恩，其實我是先看的《定位》，但是以為工作繁忙（其實都是借口），然后我最近才看完《從0到1》，《定位》已經忘得差不多了，咳咳，先寫《從0到1》吧，其實這本書有些地方我不是看的很懂，不過我相信做筆記的時候重新捋一遍會更清晰。
我跳過前言啊序啊什么的，因為都是在講故事。
第一章 ? 未來的挑戰
開篇，作者問了一個問題："在什么重要問題上你與其他人有不同看法？"然后他列舉了一些一般人會回答的而他覺得缺少勇氣的答案，比如：“我們的教育體制存在弊端，有待改革”又或者“世界上不存在上帝”此類。而作者覺得好的回答應該是：“大多數人相信X，但事實卻是X的對立面。”
那么這個反主流的問題到底和未來有毛關系呢？ ? ?（以下描述了一個對未來的定義） ? ?未來是什么，未來就是還沒有到來的時刻的集合，而真正使未來顯得獨特和重要的原因并不是他還沒到來，而是他到來時的世界會和此時此刻的世界有所不同。舉個栗子，如果我們的社會在之后的100年內都沒有發生變化，那未來就在100多年之后，如果在之后的10年世界改天換地，那未來就觸手可及。也就是說于此刻世界不一樣的還未到來的時刻，即未來。所以總結是：世界必然會變得不同，但變化必須基于當今的世界。 ? ? ? ? ?針對這個反主流的問題的回答，好的回答應該盡可能地使我們看到未來。
從0到1——進步的未來
我們期待的未來是進步的，水平進步和垂直進步。
水平進步——復制，即照搬已經取得的成就的經驗，直接從1—>n，水平進步很容易想象，因為我們已經知道了他是什么樣子的。（舉個栗子，你根據一臺打字機早出100臺打字機）；
垂直進步——創新，即探索新的道路，從0—>1，垂直進步較難想象，人們需要嘗試從未做過的事。（舉個栗子，你有一臺打字機，又造出了一臺文字處理器）。
從宏觀看，水平進步即全球化，把某地有用之物推廣到世界各地，中國是全球化的范例，即使中國今天的發展十分迅速，但是大部分是在復制發達國家的有用之物（比如鐵路，空調，城市建筑等等）。而垂直進步即科技，任何新的方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技。全球化和科技是不同方式的進步，他們可能同時存在，也可能存在其中之一，或是都不存在。
作者言：大部分人認為世界的未來由全球化決定，但事實是——科技更有影響力（對于中庸的我而言，都很重要，世界和平。）
創業思維
于是作者提出：初創公司往往是新科技的誕生地。而創新是需要團隊的，如果舍棄團體，一個孤獨的天才可能會創造出經典的文學藝術作品，卻不能創造出整個產業。 一個初創公司就是說服一群人，一起規劃并鑄就新的未來。一個新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要，而規模小才有思考的空間。初創公司遵循這樣一個原則：你需要和其他人合作來完成工作，但也需要控制規模，使組織有效運轉。
第二章 ? 像1999年那樣狂歡
"在什么重要問題上你與其他人有不同看法？"這個問題其實很難直接回答，我們可以一步步入手，從基本的問題開始——相對于幾乎沒有人認同的事實，大家都贊同的觀點是什么？如果你能識別出那些不切實際的大眾觀點，你就能看到隱藏在這些觀點背后的反主流事實。
思考一個基本命題：“企業的目的就是盈利，不是賠錢。”這點對任何有思想的人來說都是顯而易見的，但是在20世紀90年代后期，人們并不能清楚的領悟到這點，當時任何損失，都可以視為對未來發展所做的投資。（作者舉了兩個例子：20世紀90年代的互聯網熱潮和1998年9月~2000年3月硅谷淘金熱都是一些人們的狂妄自大和不理智造成的泡沫）而同一時期，作者的PayPal公司因為創始人的理智，在周圍環境是狂熱的情況下正確做出決策，而取得成功（paypal公司打算創造一種新的網絡流通貨幣來替代美元，可以使人們用掌上電腦轉賬，在那個人們對形勢過于樂觀的時候，這個目標被視為是宏偉的目標，但是，實際上那個時候掌上電腦還是稀罕物，沒有幾個人擁有掌上電腦，人們根本不需要這個可以用掌上電腦轉賬的產品，但是電子郵件已經普及，所以作者的公司決定另辟蹊徑，開發了要一個電子郵件支付系統，最終取得成功。）
經驗教訓
遭受硅谷之劫的企業家們從中學到4點經驗：
1、循序漸進。不能沉溺在宏大的愿景中，否則會使泡沫膨脹。自稱可以成大事的人都不可信，以為心存改變世界之雄心的人通常要更加謙遜。小幅地循序漸進地成長是安全前進地唯一道路。
