解讀王興創業十年
一、校內網的發展歷程
1.1校內網的創立背景
2003年冬天，在美國讀博的王興向導師請了一個長假，回國創業 。在這樣的關鍵節點，王興在美國讀博士期間，請假回國創業，是因為他看到了美國SNS的發展情況和前景，正如他寫給國內朋友的郵件中寫到：2002年，第一個基于朋友圈的社交網站Friendster創立；2003年7月，湯姆·安德森和克里斯·德沃菲創立Myspace，在2004年到2005年，這家公司是世界上最火的社交網站，2005年被默多克的新聞集團以5.8億美元買下。
為什么王興看到美國互聯網的發展就會想到要休學創業呢？這要談到王興在清華讀本科的時候，王興和王慧文你是大學室友，那個時期，兩人已經萌生了創意的念頭，可以說王興已經有很強的創業欲望。1998年，他和王慧文合買電腦，正好趕上中國互聯網起步時代，第一臺電腦，內容不多，但是卻讓他對互聯網有了更深刻的理解和認識。美國求學之行，看到國外互聯網的變化，他更加堅信，未來中國互聯網的發展趨勢。
王興當時看到了互聯網在美國的發展，而中國的互聯網那個時候并未普及。王興看到了國內最早引入SNS概念的是自己清華大學的一位校友慕巖，這更加堅定了他回國在互聯網創業的念頭。
王興與兩位同學一起合作成立了公司，同學負責編程，自己負責對外。決定了做SNS這個樣的社區，可是接下來如何切入呢？
開發多多友社區，前期就是基于六度空間理論如何獲得第一批種子用戶，通過郵箱注冊，登錄網站，邀請好友加入，結果是網站的反響并不好。
后來思考國內舉辦活動比較多，能否創建一個網站，讓人們在做活動的時候，可以通過網站去發送邀請，也就是電邀，但是結果并不好，因為那個時候互聯網并未普及。
王興因為有出國留學的經歷，想著可以替海外游子打印照片寄回給國內家長的網站“游子圖”，最后也是宣告失敗，原因可能有二：一是當時出國留學的群體畢竟是少數，二是當時國內人保守，很注重自己的隱私。
為什么創建了校內網？
2005年12月校內網正式上線，在此兩年，從2003到2005年他們陸續推出了幾十個項目，基本上一個月兩個項目。
前期基于自己只是一腔熱情的創業想法，項目的接二連三的失敗，團隊成員的動搖，讓他們對自己有了新的審視，他們只是沉浸在開發出完美產品中，并沒有真正的去分析產品的應用以及對用戶的需求分析。前期他們犯了兩個錯誤：一是用戶定位不清晰，二是沒有市場推廣。
對比國外的Facebook,一開始只是針對哈佛大學學生開放注冊，當時社交網站很火的Myspace，誰也沒有想到最后會被Facebook碾壓。Facebook的逆襲更讓王興以及團隊成員看好國內高校市場，找到目標人群后，他們又認真分析了之前的多多友網站，通過對數據的分析，發現熟人市場使他們要做校內的一個機會。于是王興與團隊談論后，決定做高校社區，這就是校內網的開始。
從校內網到飯否網、海內網再到美團網的，王興經歷了哪些關鍵節點，這些關鍵節點又對他后續的創業帶來的哪些影響。
校內網2006年10月后來被千橡互動集團收購，這是王興深思熟慮后的決定。賣掉校內網之前，團隊人員是痛苦的，當時一起創業的有王慧文，賴斌強，陳亮，付棟平，楊俊。
1.2 初期合伙人原生家庭
王慧文
王興的清華大學同學
2003年底從中科院聲學所退學創業，
2005年底與王興，賴斌強一起創辦校內網
從一開始創業到最后創辦美團網，始終跟隨王興，可謂是王興的左膀右臂。
賴斌強
1977年12月出生于福建，畢業于天津大學，2010年加入美團網，全面負責美團網IT部、行政部、采購部，法務部和政府關系部門。
2001年畢業于天津大學計算機系。
2004年5月從北電網絡廣州研發中心離職到北京創業。
2005年底與王興，王慧文一起創辦校內網。
