假如你是一家生產(chǎn)美瞳的公司，前幾年的市場(chǎng)上同行較少，加上產(chǎn)品自身的質(zhì)量?jī)?yōu)越、價(jià)格合理，所以一直活得很好。
然而受高利潤(rùn)的驅(qū)使，近幾年突然闖進(jìn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，而激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)逐步提升，消費(fèi)者的選擇變得多了起來，自己的優(yōu)勢(shì)卻沒了，生意越來越難做了。
為什么會(huì)這樣？
我相信很多人都知道，這個(gè)行業(yè)明顯同質(zhì)化了。
而當(dāng)品牌商面臨同質(zhì)化的時(shí)候，解決問題的最常用手段就是降價(jià)——既然產(chǎn)品質(zhì)量拼不過你，那就用低價(jià)打敗你。
就好像，遇到任何營(yíng)銷問題都可以用降價(jià)解決一樣。
“產(chǎn)品銷量不如從前，降價(jià)”
“產(chǎn)品初期推廣緩慢，降價(jià)”
“用戶反應(yīng)產(chǎn)品略貴，降價(jià)”
但不可否認(rèn)的是，降價(jià)在大部分情況下都是商家用以逃避思考的手段，而不是作為一種營(yíng)銷策略來使用。所以，這樣的“降價(jià)”只不過是一種轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的手段，看似立即奏效，卻導(dǎo)致更根本的解決辦法被忽略，從而對(duì)“降價(jià)”產(chǎn)生更嚴(yán)重的依賴。
那作為商家，在面臨同質(zhì)化“侵襲”的時(shí)候，到底怎么做，才能成功突圍呢？
當(dāng)然是差異化。
這就奇怪了?！澳墙祪r(jià)也算是差異化啊，同樣的質(zhì)量，我的價(jià)格更低，這樣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成區(qū)隔。那你怎么說降價(jià)不是解決同質(zhì)化的方法呢？”
這是因?yàn)椋?b>降價(jià)常常作為商家用以“逃避思考”的手段，而不是作為實(shí)現(xiàn)差異化的策略。在這種情況下，它是不能解決“同質(zhì)化”的問題的。（后面會(huì)討論，哪些情況下“降價(jià)”能實(shí)現(xiàn)差異化）
我之前寫過一篇文章曾談過，差異化的本質(zhì)是為顧客提供一種選擇你而不是別人的理由。
是，顧客會(huì)為低價(jià)選擇你而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但再想想，這種“選擇你而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的狀態(tài)又能維持多久呢？
好像維持不了多久，因?yàn)?b>你一旦從這些“差異化”中獲得了不錯(cuò)的收益，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)迅速跟進(jìn)你的策略。
“好，你降價(jià)，那我就降得比你更狠”
因此，短期來看，你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成了區(qū)隔。但長(zhǎng)期來看，最終的結(jié)果還是會(huì)歸于同質(zhì)化。
那什么才是建立差異化的正確姿勢(shì)呢？
最經(jīng)常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢(shì)，而你選擇放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以跟進(jìn)或者不在意你的策略，進(jìn)而形成差異化。
到底有哪些可以實(shí)現(xiàn)“差異化”的維度可供考慮呢？
（一）、產(chǎn)品
產(chǎn)品維度的差異化，多以創(chuàng)新的姿態(tài)展開。
下面來看看西南航空的例子。
美國(guó)當(dāng)年的航空市場(chǎng)，航空公司不僅數(shù)量多，且提供的服務(wù)都較為類似，所以競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。
因此，為了擺脫同質(zhì)化，開始有航空公司以“降價(jià)”的手段贏得客戶。這當(dāng)然很有效，同樣的服務(wù)，價(jià)格更低廉，能得到更多客戶的選擇，但好景不長(zhǎng)，其他公司看到了效果，也開始嘗試降價(jià)，并且降的決心更狠。就這樣，美國(guó)航空業(yè)由此陷入了價(jià)格戰(zhàn)的怪圈。
最終，整個(gè)行業(yè)都不得不以微利生存，甚至有的公司都已經(jīng)面臨虧損，生生把航空業(yè)做成了“公益事業(yè)”。