2、保持精簡和靈活性。所有的公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴格計劃。你不知道你的事業會變成什么樣，事先規劃通常既死板又不現實。相反，你應該做些嘗試，反復實踐，把創業當成未知的實驗。
3、在改進中競爭。不要貿然創造一個新市場。以現成的客戶作為出發點創業才更有保障。成功者已經創造出被認可的產品，在此基礎上加以改進，才是可取之道。
4、專注于產品，而非營銷。如果你的產品需要廣告或營銷人員去推銷，就說明你的產品還不夠好：科技應用于商業應該主打產品開發，而不使分銷。在泡沫年代打廣告顯然都是浪費，唯一持久的成長是爆發式成長。
這些經驗教訓在創業領域成了信條；忽視他們的人被認為會遭受2000年美股大崩盤、科技股重挫那樣的厄運。
然而！然而！然而！這些法則的對立面可能更正確：
1、大膽嘗試勝過平庸保守。
2、壞計劃也好過沒有計劃。
3、競爭性市場難賺錢。
4、營銷和產品同樣重要。
要想建立新一代企業，我們必須扔掉之前陳舊的教條。但這并非意味著那些教條的對立面就一定是正確的，因為就算你有心逃脫，大眾洪流也會裹挾著你向前。相反，要問自己：你對企業的認識有多少是基于對以往過錯的錯誤反應形成的？最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。
第三章 ? 所有成功的企業都是不同的
如果把之前提出的反主流問題用在商業上，那就是：還有什么有價值的公司沒有成立？這個問題同樣比看起來要難回答，因為雖然你的公司自身還不是很有價值，但是已經可以創造價值了。創造價值還不夠，你還必須抓得住自己創造的部分價值。
即使大公司要額可能經營不善。谷歌的巨額利潤使它的市值是所有美國航空公司市值之和的三倍多。為什么呢？多家航空公司之間存在競爭，而谷歌卻只有一家，一邊是完全競爭，一邊是壟斷。
完全競爭：完全競爭市場即在供求相當時達到平衡。處于競爭市場中的每個公司之間沒有差別，賣的都是同質產品。因為這些公司都沒有市場支配力，其產品價格必須由市場定。在完全競爭下，從長遠來看，沒有公司會獲得經濟利益。
壟斷：壟斷公司擁有自己的市場，可以自己定價。壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現利益最大化。
在旁觀者看來，所有企業都一樣，他們只能看出兩者間的一些細微差別，然而事實要更為兩極分化。
我們對兩者的概念模糊是源于企業從對自己有利的角度描述市場：不管是壟斷者還是競爭者，都樂于歪曲事實來維護自己的利益。
壟斷者的謊言
壟斷者知道炫耀壟斷會招來檢查、審核，甚至遭到打擊，所以為了繼續不受干擾地獲得壟斷利潤，他們會想方設法來隱瞞壟斷這個事實，通常的方法是夸大（并不存在的）競爭。
這里舉例是谷歌。到底谷歌是不是壟斷企業？這取決于：它壟斷了什么？我們來分析一下，谷歌以做搜索引擎起家，到2014年5月，他已經占有了68%的市場。（而它最強勁的對手，微軟和雅虎，分別占有大約19%和10%）。 ? ? ? ? 但是假設谷歌剛開始是一家廣告公司，那么情形就不同了。美國搜索引擎廣告市場的規模是每年170億美元，網絡廣告是每年370億美元。整個美國廣告市場是1500億美元，而全球打到了4950億美元。所以即使谷歌完全壟斷了美國搜索引擎廣告市場，也只占全球的3.4%。從這個角度來說，谷歌只是這場競技賽中一名不起眼的小卒。 ? ? ? ? 如果我們把谷歌定位為多元科技公司呢？谷歌95%的收益仍然來自搜索引擎廣告，其他產品的收益（谷歌的自動駕駛汽車、安卓手機、可穿戴裝置等等）只達到了23.5億美元。全球科技類消費品市場的規模達到了9640億美元，谷歌只占了不到0.24%——離壟斷相差了十萬八千里。谷歌把自己定位成一家科技公司，可以躲開注意力，省去麻煩。
非壟斷者的謊言
非壟斷企業通常傾向于對市場競爭輕描淡寫，但這確是初創公司犯下的最大錯誤。而最致命的誘惑就是將市場描述得太狹小，好像你可以理所當然地駕馭它一樣。
這里舉兩個例子：