2006年校內網獲得亞馬遜前首席科學家韋斯岸的天使投資。
2006年10月，千橡互動集團收購校內網。
2008年6月，與王慧文一起創建北京樂新創展科技有限公司，再次開始互聯網方向創業? 。
2010年4月，推出淘房網。淘房網是一個二手房網站，允許買家對中介進行點評，很像淘寶網。
2010年底，淘房網? 出售給58同城，同年加入美團網，負責組建和管理美團網的IT部、行政部、采購部、法務部和政府關系部門。
賴斌強與王興是初中同學，他沒事的時候經常去找王興，因為天津和北京是非常近的，因為王慧文通宵玩游戲，所以 賴斌強就會住王慧文的床位，三個人就這樣算是有了交際，他是三人初建團隊技術專業的人才。相對而言他對王興的家庭背景一定非常清楚，所以在這個交際當中無論王興說什么他都是會百分百信任的。
楊俊
2005年 楊俊加入
楊俊，為人人網（原校內網）、飯否網、海內網 、 聯合創始人，美團網聯合創始人、 兼副總裁。
2007年5月，楊俊、王興等人聯合創辦的飯否網上線。
2007年12月，楊俊所在團隊開始做海內網。
2008年初，楊俊聯合創辦的社交網站——海內網上線。
2012年03月21日，楊俊出任美團網銷售副總裁。
2016年03月19日，楊俊離職。
付棟平
2006年 付棟平加入
他是王興和王慧文的小學弟，一直追隨二位學長。
現人64家分公司的法定負責人，至今平對外沒有任何股份和投資。
陳亮
2006年 陳亮加入
王興的初中同學，任職美團平臺及酒旅總裁。
人物簡單介紹完后，回過頭我們對當時王興為什么要賣掉校內網做一下分析。校內網當時用戶數已經突破100w,那個時候面對兩大競爭對手一個是張帆夫婦做的占座網，一個是陳一舟的千橡做的5Q網，分析兩個競爭對手：
張帆
張帆，男，1970年生于西安，出身于清華大學知識分子家庭。1991年開始在美國求學
早年留學于美國明尼蘇達州的雙城州立大學，畢業以后投身于科學研究，在哈佛大學工作達5年之久，后隨導師進入高科技創業領域，奔波于劍橋和波士頓城區，回國創業前考入耶魯大學攻讀管理。
2000年攜美國東岸風險投資在北京成立eYou公司（億郵網））。
2006年春創立大學生的實名制多媒體網絡社區占座網(www.zhanzuo.com)。
張帆出生于高知識分子家庭，可想而知社會資源自然豐富，回國創業帶著100w美元，折合人民幣大幾百萬。可謂是高舉高打的進入互聯網創業之中，創立占座網的時候，利用自己原來做的億游網積攢的政府學校資源，高維打低維，直接進行自上和下的做推廣。這點也是紅杉資本投資的一個重要原因。
而對比王興團隊的校內網，兼職就是屌絲創業，幾個人從家里借錢，湊了30w人民幣的啟動資金，然后去貼海報，應付學校的保安以及宿舍樓門衛，跟新東方俞敏洪當年創業有類似的經歷。
1.3校內網在競爭中被收購
創業初期，校內網的最大競爭對手是千橡集團的5Q網，創始人陳一舟個人介紹：
陳一舟，1969年出生于湖北武漢，千橡互動集團董事長兼首席執行官，1987年武漢大學物理系計算機專業，與小米科技創始人雷軍為同學。1993年麻省理工學院機械工程系碩士學位，1997年斯坦福大學商學院MBA機電工程，1999年出任ChinaRen董事長兼CEO，2000年搜狐收購ChinaRen [2]? ，出任搜狐副總裁，2002年創辦千橡互動集團出任董事長兼CEO。
多年前，在第一波網絡熱潮中失手于ChinaRen的這只“老海龜”，認真吸取當年教訓，謹慎而又神速地通過股權置換、自我創辦，建立起多品牌網絡企業“千橡互動”，成為目前國內網絡界最風光的網絡新秀之一。陳一舟本人，自然也成為距離“巨富”最近的人之一。
1969年，出生在湖北武漢；
陳一舟與人人網
1987年考入武漢大學物理系； 1993年進入美國麻省理工學院機械工程系學習獲MIT碩士學位；
