞著創造有太多的浮夸，以至于簡單的真相被淹沒在喧囂里。

每當想到過去那些偉大杰作的創造者，一件令人驚訝的事情是他們中幾乎沒有人研究過創新或者創造性思維。他們沒有讀過創新書籍，也沒有上過創新課程。這些人中的多位是輟學者或者漫游者，游走于各種學科和專業之間。然而他們所做的就是找到為之著迷的特定問題，然后致力于解決問題。他們全神貫注于那些問題，常常沒有多少回報的保障。重點在于，他們似乎并不需要過多地將創新作為一個抽象的概念來進行理解，如今很多人卻認為這是創新開始的地方。很多偉大人物并沒有花太多精力進行學習，他們偏好于動手，迅速開始工作，嘗試解決重要的問題，然后在做的過程中學習。

也許所有一切之中最大的神話就是為了改變世界，你得成為一個對創新非常了解的專家。

絕大多數歷史上的進步都是由缺乏我們今天所依賴的理論、資源和設備的人們進行工作所取得的。這并不是推銷愚昧，你當然應該使用任何能夠幫助你實現目標的資源。然而，你所需的工具比你想象的要簡單，并且會更多地依賴你自身，而不是眾多工具或者各種理論。

我們今天可以獲取如此之多的信息，就容易陷入盲區，誤以為總有一個答案魔法般地存在那兒。

在很多方面，人類的大腦都很令人著迷，但它最具毀滅性的功能之一很容易將愿景混淆為真實。當面對一整天沉悶乏味的辛苦工作時，我們的大腦就會令人驚訝地變得易于分散注意力。而一種令人偏好的分散注意力的方式就是去尋求捷徑。我們拖延了唯一能夠給我們所需要的東西的道路，也就是平常的辛勤工作，而把時間浪費在發現一條魔法捷徑上。很多人說服自己失敗只是因為還沒發現某些秘密，卻沒有認識到失敗只是因為自己的無能，沒有花費漫長、乏味卻非常必要的時間來實現夢想。

另一種類似的自我毀滅的行為模式，在《The Knowing－Doing Gap》一書中有詳細的描述：知道如何做某事和實際能夠或者愿意去做這件事情之間存在寬闊鴻溝。

我們喜歡假裝從知到行的距離很小，也沒有什么人愿意動手做事來縮短這個距離。因為它需要勇氣、堅持、適應風險以及在沒有外界回報保障的情況下做事的意愿。這些素質比知識、學位或者塞滿幾個書架的關于創新的書籍更為重要。閱讀一本有關創新的書是被動且安全的，放下書本開始一個項目卻是主動而具有風險的。無論你讀多少本書，這一點都不會改變。

在這個時代，被視為"專家"可能在對應的專業領域卻只有很少的"專家級"能力。這并不是意味著書本無用，但它的確意味著一個矛盾困境：那些曝光率最高的創新方面的專家，只是那些花在寫作和談論創新上的時間多于實際動手創新的人而已。

解決這個危險陷阱的方法很簡單：如果你想具備創造能力，就必須創造事物。如果你想具備創新能力，你就必須為其他人創造新事物。只有實踐才是最好的學習。只有在試著去做某些東西來解決某些問題的具體行動中，你所擁有的任何潛質才能明白顯現。

在2009年的《Outliers》一書中提出了一個廣為流傳的概念，即一個人需要花10000小時實際地做某件事情，才能成為這方面的好手。這是一個絕妙而又簡潔的概念。人們容易把做夢混淆成做事，或許是因為做事的假想讓人覺得舒服而又有回報。而這些感覺在現實里可能不會得到。

我曾在一次演講中說到：

"我是一個奧卡姆剃刀類型的人，即如果你有兩個理論來解釋某件事情，那簡單一些的那個理論可能就是對的。就創新而言，這就是我所用的鏡頭。在腦海里保持這個觀念，我就有了幾個觀察。

首先，大多數團隊都是無效的。他們彼此懷疑。他們偏離了創建一種大家互信的文化的道路。想想你大部分的同事——有多少是你信任的？有多少是你會放心與之共享一個特別、危險的或者絕妙的想法的？沒有信任，就沒有合作。沒有信任，想法就無法得到傳播，哪怕人們鼓起勇氣提到這些想法也無濟于事。

其次，大多數經理或者領導厭惡風險。這不是他們的錯，因為大多數人都這樣。人類進化并生存下來，通常就意味著天性是保守的并且保持現狀。但是如果缺乏承擔風險能力，創新和進步就無法產生。想法變為現實是有風險的，我們所聽到過的任何獲得巨大成功的革命性突破在這個世上獲得任何一點支持以前，也幾乎肯定已經被推銷并且被拒絕過上百次。偉大的想法很少被那些握有權力的人立刻用張開的雙臂和無條件的熱愛來接受。我們都了解這一點，所以我們總是把自己最好的想法藏在心里，這樣更安全一些。