假設你想要在美國加州的帕洛阿爾托開一家英式餐廳，你可能會這樣找理由：“沒人在那里開英式餐廳，我們擁有整個市場。”除非這個市場明確需要英式食物，否則你說的就是錯的。如果現實是本地餐廳市場占主導，怎么辦？如果附近城鎮的所有餐廳都是市場的一部分，又怎么辦？這些問題都很尖銳，但是更大的問題是你內心根本就不想問自己這些問題。當你聽到大多數新開的餐廳在一兩年內就關門了，你的本能會告訴你——你的餐廳肯定不會這樣。你會設法向人們證明你是一個例外，而不是認真思考是否真是這樣。你最好停下來，思考一下，在帕洛阿爾托師傅有熱衷于英式食物的消費者，而很有可能根本就沒有存在這樣的消費者。
又假設你認為你家的印度薄餅很棒，因為你的曾祖母給了你超棒的配方，但是事實上開一家南印度菜餐廳很難賺錢，如果你忽略了激烈的競爭而只看到你開的財管那些細微的特色，那么你的生意不可能持續下去。
非壟斷者通過把他們的市場定義成各種更小市場的交集來夸大自己的獨特性：
相反，壟斷者通過把他們的市場描述成若干大市場的并集來偽裝他們的壟斷性：
冷酷無情的市場
競爭企業的問題遠不止利潤問題。在商界，錢就是一切，或至少是非常重要。壟斷者除了想著賺錢外，還有余力想其他事情，而非壟斷者就不行。在完全競爭中，企業著眼于短期利益，不可能對未來進行長期規劃。要想將企業從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法就是：獲取壟斷利潤。
托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面這段文字作為開頭：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商業中，情況則恰恰相反，企業成功的原因各有不同，每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業失敗的原因卻相同；他們都無法逃脫競爭。
第四章 ? 競爭意識
人們為什么非要一較高下呢？馬克思和莎士比亞給出的回答有助于我們理解幾乎每種沖突的原因。
按照馬克思所說，人們因為差異才會斗爭。無產階級和資產階級因為觀點與目標截然不同（來自于不同的物質環境）而斗爭。差異越大，沖突就越大。
對莎士比亞來說則恰恰相反，所有的斗爭者都或多或少有些相似。由于沒有什么好爭得，所以他們為什么而爭斗不得而知。《羅密歐與朱麗葉》開篇就說：“兩家人，同樣尊貴體面。”這兩家人差不多，但是他們互相敵對。隨著矛盾升級，他們甚至變得更相似。直到最后，他們自己也忘記了最初矛盾產生的原因。
至少在商界，莎士比亞的理論更為高明。在公司內部，人們為了升職，時刻關注對手動態。而公司為了獲得市場留意著競爭者，往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手身上。
競爭使我們過分重視過去的機會，一味重復過去的模式。舉個栗子，自從摩拜單車出現之后，又陸續出現了很多不同牌子的共享單車，紛紛以降低押金和租賃費用來爭奪市場，顏色也是層出不窮，黃的、藍的、綠的，甚至還有金色的，這場莎士比亞式的傳奇故事要等所有的單車顏色都被用完才落幕。
模仿性競爭的危害也許能解釋為什么患有社交障礙的人目前在硅谷更占優勢。這些人對社會動態沒那么敏感，因此不會盲從跟風。如果你對發明創造和電腦編程有興趣，你就有勇氣全身心投入其中，最終成為這些領域的精英。把技能運用到實際中時，你就不會那么容易放棄自己的信念：這可以使你免于陷入追求虛名浮利的競爭當中。
競爭使人出現幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”。瘋狂的90年代出現的“機會”就是網上寵物商店。一大批寵物用品網站出現，他們經營的商品大同小異，每家公司都想打敗對手；常問的戰術問題都是：誰能給出最好的“超級碗”廣告創意？這些公司都忽視了更重要的問題——該不該涉足網絡寵物用品市場？勝利肯定比失敗好，但是如果這場戰役不值得打，那每個參與者就都是輸家。
如果你不能把對手打敗，那就和對手聯合。這里作者又舉了一個例子，這個例子大致寫的是，他和他的競爭對手公司所做出來的產品是極為相似的，兩家公司起初就是進入競爭，但是結果不盡如人意，就在那時，飛速膨脹的科技泡沫帶來的恐懼遠遠超過了作者公司與其競爭對手對彼此的恐懼，于是他們放下屠刀結盟了，結果是，作為一個整體，他們安全熬過網絡泡沫，并建立起一個成功的事業。
