彼得·蒂爾，硅谷著名的創(chuàng)業(yè)者，曾在1998年創(chuàng)辦了 PayPal，并在2002年以15億美元出售給 eBay。后專注于金融投資和創(chuàng)業(yè)投資，曾投資過 Facebook 等著名企業(yè)。

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競爭帶不來創(chuàng)新，壟斷才是創(chuàng)新之源

在傳統(tǒng)時(shí)代，成功企業(yè)的商業(yè)模式是一個(gè)從1到 N 的過程，也就是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，復(fù)制之前的經(jīng)驗(yàn)，通過競爭不斷擴(kuò)大自己的市場影響力。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，成功的企業(yè)卻是一個(gè)從無到有、從0到1創(chuàng)造市場的過程，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程，必須規(guī)避競爭、建立壟斷。

經(jīng)濟(jì)學(xué)對市場競爭的鼓吹誤導(dǎo)了創(chuàng)業(yè)者，競爭其實(shí)會(huì)扼殺創(chuàng)新

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充分的市場競爭，讓人類達(dá)到了今天的經(jīng)濟(jì)成就，這幾乎是不容置疑的事。不過彼得.蒂爾卻對競爭這件事不認(rèn)同。他覺得競爭帶給我們的壞處遠(yuǎn)大于好處。

這種認(rèn)知起源于他的人生經(jīng)歷。我們知道，不僅是市場經(jīng)濟(jì)有競爭，人的一輩子實(shí)際上一直處于競爭中。比如高考的千軍萬馬過獨(dú)木橋的痛苦。

在 彼得·蒂爾年輕的時(shí)候，曾癡迷于競爭，他考上了著名的斯坦福大學(xué)法學(xué)院，年年拿獎(jiǎng)學(xué)金，標(biāo)準(zhǔn)的三好學(xué)生。但是，他畢業(yè)那年去考最高法院的書記員，結(jié)果沒通過。當(dāng)年的他耿耿于懷，但之后回想他說幸虧他當(dāng)年競爭失敗了，不然就不會(huì)后來創(chuàng)立 PayPal，走上另一條道路。彼得·蒂爾從自身的經(jīng)歷上，看到了競爭造成的可怕后果。

當(dāng)然了，這只是屬于他自身的個(gè)案，他不會(huì)僅從這個(gè)事件中得出"競爭不利于創(chuàng)新的結(jié)論”。

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和投資人，他發(fā)現(xiàn)了很多競爭帶給創(chuàng)業(yè)者的坑。

比如說： 競爭會(huì)讓你把注意力都放在競爭對手身上，忽視了自己的發(fā)展。

當(dāng)年谷歌崛起的時(shí)候，對微軟造成了很多威脅，兩家企業(yè)大打出手。谷歌去做瀏覽器、操作系統(tǒng)、辦公軟件，微軟去做搜索，這兩家爭斗的結(jié)果是什么呢？

坐山觀虎斗的蘋果冒出來了，而且一舉壓倒了他們的優(yōu)勢。2013年，蘋果的市值比谷歌、微軟加起來都多。

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競爭還會(huì)造成非常低水平的重復(fù)和跟風(fēng)。你看現(xiàn)在的智能手機(jī)市場，每年出的品牌旗艦機(jī)越來越像，處理器、攝像頭、指紋解鎖，幾乎都是一模一樣。原因就是智能手機(jī)這個(gè)市場競爭實(shí)在是太激烈了，大家都在低水平地重復(fù)過去的策略，沒有人有空創(chuàng)新。

模仿性競爭不僅不會(huì)提升競爭力，反而削弱了競爭力。

舉個(gè)例子，在硅谷有個(gè)奇特的現(xiàn)象，得了阿斯伯格綜合癥的工程師更容易成為硅谷的精英。

此癥狀通俗地說就是有社交障礙，和自閉癥差不多。為何這群人會(huì)出類拔萃，源于這類人對社會(huì)動(dòng)態(tài)的遲鈍感，他們不會(huì)盲目的跟風(fēng)，從而全身心地投入電腦創(chuàng)造和發(fā)明。

而我們一般職場的從業(yè)者，很容易對身邊的人產(chǎn)生競爭心，生怕落后，盲目地去跟風(fēng)，反而丟了自己核心的競爭力。

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為何競爭有諸多問題，可經(jīng)濟(jì)學(xué)家還是癡迷于市場競爭，鼓吹企業(yè)間的互相競爭從而達(dá)到理想狀態(tài)。彼得.蒂爾認(rèn)為，這是一個(gè)歷史遺留問題。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)學(xué)家的想法源于19世紀(jì)的物理學(xué)家。