1995年后，進入美國阿爾泰克公司(Altec)工作，主管北亞地區事務；
1999年與斯坦福大學校友周云帆、楊寧共同創辦ChinaRen公司，陳任董事長兼首席執行官。
Chinaren 被SoHu收購后，陳一舟任SOHU副總裁。
2002年11月千橡互動集團成立，自任董事長CEO，旗下有DuDu網，dudu加速器，貓撲網，uume，魔獸中國，5Q校園地帶等網站。
2011年5月5日美國時間5月4日，中國知名社交網站運營商人人公司正式在紐約證券交易所掛牌，陳一舟的身價約為18.17億美元。
王興與陳一舟那更不是一個量級的，面對著如此劇烈的市場競爭環境，王興感覺眼前壓力之巨大。紅杉資本原計劃要投資100w美元給校內網，因為王興創業之初的稚嫩，不懂管理，不懂模式，不懂推廣，只是沉浸在自己的產品世界里。再加上，陳一舟三番五次找王興談收購，盡管王興團隊一直想做一件有價值的事業，但是也要考慮到團隊人的生活問題，成員們來自家庭的壓力，信心的動搖。出國留學的王興，對國外的很多商業案例都是了解的，當時他清楚知道，曾經在美國火極一時的Twiter,瞬間被一個新的平臺Facebook碾壓。如果校內網繼續堅持做下去，在內沒有資金的注入，在外面對強大的競爭對手，結果未知，勝算極小，可能最后團隊解散，校內網也會在競爭的浪潮中銷聲匿跡。
就這楊，瞻前思后，王興還是賣掉了校內網。那么校內網被收購后，陳一舟將校內網與5Q網合并，他向軟銀孫正義融資4.3億美元。后校內網改名為人人網，面向全年齡段網民。2011年5月4日，人人網在美國紐交所上市，融資8.5億美元，上市首日市值超過70億美元。
王興說：“校內網融資失敗，我不能將責任歸于外界環境，主要責任還是在我們自己，當時也有對手融資成功。可能和投資人溝通有問題，無法讓對方對我們有信心。”
賣掉校內網：浪費機會遠比錯失機會更讓人刻骨銘心 。
二、美團網登場
校內網賣了之后，王興與王慧文在千橡集團按照合約又待了一段時間，后來因為種種原因退場，王慧文拿到分來的錢在北京和老家買了房子，后來跟賴斌強一起出國旅游。王興后來過了鎖定期之后，也從千橡集團離開，這個時候他打電話讓王慧文和賴斌強回來創業，兩個人正在東奔西跑，簡單的扔了一句話：我們還沒有玩夠，你先搞吧。就這樣王慧文和賴斌強暫時退場。
王興的另一位創業伙伴，美團網聯合創始人兼技術副總裁慕容均登場。
穆榮均
談起穆榮均與王興的關系，似乎不比王慧文與王興的關系差。兩人同是清華的同學，只不過王興是清華7字班(1997年入學)，穆榮均是他學弟，8字班(1998年入學)。兩個人從2007年在網上認識，隨后穆榮均一直追隨王興到現在，在與王興一起創辦校內網之前，穆榮均曾經是百度非常優秀的工程師。
王興如何與穆榮均結識的？真正的接觸源于校內網，當時王興在做校內網，認識了穆榮均，因為王慧文是校內網技術負責人，可是校內網的瀏覽量增大的時候，網頁卡，服務器總是壞，王慧文也是沒辦法，王興找來穆榮均，來到自己的公司，穆榮均幫著王興解決了技術問題，這樣一來二去也就建立了關系。
2.1 美團網創立背景
2007年3月，穆榮均在瀏覽網站新聞的時候發現了一件事：在美國得克薩斯州舉辦的“西南偏南”活動——這是每年舉辦的一系列電影、多媒體交互以及音樂的藝術節和大會，Twitter一炮走紅。Twitter由埃文·威廉姆斯和杰克·多西創立于2006年3月，7月向公眾開放，用戶可以通過電腦、手機在Twitter上發送限制在140個字符以內的消息。在西南偏南音樂節上，Twitter每天發送的消息量從兩萬條增長到六萬條。
穆榮均意識到這比寫博客簡單多了，用起來沒什么壓力。他給王興發了郵件，把新聞鏈接給了他。王興回復郵件說，他也在看這個東西，要不當面聊聊。聊了不止一次，王興就提出：咱們是不是一塊兒來做一做？