西南航空公司很聰明，為了避免讓自己加入價(jià)格混戰(zhàn)，自成立第一天起就摒棄了行業(yè)中賴以生存的優(yōu)勢(shì)（比如餐飲、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等），他們不固定座位、不提供餐飲、沒有轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、甚至連長(zhǎng)途飛行業(yè)務(wù)都砍掉了，只做短途飛行。
然而在多數(shù)人的認(rèn)知中，一家航空公司，一定是要做長(zhǎng)途飛行市場(chǎng)的，短途出行是火車、公交車的生意，這等于把航空業(yè)最賴以生存的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)給放棄了。
所以，這個(gè)違背航空業(yè)金科玉律的決定，絕不是輕易做出的。
但這個(gè)策略從長(zhǎng)期來看怎么樣呢？是不是能長(zhǎng)期維持差異化呢？
當(dāng)然能。想象一下你就是某航空公司的董事會(huì)成員，讓你投票決定是否效仿西南航空的模式，你投贊同還是反對(duì)？
一定是反對(duì)。
如果復(fù)制這個(gè)模式，就意味著飛行航線、目標(biāo)用戶、服務(wù)定價(jià)、甚至飛機(jī)構(gòu)造都要變，這對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)成型的公司來說顯然是不可能的。
因此，礙于窘境（所謂窘境，就是即使明白其中道理，也無法做出改變），即使其他航空公司面臨破產(chǎn)，也不會(huì)效仿這個(gè)模式、跟進(jìn)這種策略。
總之，如果你要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，就要找到他們賴以生存的優(yōu)勢(shì)，即使這個(gè)優(yōu)勢(shì)是行業(yè)中的“金科玉律”，而你選擇放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)，以此來創(chuàng)造持續(xù)的差異化。
就像，在諾基亞引領(lǐng)的功能機(jī)時(shí)代，行業(yè)里的金科玉律是“續(xù)航時(shí)間長(zhǎng)、不易損壞的手機(jī)是好手機(jī)”，而蘋果公司推出iPhone，把功能機(jī)廠商最引以為豪的優(yōu)點(diǎn)去掉了——iPhone不僅續(xù)航能力差、屏幕大也決定了它不抗摔。
這樣，蘋果公司就能長(zhǎng)期維持差異化。
因?yàn)椋ㄖZ基亞在內(nèi)的手機(jī)廠商都看不起蘋果，認(rèn)為iPhone是滿是缺陷的“小玩意”，并不是常規(guī)的手機(jī)，對(duì)自己很難造成威脅；
除此之外，iPhone作為破壞性產(chǎn)品，市場(chǎng)規(guī)模較小，即使其他公司想跟進(jìn)做個(gè)類似的產(chǎn)品阻擊iPhone，也會(huì)礙于公司的增長(zhǎng)需求放棄此項(xiàng)業(yè)務(wù)。
這都就決定了，任何功能機(jī)廠商都不會(huì)輕易效仿蘋果公司的做法。
而這種短視，也使得諾基亞為首的功能機(jī)品牌迅速走向衰落，轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型、破產(chǎn)的破產(chǎn)。而蘋果卻能成為全世界最值錢的科技公司。
同樣，
在收音機(jī)行業(yè)，你是否有勇氣摒棄“收音機(jī)就該是龐然大物”的金科玉律。做到了，你就是索尼的walkman；
在隨身聽行業(yè)，你是否能放棄“隨身聽最倚仗的優(yōu)勢(shì)—屏顯、切歌”。做到了，你就是蘋果的iPod；
那么回想一下，你所在的行業(yè)的產(chǎn)品有哪些被廣泛認(rèn)同的金科玉律、哪些優(yōu)勢(shì)是你所在的行業(yè)最賴以為生的。
如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而摒棄這一切呢？
（二）、渠道
如果你嘗試很多次，還是很難找到在“產(chǎn)品自身”上制造差異化的機(jī)會(huì)（比如你是賣煤球的，很難建立差異化），可以在渠道上試一試。
這里介紹兩種在渠道上能長(zhǎng)期維持差異化的方式：
（1）從“交易型電商”到“內(nèi)容電商”的轉(zhuǎn)移
如果你所在行業(yè)的產(chǎn)品較為同質(zhì)化（比如你是賣書的），且多數(shù)品牌商都在交易型電商（比如淘寶）生存，為了避免同質(zhì)化，你可以把渠道轉(zhuǎn)移到“內(nèi)容電商”。
在交易型電商中，圖書商家競(jìng)爭(zhēng)激烈，這是因?yàn)闀菢O度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在競(jìng)價(jià)機(jī)制的作用下，使得商家們不得不在消費(fèi)者最在乎的書籍的價(jià)格等因素上下文章。