有時候，你不得不投入戰斗，需要的時候，你不僅需要戰斗，還必須要贏，沒有中間選擇：要么和風細雨潤物無聲，要么狂風鄹雨速戰速決。這個建議也許很難做到，因為內自尊和榮譽會攔著你。每個人都會為重要的事進行斗爭，而真正的英雄把他們個人的榮譽看的更重要，即使事情不重要他們也會一爭到底（我本人不崇拜這樣的英雄）這個扭曲的邏輯是人的天性，但是用在商業上卻很是致命。如果你能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數人要理智。
第五章 ? 后發優勢
規避競爭會幫助你打造壟斷企業，但是只有經受住未來考研的企業才是成功的企業。一個企業成功與否要看它在未來生成現金流的能力。簡單地說，一個企業今天的價值是它以后創造利潤的總和。比較一下紐約時報和推特公司的價值，這兩家公司都雇傭幾千名員工都給數百萬人提供了解時事的去到，但是推特剛上市市值就達到40億美元，是紐約時報的12倍還多，同期，紐約時報剛賺了1.33億美元，而推特處于虧損狀態，如何解釋推特公司的高溢價呢？
通過比較現金流現值，我們能看出低增長企業和高增長的初創公司的明顯區別。
一家老公司如果能維持目前的現金流五六年，就可以保持自己的價值。但是任何公司在與同等實力的競爭者競爭時都會造成利潤流失。夜總會和餐館就是典型的例子;成功者今天可能收入不菲，但是現金流可能會在幾年之內減少，因為顧客總會選擇更新更潮的地方去消費。
科技公司則走相反的道路——通常是開始幾年虧損。以為創造有價值的東西需要時間，所以收益延遲。一家科技公司的大部分價值都會在未來至少10~15年得到體現。
壟斷企業的特征
一家在未來具有大額現金流的公司是什么樣的呢？壟斷企業通常會有以下幾個特點：專利技術、網絡效應、經濟規模以及品牌優勢。 ? ? 但這并不是你建立公司時要核對的清單——壟斷企業是無捷徑可走的。但是，按照這些特點分析自己的公司，可以幫助你思考怎么使你的公司更長命。
1.專利技術
一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。要做出10倍改進，最明確的方法就是創造全新的事物。如果你在一個領域創造了全所未有的有價值的事物，理論上，公司價值就會無限增長。或者你可以徹底改進一種已經存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭。
2.網絡效應
網絡效應使一項產品隨著越來越多的人使用而變得更加有用，比如說你所有的朋友都在用微信，那你注冊一個微信就有意義，如果你只是單方面用了一個與眾不同的網絡社交工具，那就顯得很雞肋。網絡效應作用很大，但是除非你的產品在網絡群組規模尚小時對初期用戶已經具有價值，否則無法收到網絡效應。矛盾的是，享有網絡效應的企業必須從非常小的市場做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛學生。
3.經濟規模
壟斷企業越大越強：開發一項產品的固定成本（設計、管理、辦公地點）需要更高的銷量來分攤。軟件開發就享有非常大的規模經濟效應，因為如果只是對產品重復生產，邊際成本趨近于零。許多企業在擴大規模的過程中也只獲得了有限利益，服務型企業尤其難做成壟斷企業，以為如果客戶量增加，就必須增加同比例的成本。
一個好的初創企業在剛開始設計時就應該考慮到之后的大規模發展潛能。推特現在已經擁有了2.5億用戶，它不需要為了得到更多用戶再添加定制化的特色，也沒有內在固有的原因可以讓它停止增長。
4.品牌優勢
一家公司最顯而易見的壟斷是對自己品牌的壟斷，因此打造一個強勢品牌是形成壟斷的有利方式。當今最強勢的科技品牌蘋果：像iphone和MacBook那樣的產品，具有吸引人的外觀、精心挑選的材質、時尚的簡約設計、對消費者體驗的細心調查、無所不在的廣告、優質產品該有的價格和喬布斯的個人魅力，這些都使蘋果打造出了屬于自己的品牌。 ? ? ?很多公司效仿蘋果，花錢做廣告，開品牌店，使用奢華的材料，做幽默的主題演講，定高價格，甚至模仿他的簡約設計，但是這些表面光鮮卻沒有強大的內在實質支持的科技根本不起作用。蘋果在要硬件和軟件上都有一套復雜的專利技術。他的生產規模很大，足以主導原料的市價。而且其內容生態系統帶來很強的網絡效應：成千上萬的開發者為蘋果產品編寫軟件，因為蘋果擁有億萬用戶。所以并不是全靠品牌，如果先從品牌而不是靠實力來經營 ，也有很大隱患，即使因為品牌或者個人明星效應吸引了媒體注意，然而有一個大問題：你的公司究竟創造了什么產品？當喬布斯返回蘋果時，他并不只是把蘋果打造成一個很酷的工作場所，他還削減了生長線，只專注少數能得到十倍改進的機會。沒有科技公司可以只靠品牌發展。