要知道當時的穆榮均在百度收入不錯，還有股票，對比王行這邊，賣了校內網后手里有資金，就要創業。但是到最后，王興還是打動了穆榮均，跟他一起合伙創業，關鍵原因分析：
1.王興身上兩個品質：①想認真做一件事業，有長遠的打算，雖然校內網被收購，他分到的錢可以夠自己花一輩子，如果校內網有資金支撐，他會繼續堅持。②時間的重要性，當時他在千橡，如果離開就會損失一部分錢，但是為了爭取更多創業時間，依然離開。
2.王興不斷地把自己的一些創業想法傳達給穆榮均，包括自己看的一些國外的書籍，分析國外創業團隊失敗的原因，給穆榮均傳達出他是一個對團隊極其看中的人。
基于兩個人同時對國外一篇新聞的報道，Twitter開啟了他們創辦飯否網的大門。
王興與穆榮均合伙創業，穆榮均又從百度帶出來了：廖凱、郭萬懷、楊俊和付棟平。
這時組建的團隊，在技術上有了初步的優勢。
2007年5月，飯否網上線。由于王興在業內有了一定影響力，認識了很多朋友，于是積累了飯否的初始用戶。很多創業公司，沒有創業經驗，最難的地方在于啟動。王興這些年孜孜不倦的創業經歷，積累了個人知名度，對新產品的啟動很有幫助。后來的美團網也受益于此。
飯否網推出后，對于用戶的興趣度低，用戶增長緩慢。
2007年9月，王興開始考慮做面向白領的SNS網站的事，到底是在飯否網的基礎上改，增加圖片、音樂等功能，還是另起爐灶做一個新網站，內部對此也有一些爭議，最后統一為做一個新網站。12月，確定不再管飯否，轉型做新網站，這就是海內網。
海內網剛一推出就被很多網站模仿，王興覺得海內網可做，但是當時只是局限于一些固定的人群，沒有一個興趣點來激發用戶進行傳播。
這個興趣點被2008年3月推出的開心網找到了。程炳皓創立的開心網是2008年最火爆的社交網站，它通過搶車位、偷菜等一系列社交網站上的小游戲，滿足了用戶需求。當時很多用戶不想上班，偷個懶上網還很死板的，開心網的小游戲滿足了他們的需求。開心網又導入了MSN關系，能夠邀請MSN上的好友加入開心網。于是，開心網如病毒一樣傳播開了。
面對著如此快速成長的競爭對手，王興措手不及，最后無論抄襲還是模仿都不已經失效，海內網慢慢失去了人氣。
這個時候回過頭來，發現飯否網在沒有打理情況下，流量用戶反而在迅速增長。
2009年年初，飯否網用戶突破100w,也迎來了第一個付費用戶。
2009年中國也發生了很多群體性事件，但是借助飯否網很快就被眾人皆知。飯否網成了新聞政治事件的推手，這也給飯否網帶來了很大的壓力。
但是曝光越大，輿論越大，最后飯否網被有關部門叫停。
盡管飯否遇到這么大困難，不知道何時能夠重新上線，但是奇怪的是，這個團隊沒有散，停滯期里只有兩個人離職，一位回老家了，現在是獨立的開發者；另一位原本是創業者，加入飯否，后找到另外的創業機會再次創業，這就是“今日頭條”的創始人兼CEO張一鳴。
穆榮均說：2007年8月，我的一位百度同事加入了飯否，他是我2006年在百度帶的實習生。他對我說，我信任你，你信任王興，那我就信任王興。他的話讓我印象深刻，信任是可以傳遞的。
正式基于對王興的這種信任感，團隊變得越來越有凝聚力。雖然團隊暫時穩定了，只是飯否何時重開的問題一再拖延，王興想不妨找點事兒來做。抱著試試看的態度，2009年12月底，王興決定做美團網。
2.2王興為何創辦的是美團網
通過了解創始人王興身上的種種特質后，我們再來回答王興為何再次創業選擇是團購。
首先，王興的成長經歷以及過往的創業經歷，身邊接觸的朋友以及圈子，都是互聯網，這就注定他會深耕于互聯網創業。
其次，王興喜歡大量關注外部世界的變化，之前創業的項目，也都是源于他對美國市場的了解，在中國做了復制和升級。