當(dāng)時(shí)物理學(xué)研究的是系統(tǒng)和各部分之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)各部分經(jīng)過博弈最終趨于平衡。經(jīng)濟(jì)學(xué)借鑒了這套邏輯，推崇市場內(nèi)的企業(yè)、個(gè)體充分競爭達(dá)到平衡。但實(shí)際情況是，商業(yè)世界是動(dòng)態(tài)的，無法像物理模型那樣不受干擾，所以這個(gè)理論是錯(cuò)的。

彼得.蒂爾認(rèn)為不存在完美得均衡。

在經(jīng)濟(jì)理論之外的現(xiàn)實(shí)世界里，每個(gè)成功的企業(yè)恰恰就是因?yàn)樗龅搅似渌髽I(yè)不能做的事，這就是從0到1的事。而不是說它和其他企業(yè)做的是一樣的事，然后去雙方的競爭里達(dá)到一種制衡。

競爭催生的是從1到N，這不是商業(yè)的本質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)成功的標(biāo)志是建立壟斷，壟斷才是達(dá)成從0到1的秘密

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既然競爭無法達(dá)到從0到1的壯舉，也就觸及不到商業(yè)的目的。那到底該是什么呢？

彼得.蒂爾的答案是：壟斷

美國所有航空公司每年運(yùn)送幾百萬乘客，創(chuàng)造幾千億美元的價(jià)值。

如2012年航空公司的飛行票價(jià)是118美元，也就是說每次飛行，航空公司只能從每位乘客身上賺37美分呢。

而谷歌創(chuàng)造的價(jià)值相對航空公司來說要少的多，在2012年谷歌只創(chuàng)造了500億美元的價(jià)值，但它卻能從中獲利21%，這個(gè)利潤率可是航空業(yè)的一百多倍。

這里面的根本原因在于，航空公司是競爭激烈的，而谷歌在搜索領(lǐng)域是壟斷的。

我們可以用經(jīng)濟(jì)學(xué)的模型來解釋一下這個(gè)情況，實(shí)際上所有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都有兩種不同的層面，即完全競爭和壟斷。

完全競爭——這個(gè)市場在供求相當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)達(dá)到平衡，但這有個(gè)前提，即處于競爭市場中每個(gè)公司之間沒有差別，賣的是同質(zhì)的產(chǎn)品。因?yàn)橹挥羞@樣，這些公司才沒有市場支配力，其產(chǎn)品的價(jià)格才能完全由市場來決定。如果說有錢賺，就會(huì)有新的公司馬上進(jìn)來爭奪利潤，于是供給量上升，價(jià)格就會(huì)回落。那起先吸引這些新公司的利潤又蕩然無存了。

如果進(jìn)入的公司太多的話，這些公司就會(huì)虧損，有些會(huì)倒閉。最終的價(jià)格又會(huì)回升到可以維持利潤的水平。

在完全競爭的情況下，沒有公司會(huì)獲得超出太多的利潤。

但這只是一種比較理想的分析，現(xiàn)實(shí)中，很少會(huì)出現(xiàn)完全競爭的狀況。

對于壟斷公司而言，他們有的是生存空間，他們可以自己定價(jià)沒有競爭，從而實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

但是在經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼里的壟斷就是用手段消滅了競爭對手，或者是從政府那拿到了許可證。其實(shí)還有一種可能，就是靠創(chuàng)新一步步拿到了自然狀況下的市場壟斷。

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彼得.蒂爾認(rèn)為，只要不是非法強(qiáng)占或是靠政府關(guān)系搞到的壟斷，對消費(fèi)者來說就是非常有價(jià)值的。

例如谷歌公司就是這樣的范例。

從21世紀(jì)初，谷歌就按微軟、雅虎遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后，在網(wǎng)絡(luò)搜索領(lǐng)域無人能敵。然而普通人很少感覺到谷歌壟斷，是因?yàn)楣雀璋炎约捍虬绯梢粋€(gè)弱者。比如，政府說谷歌占了全球搜索市場的68%是壟斷，谷歌就會(huì)說它的收入95%靠廣告，而在廣告行業(yè)，谷歌只是一條小得不能再小的小魚。甚至，它會(huì)把自己定位成科技消費(fèi)品公司，但是全球科技消費(fèi)品市場規(guī)模是上萬億美元，谷歌在里面只占了0.24%，這樣的市場占比幾乎可以忽略不計(jì)了。