所以，最終只有兩類商家能活下來，信譽(yù)高的書店品牌商家和能做到真正低價(jià)的商家。而很多圖書網(wǎng)店只是小店鋪，既然很難成為信譽(yù)高的品牌書店，為了生存就只能把書籍價(jià)格壓到最低以吸引讀者。而當(dāng)所有小商家都這么想的時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)也就不遠(yuǎn)了。
因此，早期的羅輯思維并不在淘寶開店（后來因?yàn)橘徺I了多數(shù)圖書的獨(dú)家版權(quán)，才有了淘寶店鋪），而是通過爆款視頻節(jié)目為其公眾號(hào)引流，并在公眾號(hào)上開圖書商城。
這樣做的優(yōu)勢(shì)顯而易見，相比于交易型電商需要降價(jià)吸引消費(fèi)者，內(nèi)容電商中的產(chǎn)品因處于單獨(dú)評(píng)估的狀態(tài)，在價(jià)格上就不會(huì)受到太多限制。往往通過一篇文章喚起的某種情緒，就能帶動(dòng)銷量。
（回想一下你在一篇寫“不會(huì)溝通，升職就遙遙無期”的文章末尾點(diǎn)擊“21天掌握職場(chǎng)溝通技巧”鏈接下單購買的經(jīng)歷吧）
我們?cè)賮矸治觯渌麜昶放茣?huì)不會(huì)效仿羅輯思維，做個(gè)內(nèi)容電商呢？
很可能不會(huì)。
雖然內(nèi)容電商不會(huì)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但這遠(yuǎn)不及交易型電商中的巨大流量，即使只賺微利，最終的利潤(rùn)還是遠(yuǎn)高于內(nèi)容電商。
而羅輯思維沒有盈利的壓力，互聯(lián)網(wǎng)公司最值錢的資產(chǎn)是積累來的海量粉絲用戶，賣書并不是未來的盈利手段（比如得到初期成功就是得益于羅輯思維積累的巨大用戶量）。
而一個(gè)網(wǎng)上書店最主要的盈利點(diǎn)就是賣書。做內(nèi)容電商顯然很難滿足盈利要求，這是個(gè)雞肋。因此長(zhǎng)期來看，網(wǎng)上書店也不會(huì)跟進(jìn)這個(gè)策略。
（2）互聯(lián)網(wǎng)思維下，線下到線上的轉(zhuǎn)移
五六年前的手機(jī)產(chǎn)業(yè)，最倚仗的優(yōu)勢(shì)是什么？
嗯，是能深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的如毛細(xì)血管一般的渠道。在互聯(lián)網(wǎng)還沒普及的年代，手機(jī)行業(yè)之爭(zhēng)其實(shí)就是渠道之爭(zhēng)，擁有更多渠道的手機(jī)廠商占據(jù)更多的市場(chǎng)份額。
線下渠道需要多年的耕耘，新晉手機(jī)廠商沒有絲毫競(jìng)爭(zhēng)力。所以小米干脆摒棄“傳統(tǒng)渠道”，只做網(wǎng)絡(luò)直銷。
那么，長(zhǎng)期來看，小米能維持這種渠道上的差異化嗎？
也就是說，像vivo這樣的手機(jī)廠商會(huì)不會(huì)效仿小米，也做互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)呢？
我們以vivo為例分析一下，看它有沒有效仿小米的勇氣：
如果vivo也做線上，因?yàn)榭车袅硕鄬又虚g商，網(wǎng)上售價(jià)就能降低很多，但這也會(huì)嚴(yán)重影響線下的銷售，傷害多年耕耘的渠道。
如果線下按照線上去定價(jià)呢？因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)的不同，線下就會(huì)虧損。如果線上按照線下去定價(jià)，因?yàn)闆]有小米的成本控制能力，價(jià)格又會(huì)比小米貴好多，沒有競(jìng)爭(zhēng)力。
所以綜上所述，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，vivo等手機(jī)廠商都是不會(huì)碰線上渠道的。這就給了小米足夠得時(shí)間發(fā)展。
（三）、定價(jià)
文章開頭就說過了，很多商家的降價(jià)不是為了實(shí)現(xiàn)差異化，而只是為了拉回銷量。這樣的降價(jià)手段，因?yàn)閷?duì)手可以輕松跟進(jìn)，所以長(zhǎng)期來看并不能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異。
而只有你的成本控制能力比對(duì)手強(qiáng)，降價(jià)才能作為實(shí)現(xiàn)差異化的手段。因?yàn)槭芟抻诔杀?，?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難持續(xù)跟進(jìn)你的策略，這樣你的低價(jià)格才能成為優(yōu)勢(shì)。