最后就是，他在長期的學習，思考以及研究互聯網的過程中，有了一套對自己創業項目和未來發展趨勢的判斷標準。
王興通過長期學習思考建立這樣一套理念：尋找的新興事物要能夠出發用戶需求的底層。
2008年11月安德魯在芝加哥推出Groupon，以每日優惠的方式為用戶提供超低折扣的消費
2009年10月這家公司融資3000萬美元，在科技企業成群的硅谷一躍成為明日新星
大西洋這邊，飯否網已經涉及政治敏感性話題被有關部門關停，不知道何時能重新上線，這時的王興考慮這個團隊下一步應該作什么。
當團購出來的時候，FourSquare也很火，大家都在考慮到底做哪個，這是兩個不同的市場，究竟哪塊市場能夠做出規模？王興判斷團購和FourSquare到底滿足了用戶的什么需求。
他認為，FourSquare更接近極客行為，用戶覺得新鮮，通過FourSquare好像成了這塊地的地主，沒有長遠的價值。
團購是消費者拿到實惠，商家拿到流量，能夠持續運轉的生態系統。
通過自己邏輯思維建立的方法論模式，王興判斷出，團購才是持久的，能夠做的更大的，更有價值的事情。
2.3美團的線下如何從0到1
1.早期團隊都是技術人員出身，大家更多是為了如何把線上產品功能做好，如何把用戶的體驗做好。
當時每天一單，一個月下來也才30單，單子篩選很嚴格。
2.2010年4月份，美團開始討論擴張策略，兩種聲音：直營或代理。
此時加入美團的楊錦方帶領團隊，從上海開始開直營，后面發現直營太慢。
3.5月份開始調整招代理，就這樣，西安、武漢的代理商發展起來。
4.6月份，百度做代理商體系的鄧仁建加入美團網，承擔一部分發展代理商的任務。
5.8月份，廣州站、無錫、杭州站上線，依舊是代理模式。
6.9月份天津站上線，不過天津是繼上海后第二個直營站。
除此之外，這期間還有另外一位功不可沒的人物
楊俊
2005年 楊俊加入
楊俊，為人人網（原校內網）、飯否網、海內網 、 聯合創始人，美團網聯合創始人、 兼副總裁。
2007年5月，楊俊、王興等人聯合創辦的飯否網上線。
2007年12月，楊俊所在團隊開始做海內網。
2008年初，楊俊聯合創辦的社交網站——海內網上線。
2010年之前因為飯否網被關停，楊俊暫時離開，后來舉家搬遷日本，在日本軟銀工作。
之前楊軍在王興的校內網做的也是推廣，管理校園大使。
此時，王興又請楊俊出山，正是美團網繼續快速擴展的階段。
總體而言，
2010年到2013年，團購的發展經歷3個階段：
①團購一開始是以資本力量推動，快速擴張
②商家的力量，有錢有素質，拿好的單子賣出錢，就能做大
③拼互聯網創新能力
楊俊的再次加入，將收購擴張的理念植入美團網。
美團網將團購網站掃一遍，挑選合適的本地團網網站進行收購將其變為美圖網的分站，通過這一輪的兼并收購拿下不少團購網站，奠定了 第一波開站基礎。
競爭的壓力：
拉手網 先后融資5000多萬美金，融到資后，立刻跑馬圈地，廣告鋪天蓋地，10月份，拉手的聲勢很大，流量也超過了美團網。
美團網開始反思自己的節奏，從第三方買來數據分析，看城市的電商繁榮情況，圈了100個城市，立志2011年第一季度美團網必須全覆蓋到。
拉手網和糯米網進入競爭市場后，直接將美團網原來所在城市的經營毛利潤從15%~20%拉低到5%，代理商壓力巨大。
美團開始反思：代理商良莠不齊，直營更利于管理，也更容易保障用戶體驗。
提出代理商轉直營的方案。
此時，人事的調整：楊錦方被任命為負責銷售的副總裁，成為銷售團隊總負責人。
原理是楊錦方、楊俊、翟光龍、鄧仁建四個大區銷售負責直接向王興匯報，將王興拖入銷售團隊管理細節中，無暇分身顧及其他事物。調整后，銷售部有了拍板的人，也將王興解放出來。