所以谷歌把自己定義為什么，取決于什么能給它省去麻煩，不被人攻擊是壟斷。你覺得它不壟斷就是因?yàn)樗晒D(zhuǎn)移了你的注意力。

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壟斷可以為創(chuàng)新帶來空間。

谷歌因?yàn)樘幱诮^對的壟斷地位，不擔(dān)心其他競爭對手的追趕，有充分的自由和空間去探索更多的可能性，比如無人駕駛、人工智能。

就像谷歌的座右銘“不作惡”，這在某種程度上是品牌策略，但也顯示了企業(yè)嚴(yán)守道德底線的決心。

說白了這也就是壟斷者的專利，一個(gè)追趕者根本沒有余力去思考道德規(guī)范，你在競爭中只能著眼于短期利益，不可能對未來進(jìn)行長期規(guī)劃。

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對于處于壟斷地位的企業(yè)，用的評判價(jià)值方式也不一樣。

如去研究紐約時(shí)報(bào)和twitter公司的價(jià)值，會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩家公司都有幾千名員工，都提供了解時(shí)事新聞的渠道。但2013年twitter一上市的市值就有40多億美元，是紐約時(shí)報(bào)市值的12倍還多。

但是在之前2012年，紐約時(shí)報(bào)賺了1.3億美元之時(shí)twitter還處于虧損狀態(tài)。

這也就說明了投資者看中twitter的長期價(jià)值，認(rèn)為其在未來10年之內(nèi)能夠獲得壟斷利潤，而報(bào)紙的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。

這就是科技行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)不一樣的地方，通常他們前幾年都是虧損狀態(tài)，還是能獲得很高的估值。

講個(gè)生活中的案例，夜總會(huì)、餐廳就是這樣的。即使今天收入不菲，但現(xiàn)金流可能在幾年內(nèi)就沒有了。只要任何一家公司和它有同等實(shí)力競爭，就會(huì)給這家公司造成利潤上的損失。客人們永遠(yuǎn)會(huì)選擇到更加新潮的地方消費(fèi)。

這就是從1到N的產(chǎn)品，很容易替代。

而科技行業(yè)的技術(shù)是不斷積累的，越積累優(yōu)勢越大，這就創(chuàng)造了一個(gè)長期價(jià)值。

要想實(shí)現(xiàn)壟斷，要避開主流的創(chuàng)業(yè)方法論，走完全相反的路

怎樣實(shí)現(xiàn)壟斷優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)從0到1的跨越？

彼得.蒂爾認(rèn)為，壟斷企業(yè)的特點(diǎn)是專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及品牌優(yōu)勢。

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你的產(chǎn)品要比別人好很多，讓別人沒有辦法通過簡單的復(fù)制跟你競爭。如谷歌的搜索算法，搜索又快結(jié)果又準(zhǔn)，這就是其他搜索公司做不到的。

那專利技術(shù)多好才算好很多呢？一般來說，享有足夠的壁壘的話，必須在比它相近的替代品好出10倍以上，才能有真正的壟斷優(yōu)勢。

市場上主流的創(chuàng)業(yè)方法說，你一定要找到現(xiàn)在市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的不足，然后提供一個(gè)更好地解決方案。

但彼得.蒂爾堅(jiān)決反對這種思考方式。認(rèn)為這只是一個(gè)從1到N的思路，你發(fā)現(xiàn)市場上的產(chǎn)品的弱點(diǎn)和漏洞，補(bǔ)上這個(gè)漏洞，這種做法是很難實(shí)現(xiàn)壟斷的，因?yàn)楦牧妓季S造不出好10倍以上的產(chǎn)品。

最直接的方法就是創(chuàng)造一個(gè)全新的事物，比如PayPal出現(xiàn)之前，美國人在網(wǎng)上買東西顧客只能用支票支付并且要等上7—10天，有了PayPal之后買家已拍下立即就支付了賣家也能馬上拿到現(xiàn)錢，這一切動(dòng)作只要在網(wǎng)上動(dòng)動(dòng)手指頭就行。

喬布斯當(dāng)年重返蘋果公司之后做的第一件事就是削減產(chǎn)品線，把當(dāng)時(shí)蘋果五花八門的產(chǎn)品線全都砍掉了，只留下一兩個(gè)。

這就是從這個(gè)維度思考的，只留下能比別人做的好的10倍以上的產(chǎn)品。

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網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即一個(gè)產(chǎn)品被越來越多的人使用。如你若是開一個(gè)facebook的賬號就很有用，因?yàn)橹車娜硕荚谑褂茫瑥亩塬@得一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社交圈子。

不過這里有個(gè)技巧，要做成特別大的一張網(wǎng)絡(luò)大家都進(jìn)來使用，那你的第一步是什么呢？

你必須找一個(gè)非常小的切入點(diǎn)，就像facebook，當(dāng)年從哈佛大學(xué)的校園起家，第一批用戶是哈佛的大學(xué)生，然后擴(kuò)展到其他的常春藤大學(xué)學(xué)生，之后才擴(kuò)展到全美的所有大學(xué)生人群，最后才開放面向全社會(huì)，這是一個(gè)一步一步擴(kuò)張的過程。