建立壟斷企業的方法
以上四點的組合可以打造一家壟斷公司，但是還要仔細選擇市場，謹慎擴大范圍。
占領小市場
每個初創公司剛開始都很小，每個壟斷企業都在自己的市場內占主導地位，因此，每個初創公司都應該在非常小的市場內起步，寧可過小也不能大。理由很簡單：在一個小市場里占主導地位比在大市場里占主導地位要容易的多。如果你認為自己起步的市場可能太大，那就一定是太大了。
一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤的選擇，而且已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕。實際上，在一個大市場中不是找不到一個好的出發點，就是會陷入競爭，所以很難達到那1%，就算僥幸達到了，殘酷的競爭也會吞噬掉你全部的利潤。
擴大規模
一旦你成功創造了或是主導了一個利基市場，就要逐步打入稍大些的相關市場。企業家往往低估了循序漸進發展市場的意義，其實市場需要有紀律地逐步擴大。最成功的公司會先在一個特定的利基市場里占主導，然后擴展到相近市場，他們的創業故事類似，都是由核心事業逐漸向外擴展。
不要搞破壞
“破壞”是指一家公司可以用科技創新低價推出一種低端產品，然后逐步對產品做出改進，最終取代現存公司用就科技生產的優質產品。例如，個人電腦的出現瓦解了大型計算機市場，現在的要動設備也許正在瓦解個人電腦市場。 ? ?但是“破壞”最近已經被曲解成了形容因所謂新事物、新趨勢而沾沾自喜的流行詞。這個概念被用來描述現存公司所受的威脅，而如果初創公司癡迷于這種“破壞”，這意味著他們是透過舊企業的眼光看待自身的。如果你認為自己是對抗黑暗勢力的起義者，就很容易過分專注于道路上的阻礙，但是如果你真想創造新的事物，那就去創造，創新的行為遠比舊產業不喜歡你的創新來的重要。如果可以將你的公司歸結為已有公司的敵對者，你的公司就不是全新的，也不會成為一個壟斷企業。?
所以如果你準備擴張相鄰市場，不要“破壞”，要盡可能地躲開競爭。
后來居上
如果你是第一個進入市場的，在其他競爭者還在艱難起步的時候，你可以獨自占據客觀的市場份額，不過這只是個策略，不是目標，真正重要的是在未來產生現金流。如果有別的公司出現并取代了你，那就算你是第一個做的也撈不到一點好處。經商就像下棋，要想贏，首要工作就是研究殘局。
第六章 ? 成功不是中彩票
說實話，這章我看的不是很懂，也不是很有興趣，他說了很多關于樂觀主義悲觀主義，以及明確的未來不明確的未來的組合，以我現在的資質，還不能聯系到創業這件事上。
本章描述了四種人對未來的看法，主要可以用下面一張圖概述：
我覺得這里對中國人的闡述我個人是比較認同的。其他國家因為我也不太了解就不討論了。
中國是典型的對未來明確的悲觀主義者。美國人看見中國的經濟迅猛增長便認為中國是一個自信能夠掌握自己未來的國家，但是從中國的角度來看，經濟增長的還不夠快。其他國家都害怕中國將要通知整個世界，只有中國是唯一一個認為自己不會統治世界的國家（我想中國人不承認也有另外的理由吧）。中國之所以增長快是因為中國起步比較低，對中國來說，最容易的發展方式就是不斷學習已經在西方行之有效的模式，燃燒更多的煤，建更多的工廠和摩天大樓，因為人口數量巨大，資源價格不斷攀升，沒有什么辦法能使中國人民的生活完全趕上世界那些最富有的國家，中國人也知道這一點。這就是中國為什么仍然執著的選擇了這條有風險的道路。老一輩的中國人孩童時都經歷過饑荒，因此展望未來時，總會考慮到天災。中國公眾也知道“冬天”即將來臨。局外人著迷于中國內部的巨大財富，但是他們沒有注意到，富有的中國人正努力把自己的財產轉移出國，貧窮一些的則能省就省，以求儲備充足。中國各階層人士都對未來嚴陣以待。
事實上，現代社會的大多數人應該都聽說過：沒有計劃的進步就叫“演化”。達爾文寫道：生命就算沒有準備，也會自己“演化”。每個生命都只是某些有機體隨機變異的結果，而最佳版本會在最后勝出。達爾文主義在其他環境中也許是有用的理論，但是對于初創公司，最有效的還是富有智慧的設計，你可以推出一款最好用的應用程序，但是沒有大膽計劃的修正不會使你實現從0到1的跨越。沒有一個計劃，你有什么理由希望自己的生意成功？ 在一個人人看未來都迷茫的世界里，目標明確的企業總是被低估。