人事及業務戰略調整好，美團網接下來開始冬季攻勢：一抓代理轉直營，二抓加速開站。
2011年2月，美團網開站20多個，覆蓋了重要的省會城市
2011年3月底上線40個城市
2011年5月 美團網分站數量達100個
為了完成激進開展計劃，再招兵買馬上做出的舉動：
①招聘網站重金砸錢招人
②招商網站投放廣告
③本地論壇信息發布消息，學校招聘畢業生
④熟人推薦
在管理上采用能者任之，調崗任職制：
以楊錦方為主的美團網銷售模塊，依據評估城市的現狀和發展潛力，里哦啊接城市經理的能力，不停的換人、調動，把優秀的人選到大城市，因為大城市競爭激烈，管理難度大，對人的能力要求更高。
2011年5月? 團購競爭血雨腥風
窩窩團開始高薪挖人
先是挖走了拉手網華東大區經理，緊接著是美團網廣州、上海城市經理都給挖走了。
各大團購都在挖人，可是戰略方向不同
美團網根據自己團隊的需要才去挖人，而窩窩團是土豪式的，重金挖走一個團隊，但是后來窩窩團挖來團隊也與自己的團隊不和而內斗。
美團在全國的擴張，我們先從一個城市經理開始談起：
焦兆年
2010年到2011年，焦兆年是美團網東莞分站代理，后轉為直營；
2012年3月調到北京做城市經理；
2013年1月到8月，又調職為東南大區經理
2013年9月開始擔任華東大區經理；
2014年3月調任中部大區經理
美團最激烈的競爭對手 拉手網，2010年，拉手網比美團網早大半年進入東莞，在美團網團隊只有幾名員工的時候，拉手網已經有20-30名員工
2011年，美團網東莞分站人員最多時候有十幾名員工，而拉手網已經高達70名。當時拉手網在東莞的市場份額占60%~70%。
拉手網的人有激情，但是缺乏策略，習慣跟著自己熟悉的東西走，對市場缺乏分析（通過哪些實例可以判斷出）
聲東擊西策略
美團網調動銷售人員去區鎮做了幾單，拉手網一看，緊張起來，立馬調動人馬在區鎮設點，相對來說人手不夠，然后美團那邊再回頭將精力放到市區，集中力量在一個區攻克商家。
拉手網 內部混亂，注重已經有優勢的領域，例如餐飲。
焦兆年 避開拉手的優勢，精力放在電影院 KTV和烘焙店上。
美團在以下幾點勝出：
①堅決不打廣告戰，而是精細化運作。美團網跟商家合作，依據三高原則，如果低毛利，那么就高效率，為商家策劃創意營銷，把廣告費讓利給客戶。
相比之下，拉手反而是大量投廣告，所以不愿意觸及低利潤的商家，比如一張電影票帶來的毛利也就5角，1元的。
②農村包圍城市。美團網不在拉手已經有優勢的餐飲領域攻克，而是選擇了拉手看不上的KTV、電影演以及烘培坊。
美團在KTV、電影演以及烘培坊三個領域做起來之后，在東莞打開了局面，2011年3月，美團網東莞站反超拉手網，之后拉手再也沒有奪回。
③正規化管理
管理有緊到松易，有松到緊難。
2.4美團網如何在千團大戰中突破重圍
1.理論層面：
四縱三橫理論
金字塔理論
三高三低理論
①低價格 高品質
②高效率 低成本
③高科技 低毛利
2.競爭策略層面
商業背景：2010年3月4日美團網上線，3月15日窩窩團上線，3月18日拉手網上線，當月上線的還有24券，這些網站給美團帶來很大的競爭壓力。
①上線后的第一戰
地點選擇北京國貿附近，人流量很大額區域，選擇第一個商家是紅酒酒莊，吸引大家興趣，可進行口碑傳播
②邀請懂如何管理龐大線下銷售體系楊錦方加入
王興的經歷并不足與支撐龐大的線下銷售體系，之前的校內網，飯否網，都是輕公司，溝通起來簡單，做美團網需要線下團隊與商家打交道，而且他們分布天南海北，如何管理團隊，如何快速開展，對王興考驗很大。而楊錦方卻正好與王興互補。
楊錦方
楊錦方加入美團的時候，正直千團大戰，而王興在這場激烈的競爭力并不擁有先發優勢，因為校內網和飯否網這類互聯網輕公司的創業，并沒有教給他如何管理一個龐大的線下銷售體系，而楊錦方有這方面的經驗。