可能有人上過MBA，課上講到做企業(yè)方法的時(shí)候一般會(huì)告訴你，要做大市場，因?yàn)榇笫袌鼍褪且黄蠛＃憔退阋黄八蛪蛄恕５俏覀兛吹秸嬲龃罅说膭?chuàng)業(yè)公司都是從一個(gè)非常小的點(diǎn)切入的，一開始看上去人畜無害，誰都沒想到日后會(huì)成長為龐然大物。

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，facebook的用戶有20億，而全球人口也就70多億。

從小處切入一步步發(fā)揮出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如果你一開始就說要做一個(gè)服務(wù)20多億人口的產(chǎn)品，那么，你壓根就做不出來的。

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如何擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)？

先從相鄰的領(lǐng)域開始擴(kuò)張，如當(dāng)年亞馬遜，從圖書市場切入，把書賣火之后就開始往相近的市場延伸，逐步增加種類一直成為一個(gè)世界級的綜合商店。

但是要注意，如果你一開始選的點(diǎn)不容易往外擴(kuò)展，那就悲催了。這方面eBay就是個(gè)反例。eBay 也是從小小的拍賣市場開始切入做線上交易的，但它并沒有像亞馬遜、淘寶一樣長成巨無霸的企業(yè)，最重要的原因是拍賣是個(gè)小市場，拍賣的東西都是郵票、錢幣一類的小物件，這些物件的交易邏輯和日常消費(fèi)品不一樣，很難從拍賣小物件擴(kuò)展到日常購買。

所以，如果你從小市場切入，一定要選擇之后能向更大市場擴(kuò)展的小市場，不然很快就會(huì)碰到天花板。

談到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還有一個(gè)坑，就是不考慮邊際成本。

壟斷企業(yè)越強(qiáng)大，開發(fā)產(chǎn)品的固定成本可以用很高的銷量來分?jǐn)偟簟Ｒ簿褪钦f如果你能做到足夠大的規(guī)模，邊際成本就會(huì)降到接近于0。那別人怎么和你競爭呢？

但是很多企業(yè)家之所以做不成壟斷企業(yè)，最根本的原因就是它的商業(yè)模式設(shè)計(jì)的不對。

如果說你開個(gè)餐廳，你想有更多的顧客，就必須雇傭更多的廚師、服務(wù)員，擴(kuò)大餐廳的面積。這么擴(kuò)張之后，算下來的利潤還是很有限的。

但微軟的工程師就不一樣了，他們可以一次性開發(fā)完系統(tǒng)之后，剩下的就是銷售問題了。每多賣一份，付出的成本就趨向接近于0。

這才是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思路。

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目前蘋果是最強(qiáng)勢的品牌，外觀設(shè)計(jì)時(shí)尚簡約，用戶體驗(yàn)流暢。整個(gè)品牌打造出來的感覺非常高端。

這些年很多公司都在效仿蘋果風(fēng)格，花錢做廣告，開品牌店，使用奢華的材料。但這些外表的光鮮并不能帶來品牌優(yōu)勢。

蘋果最重要的原因是形成了內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)。除了硬件、軟件上都有一套復(fù)雜的專利技術(shù)之外，更重要的是有成千上萬的開發(fā)者都在為蘋果手機(jī)開發(fā)各種軟件，這都能幫助蘋果公司擴(kuò)大自身的優(yōu)勢。

總 ?結(jié)

1. 競爭會(huì)讓你把注意力都放在競爭對手身上，忽視了自己的發(fā)展。

2. 不存在完美的市場均衡，在經(jīng)濟(jì)理論之外的現(xiàn)實(shí)世界里，每個(gè)企業(yè)的成功，恰恰是因?yàn)樗蚱屏司猓龅搅似渌髽I(yè)不能做的事情，也就是從0到1的事情，而不是它跟其他企業(yè)做一樣的事兒。

3. 谷歌把自己定義成什么，取決于什么能給它省去麻煩，不被人攻擊是壟斷。你覺得它不壟斷，是因?yàn)樗晒D(zhuǎn)移開了你的注意力。

4. 如果你不處于壟斷地位，你就只能著眼于短期的利益，不可能對未來進(jìn)行長期規(guī)劃，所以你每天都是在茍延殘喘。

5. 要想實(shí)現(xiàn)壟斷，要避開主流的創(chuàng)業(yè)方法論，走完全相反的路。

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