我們還以小米為例，小米手機(jī)單品爆款帶來的規(guī)模效應(yīng)和砍掉一切中間渠道，已經(jīng)把小米手機(jī)的成本降到了最低，再加上雷軍“羊毛處在豬身上（不靠硬件賺錢，靠增值服務(wù)賺錢）”的互聯(lián)網(wǎng)思維，小米手機(jī)的毛利率極低，幾乎以成本價(jià)出售。
這讓只賣硬件的手機(jī)廠商怎么模仿？
再比如，剃須刀架市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，吉列干脆把刀架免費(fèi)，靠賣互補(bǔ)品“刀片”賺錢。這樣，當(dāng)?shù)都軆H作為引流品免費(fèi)提供，那些只生產(chǎn)刀架的廠商就沒有了生存空間。這不是差異化，這是將對(duì)手趕盡殺絕。
總之，如果你想通過降價(jià)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，要不然你有比行業(yè)多數(shù)對(duì)手強(qiáng)的成本控制能力，要不然你有除了產(chǎn)品之外的盈利點(diǎn)，比如通過后續(xù)服務(wù)或賣互補(bǔ)品賺錢。而這些，都能在長(zhǎng)期上維持你的差異化。
（四）、傳播
傳播上，建立差異化最經(jīng)常的做法就是定位。反過來，定位的過程也是建立差異化的過程，定位成功，差異化也就建立完畢。
這是因?yàn)槎ㄎ缓螅谙M(fèi)者眼中，你就是新品類的第一。商戰(zhàn)發(fā)生于消費(fèi)者的心智，一旦你牢牢把握住一個(gè)概念，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無法跟進(jìn)的。
就像當(dāng)年Uber主打“有趣”的定位，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，神州再強(qiáng)調(diào)自己也“有趣”，會(huì)成功嗎？顯然不會(huì)，Uber已經(jīng)占據(jù)了專車“有趣”的概念，后來者再怎么強(qiáng)調(diào)也不會(huì)改變局勢(shì)。
所以后來神州專車找到了“有趣”的劣勢(shì)——不安全，發(fā)布了一系列海報(bào)，主打“安全”，才算找到了自己的有利位置。
所以，定位帶來的差異化是很難被競(jìng)爭(zhēng)者撼動(dòng)的，這種方式帶來的差異化是最持久的。
但最核心的思想依然還是找到行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最仰仗的優(yōu)勢(shì)，然后摒棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，從而成功定位，建立差異化。
當(dāng)年的加勒比地區(qū)，有一個(gè)失業(yè)率非常高的小島——格林納達(dá)。所以當(dāng)?shù)卣貏e迫切發(fā)展旅游業(yè)，以解燃眉之急。
怎么辦？真的一定要像當(dāng)?shù)仄渌u一樣，也搞旅游開發(fā)嗎？
也不一定，其他小島作為格林納達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最賴以生存的優(yōu)勢(shì)就是“被開發(fā)成了旅游地”
為了差異化，我們能不能放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)呢？
當(dāng)?shù)卣l(fā)現(xiàn)，整個(gè)加勒比地區(qū)只有格林納達(dá)這么一個(gè)還未被開發(fā)的小島，因?yàn)闆]有人開發(fā)，這里才成為加勒比海原貌保留最完整的小島。
所以最后他們放棄了開發(fā)的計(jì)劃，把格林納達(dá)定位于“唯一保留加勒比海原貌的小島”，這幾乎讓格林納達(dá)在一夜間聲名鵲起。
結(jié)語：
當(dāng)行業(yè)遭到同質(zhì)化洗禮的時(shí)候，多數(shù)品牌、商家第一想到的就是要做差異化，而實(shí)現(xiàn)差異化的手段，他們往往選擇降價(jià)。
但降價(jià)在多數(shù)情況下并不是作為一種建立差異化的策略，而僅僅是企業(yè)用以逃避真實(shí)問題的手段而已。
實(shí)際上，要建立差異化，降價(jià)也是有前提的，比如你有比其他人更強(qiáng)的成本控制能力，或者有其他的利潤(rùn)點(diǎn)。
就像是長(zhǎng)跑比賽中，你也可以隨意減速，但前提是你得有多數(shù)人不具備的“控制節(jié)奏”的能力，否則，一旦減速，就再也提不了速了。
文章分別從四個(gè)維度介紹了該如何建立差異化。但核心思想只有一點(diǎn)——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢(shì)，而你選擇放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以跟進(jìn)或者不在意你的策略，進(jìn)而形成差異化。