楊錦方是清華大學科技創業者協會第二任會長，有過三年創業經歷，后在甲骨文工作。
2010年3月，楊錦方答應了王興的邀請加入美團網。
2010年4月，楊錦方從北京帶人到上海組建團隊開直營站。之后美團和其他團購網站一樣靠代理商模式迅速鋪開，但到后來美團發現代理商模式素質良莠不齊，還是直營站更易于管理，就提出了代理商轉直營的方案。
這個時候，楊錦方被任命為負責銷售的副總裁，成為銷售團隊的總負責人后，他開始激進的開站計劃，大肆招兵買馬。
后來，在《九死一勝》的總結中，美團在2010年還在為進入前三而掙扎，而到2012年卻已經穩居行業第一，其中做對的一件事，就是任命了楊錦方做銷售副總裁，推出冬季攻勢，快速開站，讓美團網的規模做起來了。
2012年3月，美團成立戰略合作部，楊錦方轉任戰略合作副總裁，負責加強與政府、支付通道、電商及運營商等合作。目前，楊錦方在去年年底的架構調整中，和王慧文、姜躍平、郭萬懷、王莆中組成了大零售事業群班委。
除此之外，還有負責財務的副總裁郭萬懷(王興的妻子)、原COO楊俊、戴斌強、殷志華、美團外賣全國負責人沈鵬等等，他們在美團成長過程中立下了汗馬功勞，也是王興堅實的支柱。
③.過期未消費的退款政策
很多團購企業把用戶過期未消費的錢占位己有，美團網能夠把沉淀在自己平臺1000多萬的未消費資金退款給消費者，這一點上就已經與部分競爭對手拉開了差距。
④.精細化運作策略
? ? 2010年年底，美團網完成A輪融資，獲得來自紅杉資本的1200萬美元。相對比的是，2010年到2011年4月，按照拉手網公開的數據，3輪融資共計1.6億美元。2011年4月，大眾點評網宣布完成C輪融資1億美元，主要用于團購業務。美團網在資金上處于劣勢。很多團購往站鋪天蓋地瘋狂砸廣告。
團寶網2011年全年投放廣告5.5億
糯米網則宣布投放2億元廣告
大眾點評投放3-4億元廣告
與其他團購網站融資之后大量砸錢做線下廣告不同，美團網著重做的是網絡傳播。
這一輪團購線下廣告的瘋狂競賽，倒是很好地完成了“團購”這個概念在大眾中的普及，不打線下廣告的團購網站也受益了。不過，用戶在線下明白團購，依舊需要到網上搜索，這就是美團網的邏輯：與其在線下打廣告，不如在線上投放廣告。
⑤優質的用戶體驗
王興在產品打磨山可謂是一名優秀的產品經理
就拿美團網站的頁面設計，王興為了讓設計進行按鈕的改動，都細化到上下調動一個像素，這么細致入微，真是很難得
還有就是了解到用戶對于未消費的訂單沒有退款，感覺不滿，王興開會，推出未消費的退款政策
最后要提到是，王興不團改善用戶對商家服務的滿意度，通過打分制，來提升美團網對商家的監督，并督促商家做出改善，不斷的優化商家服務，給用戶提供更優質 滿意的服務。
3.創始人的戰略決策
CEO的一個決策，對整個公司的影響，要么是巨大的成功，要么是巨大的浪費。
能否做出正確的戰略決策是好CEO和壞CEO的區別
想的比別人深，看的比別人遠，在戰略決策的選擇、判斷上和其他人不一樣。
王興：對未來有更多的信心，對現在有更多的耐心。足以看出他對未來洞見，前瞻性。
美團網不做什么，做什么，重點做什么，王興是美團網的掌舵人，他在打方向上始終沒有犯錯誤，這保證了團隊在激烈的市場競爭中始終沒有偏離正確的航道。他的遠見和戰略洞察力，是美團網最終在千團大戰中獲勝的重要因素。
曾經有個跟全球飲料品牌合作的機會，規模很大，對美團的品牌影響力提升很有幫助。王興通過評估這個合作能給美團網帶來什么價值，美團需要付出多少代價，最后王興認為用戶購買成本太高了，跟美團現階段情況不符合，于是拒絕了。這些細節上的取舍，正源于王興本人對美團網的認知。