第七章 ? 向錢看
本章最主要的事情，就是講了一個冪次法則
什么叫冪次法則？舉個栗子：就像花園里20%的豌豆莢產出了占總量80%的豌豆一樣，意大利80%的土地掌握在20%的人手里。我們所在的世界不是正常的世界，而是處在冪次法則之下的世界。
風險投資中的冪次法則
“撒網式投資，然后祈禱”這種方法通常會全盤皆輸。這是一位風險投資的回報并不遵循正態分布，而是遵循冪次法則：一小部分公司完勝其他所有公司。如果你看中撒大網，而不是把注意力放在僅僅幾個日后價值勢不可擋的公司上，一開始你就會與這些稀有公司失之交臂。
當然沒有人能事先就確切知道哪些公司會成功，因此即使最好的風險投資公司也會有一個“投資組合”。但是一個好的投資組合中，沒家企業都必須真正具有取得極大成功的可能性。不管何時，如果你不關注事業本質，而是關注其是否適合多元化避險策略的財務問題，那么投資就像是在買彩票。而一旦你認為自己在抽獎，你就已經做好了虧損的心理準備。
風險投資家往往在問題最多的公司上耗費的時間比在最成功的公司上耗費的時間多。
利用冪次法則的作用
冪次法則，不僅對投資者很重要，他對每個人都很重要，因為每個人都是投資者。你之所以選擇一份職業，是因為你相信自己選擇的工作在今后的幾十年中會變得很有價值。對于怎樣保證未來價值這個問題，最普遍的回答是多樣化的投資組合——“別把所有雞蛋都放在一個籃子里”，每個人都被告知不要孤注一擲，你投資的公司越多，在不確定的未來，你所承受的風險就越小。但是，人生對初創公司創建者和任何個人都不是投資組合。一個創業者不能把自身“多元化”；總不能同事運營十幾家公司，然后期待其中一家會脫穎而出吧。而個人也不能同時留住十幾種可能性差不多的職業。
學校的教給我們的恰恰相反：體制化教育傳授的是無差別的一般知識。每個身在中國教育體制中的人都沒有學會用冪次法則來思考。每所中學不管什么課都是一律上45分鐘，每個學生都以相同的步伐向前邁進。在大學中，模范學生癡迷于學習另類的冷門技能，想以此保證自己的未來發展。每所大學都相信“卓越”，教育部門隨意給出的幾百頁按字母排序的課程表看起來就是為了確保“你做什么并不重要，重要的是你要把他做好”。
你做什么并不重要？這真是徹頭徹尾的錯誤。你應該將全部注意力放在你擅長的事情上，而且在這之前要先仔細想一想未來這件事情是否會變得很有價值。
第八章 ? 秘密
成為常識的真理雖然很重要（例如初等數學）但是他卻不能給你帶來任何優勢，因為他已經不是秘密。
秘密和未解之謎，兩者的區別很關鍵，人們能完成困難的事情，但無法完成不可能的事情。回憶一下上商業版的反主流問題：那些有價值的公司還沒有人創建？每個正確回答都必定是個秘密：有些事很重要卻無人知曉，有些事困難卻可為。如果世界上還有很多秘密，那就還可能出現很多有望改變世界的企業。
如何發現秘密
秘密分為兩種：關于自然和關于人的。自然界的秘密無處不在，想要發現，你必須探索物質世界的未知部分。關于人的秘密是不同的：是人類對自身認知的空白或者是人們以防他人知道而隱藏的事情。思考要創建哪種公司時，需要問自己兩個不同的問題：自然沒有告訴你的秘密是什么？人類沒有告訴你的秘密是什么？
探索秘密的最佳處所就是無人關注的地方。大多數人只以學校教授給他們的方式思考，而學校本身的目標在于傳授常規知識。所以你可能會問：還有那些重要領域沒有被標準化和制度化？例如，物理學是所有重點高校的一個基本學科，與物理學對應的可能是天文學，但是天文學可能不重要。而營養學對每個人都很重要，但在哈佛大學卻不能主修營養學，多數頂尖科學家轉向了其他領域。營養學的大多數重要研究在三四十年前就已經完成，單其中很大一部分仍然存在嚴重缺陷。研究營養學并非易事，但顯然并非做不到——這恰恰是能夠挖出秘密的領域。
秘密的作用
發現秘密時，是要告訴別人還是保守秘密？這取決于秘密本身，除非你的理念完全符合習俗，否則將你所知道的一切告訴每個人絕不是什么好主意。那么要告訴誰呢？不管你必須要對誰說，都不要多講。實際上，選擇誰也不告訴和選擇人人都告訴之間有一個黃金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企業家深諳此理：所有成功的企業都是基于鮮為人知的秘密創立的。好企業是改變世界的密謀者，當你于人分享秘密時，聽眾就成了你的謀士。
第九章 ? 基礎決定命運