接下來，我們需要克服對靈感的迷戀。翻遍歷史，你會發現任何靈感乍現之前或者之后都有經年累月的艱苦工作。想法是很輕松的，它們不值錢。想法是抽象的東西，在這世上執行和證實一個想法完全是另外一回事，因為存在著制約因素——政治的、財務的以及技術的——那些停留在頭腦里的想法完全不必與這些因素纏斗。

最后，我需要談談詞語。詞語是重要的，而且或許是危險的。我想分享一個時髦的詞匯：物化。它是指把某個事物的詞匯和這個事物本身混淆起來。創新這個詞本身不是創新。詞語是廉價的。你能把創新這個詞寫在一個盒子背面，或者放在一個廣告里，甚至用來命名你的公司，但這并不能把這些事物變得創新。諸如"徹底的""改變游戲規則""突破性""打破常規"這些詞語也被類似地用于說明某些事物，但其實這個事物并不在這些狀態里。你可以想說多少次創新就說多少次，但這并不能把你變成一個發明家，也不能產生發明、專利或者魔法般地把利潤呈現在你的手中。

當你置身與某件事情中，而這件事情后來被稱為創新時語言總是簡單得多。諸如"問題""解決方案""目標""試驗"和"原型"等詞語。每當我在會議中聽到任何時髦詞被用到時，就舉手問道：你所說的通過創新是什么意思？大多數時候他們不得不停下來思索。他們真的不明白自己在說什么。

如果人們說著自己不知道含義的事情，那多半聽者也不知道他在說什么。沒有良好的溝通，互信就不太可能達成。當人們說道創新，通常是指下列5件事情的其中之一：1）我們要做些新東西；2）我們需要新的好東西；3）我們需要新的、好的而且賺錢的東西；4）我們要更具主動性而且工作更快速；5）我們只想給別人留下能夠創新的印象。任何這些聲明都很容易理解。但一種文化普遍使用這類語言時，創新發生的概率就變大了，歷史經驗表明清晰的語言是偉大的思想家、發明家和創新家經常使用的工具。"

假如你捧讀此書，是因為不僅想啟發思維，更是想將想法變為現實，那么我稱之為"簡單計劃"的東西就是為你準備的：

1、找個項目然后開始做事。這個項目是什么真的無關緊要。在嘗試將想法變成實際事物的過程中，在擅長之前你將會需要很多實際經驗。別白白坐等。

2、忘記創新，專注于做好事情。世上的大多數產品并不是非常好。你很少需要一個突破性進展才能改善事物，贏得競爭，或者是幫助那受到某個問題困擾的人們。如果認真地研究那個你試圖解決的問題，你會發現有很多明確的方法來讓它變得更好。使用日后被稱為創新人士的人們工作中常用的詞匯：問題、原型、試驗、設計以及解決方案，而不是那些科學術語，例如突破、變革、改變游戲規則以及創新。這個做法讓你腳踏實地，防止自我膨脹，偏離簡單地制作好東西的方向。

3、如果你與他人一同工作，你需要領導力和信任。如果人們相互猜忌，那么顧慮你正在使用何種創新方法，或者花掉多少預算就毫無意義。很多人并不信任他們的團隊，領導者也不愿意用他們的名聲來為新想法承擔風險。如果你是個領導者，重擔就在你身上。如果你不是領導者，而又不為某位創造信任氛圍并且愿意承擔風險的人工作，創新就不會在你所在之處發生。你可以辭職，可以迫使問題解決，或者接受現狀。

4、如果你與其他人一起工作但事情進展不順，就把團隊變得更小些。很多發明誕生在小公司不是沒有原因的。在很多大型組織中，總是有太多的人牽扯到任何即將產生的有趣事物中。當事情進展不順，我的第一個建議是裁減人員：較少做決策所涉及的人員。讓3個人同意冒險比讓30人同意做同樣的事情簡單太多了。而對于一個決定，3個人能夠全部獲得的資源和投入的熱情是30個人絕對無法比擬的。另一個建議則是：挑選一位有創造力的領導人并賦予ta更多的權力。稀釋權力，常常讓決策變得更為保守。

5、為有趣的"錯誤"感到快樂。凡事不會一帆風順，端正的心態應該是"我從剛剛做過的事情中學到了什么東西"。

——《創新的神話》第11章《超越浮夸與歷史》