蒂爾定律：基礎沒有大號的初創企業是無法挽救的。這是本章的重點，好的企業需要好的基礎。你是無法在有缺陷的基礎上創建一個偉大的企業的。
選擇合伙人
創立團隊，技術能力和才華互補固然重要，但是創始人之間的了解程度和他們合作的默契成都的也同樣重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。
所有權、經營權和控制權
公司內部的團結是十分重要的，因為如果沒有團隊，從0到1是非常困難的。要找到公司內部不團結的原因，分清以下三個概念很有用：
1、所有權：誰在法律上擁有公司的資產
2、經營權：誰實際上在管理著公司的日常事務
3、控制權：誰在形式上管理公司事物
典型的初創公司將所有權分配給創始人、員工和投資者。經營公司的管理人員和員工享有經營權。董事會通常由創始人和投資者組成，行駛控制權。
早起的初創公司很小，因而創始人兼具所有權和經營權。初創公司的矛盾大多出現在所有權和控制權之間，即董事會的創始人和投資者之間，由于利益不同，潛在的沖突隨著時間的推移會不斷增加：董事會成員可能希望公司盡快上市，為公司盈利，而創始人則寧愿維持私有，拓展業務。
董事會，人越少越好。董事們越容易溝通，達成一致，并進行有效監督。然而這種有效意味著在任何沖突中，小型董事會都可以趕管理層下臺。這就是慎重選擇董事至關重要的原因：董事會里的每個成員都是舉足輕重的。一個問題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來發展。
三人董事會最為理想。除非你的公司已經上市，否則，董事會不要超過5個人。到目前為止，最糟糕的做法莫過于過分擴大董事會。事實上，大董事會根本不能進行有效監督，它僅僅為實際經營組織的獨斷專行的領導提供掩護。如果你希望擺脫董事會的控制，那就盡可能擴大其規模。如果你希望它高效運作，那就縮小規模。
現金獎勵不是王道
對于全職員工，應該給于適當報酬，公司做的越好，首席執行官的薪酬就越少。如果一個首席執行官的年薪為30萬美元，那他就變成了一個政客而不是創始人。高薪會誘使他保持現狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發現問題，積極解決問題。相比之下，底薪的首席執行官則致力于為公司創造更多價值。
高額的現金報酬讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創造新的價值。現金紅利比現金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現金支付的薪資都關乎現在，而非著眼未來。
股價報酬才能讓員工全力以赴
初創公司不需要要支付高薪，因為他們能提供更好的待遇：公司的部分所有權。股票是報酬的一種形式，他能有效引導人們在未來創造價值。然而，對于鼓勵員工奉獻而非制造沖突的股票，你務必小心分配，由于分配所有權時很難達到絕對的公平，創始人需要做好細節保密工作。給全公司發電郵，并且列出每個人的所有份額，就像是在給辦公室里投了一枚核彈。
大多數人一點也不想要股票。因為它不像現金那樣具有很大的流動性，可以快速交易，而是與某一特定公司聯系在一起。如果那家公司失敗了，那股票就一文不值了。恰恰是因為這些限制，股票才成為有力的工具。如果有人愿意擁有你公司的部分所有權，而不是現金工資，表明他愿意長期致力于增加公司的價值。股票雖然不是激勵員工的最佳方法，卻是創始人使公司保持團結一致的最好方法。
第十章 ? ?打造幫派文化
理想的公司文化應該是什么樣的？員工熱愛工作，享受工作，不嚴守工作時間，無人著急下班。工作空間開放，環境舒適：豆袋椅、乒乓球多余文件柜。免費按摩、現場制作壽司，可以帶寵物上班......然而這并沒有什么卵用。“公司文化”不能脫離公司本身而存在。
提供不可替代的工作機會
如果你能解釋為什么公司使命激動人心，那么你就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人未想過要做的重要事情。這是唯一能讓你的理由變得獨特的方法。例如：在PayPal，如果你為創造虛擬貨幣來替代美元的想法而興奮，那么我們愿意和你交談，否則你不適合這里。
然而僅有重大使命是不夠的。你還需要解釋為什么你的公司適合他。如果你不能，可能他不是適合的人選。
總之，不要打福利待遇之戰。奔著免費洗衣或寵物看護而來的人是不會成為你團隊中一名合格成員的。你只需要提供健康保險之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優秀同事一到完成不可替代工作的機會。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和團隊給出好的回答，你便與1999年的谷歌站在同一高度。
每名員工只專注于一件事情
使每個人只負責做一件事，這樣每個人的工作都是獨特的，且他們知道上司只一次作為評判標準。這樣做可以簡化管理，界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由于初創公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關系以外的交情。除此之外，內部和諧是初創公司存活的關鍵。
第十一章 ? 顧客不會自動上門
盡管銷售無處不在，多數人還是低估了其重要性。工程師喜歡制造很酷的東西，而不是銷售這些東西，但是顧客不會因為你生產了就來買。你必須設法讓顧客來買，而要做到這一點，并不像看起來那么簡單。
商業舊談提醒我們：“最好的產品未必會常常獲勝”。經濟學家將此歸因于“路徑依賴”：不管質量如何，特定歷史環境決定了哪種產品廣受歡迎。將推銷作為產品設計中必不可少的因素更為妥當。你發明了新產品卻么有有效的方式推銷，那么你的生意將很難做下去——無論你的產品質量有多好。
如何銷售產品
即使產品沒有差異，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。不管產品如何優良——即使他們可以輕松融入人們已有的習慣中，使使用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計劃作為后盾。
有效推廣的界限可以從兩個指標判定。在與客戶保持聯系期間，從每個客戶那里賺取的平均總凈利（客戶生命期價值，CLV）必須超過贏得新客戶的平均成本（客戶獲取成本，CAC）。總之產品售價越高，銷售成本越高——銷售成本也越有意義。
復雜銷售
如果你的平均銷售額在七位數或七位數以上，那么每筆交易的每個細節均需要密切關注。你可能需要數月才能與客戶建立恰當的關系，要用一兩年才能達成一筆交易。隨后你要在安裝階段跟進，并在交易達成后對產品提供長期的售后服務。這很難做到，但是這種“復雜銷售”是銷售高價產品的不二之法。
人員銷售
大多數銷售不是典型的復雜銷售：平均交易為1萬到10萬美元，而且首席執行官不必親力親為的包攬所有的銷售。這種銷售的挑戰不在于特定生意的做飯，而在于如何建立起流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷產品。
市場營銷和廣告
市場營銷和廣告對有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價產品極為有效。保潔公司無力支付銷售員上門推銷洗衣液的費用，為接觸終端客戶，消費性產品公司不得不投放電視廣告、在報紙上印優惠券、精心設計包裝盒以博取眼球。 ??
廣告對初創公司也奏效，但只有在客戶獲取成本和客戶生命期價值在任何其他推廣渠道都不經濟的情況下才奏效。
所有企業家都羨慕影響深遠的廣告活動，但是初創公司應該抵制住和大公司進行廣告競爭的誘惑，早起的初創公司無法與大公司的廣告預算相匹敵。
病毒式營銷
如果產品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那么這個產品才能進行病毒式營銷。通過直接付錢給注冊用戶，再讓利給用戶使起邀請伙伴注冊，使paypal快速成長起來。
銷售的冪次法則
產品銷售的冪次法則，對大多數企業家來說是反直覺的。他們總以為銷售策略越多越好，但是大雜燴式的方法——雇傭幾個銷售員，在雜志上登廣告，并且嘗試增加一些產品的后續功能，使其能夠呈病毒式增長——并不起作用。多數公司沒有一條有效的銷售渠道，導致他們失敗的最主要原因，不是產品差，而是糟糕的銷售。如果你有一條有效的銷售去掉，你就能成功，如果你嘗試了多種銷售渠道，卻沒有一個有效，那你就等著關門吧。
好了，后面兩章我不想寫。此書完結，還是有很多值得思考的地方。如何發現秘密，如何創立一家壟斷市場的公司，如何找到適合你的合伙人和員工，如何銷售。