王興對美團網的定位是 本地生活服務商
2011年是實物團購發展迅猛的一年，像化妝品、服裝的團購，毛利高，很多團購把精力放在實物團購上，一度把服務放在一邊
王興認為，這不能形成長久的競爭優勢，短期的快速增長是不會有未來的。
后面淘寶網推出了聚劃算，大流量和大平臺的介入，將很多做實物的企業干死。
在競爭對手更偏好實物團購的時候，美團網一直堅守服務類團購為交易主流，實物團購基本控制在總交易額的10%以下。王興覺得倉儲、配送環節是美團網做不了的，不是美團網的價值所在，干脆不做。保有實物團購的原因主要是為了培養種子用戶，在美團網還沒有開站的地方，也有用戶知道美團網。美團網沒法為他們提供本地服務，干脆就提供實物團購，讓他們體驗美團網的服務。等到美團網在當地開站，這些人就是第一批種子用戶。
2.5T型戰略的代表：貓眼電影創立
貓眼電影是美團網一款獨立的電影App，用戶可以在貓眼電影上查詢電影資訊，預選座位下單支付，到電影院現場再使用自動出票機打印電影票，無須在電影院排隊購票。
貓眼電影的獨立，是美團網的T型戰略第一步：T的一橫是主業務團購，一豎則是能夠獨立出來的細分領域業務。美團網首選電影作為第一個T型戰略的細分領域，原因在于：電影市場消費頻次足夠高，用戶基數大，2011年共有3.2億人次消費；電影行業的IT化程度比較高，影院必須安裝售票系統才能開業；很多用戶在美團網上團購電影票。
面臨第一個問題就是沒有有資源沒有金錢支撐，如何突圍？面對拉手電影 豆瓣電影 如何競爭？
如何進行一步步迭代？一開始做電影資訊，到做在線選座，到做影評等如何實現閉環？
市場整體發展情況如何？營業額的增長情況？
前期徐梧組建了幾個人小團隊，靠著自己對項目的理解進行一點點探索，美團內部在沒有驗證項目是可行性之前，總不是不會在資金資源上給予大力支持的。這時候他們注意到了上海，上海是全國在線選座最發達的地區，銷售額遠超團購。有的院線直接和售票系統打通了，有些院線提供出票機。徐梧他們就考慮，是不是先在上海試水，因為上海各方面資源整合度高，應該能夠快速解決問題。
? ? 9月、10月，他一直密集地搜集電影行業的各種數據，研究未來趨勢。他找到國家電影專資辦，所有的售票系統都要報告專資辦，整個中國電影院線的互聯網化都是專資辦這個部門負責。
10月，徐梧結合這半年摸爬滾打學到的經驗和教訓，把問題集中起來在內部溝通：
? ? 第一，在線選座是未來趨勢，不要看現在是團購占主流，上海已經證明這個行業的未來在于在線選座，我們必須做。
? ? 第二，出票機、售票系統這些事情做起來很痛苦，但這是完成用戶體驗必不可少的一環，雖然很臟很累，但你必須做。
? ? 整個10月，徐梧不斷跟王興提起貓眼電影的事，11月9日，做了PPT在內部展示：團購的折扣是消費者的一種需求，選座是消費者的另一種需求，選座這個市場需求也會有很大的發展空間。
? ? 貓眼電影獨立的事情終于這樣確定下來了。
第二個問題就是貓眼電影的定位問題。徐梧跟很多創業者聊天，發現大家對美團網電影（當時還未改名為貓眼電影）的認識就是團購電影票。從品牌來講，一個品牌只能承載一個定位，美團網電影就是美團網團購電影票的。但是徐梧他們要干的事情分為兩部分，一部分是信息服務，提供影訊、電影資料以及評價體系；另一部分是交易，分為日常售賣以及特殊的促銷活動。而團購只屬于促銷活動的一部分，是整個服務里非常小的一環。
? ? 2012年，王興對美團網未來規劃做了T型戰略，橫是團購，豎是電影、酒店等垂直行業。要在電影這一豎上有更深入、更開放的服務，那就需要一個全新的詞，做一個獨立品牌，跟團購沒有任何關系。大概是10月到11月間，徐梧和王興討論了一本書《定位》。徐梧說：“王興有個非常厲害的地方，就是不停地學習。我相信他可能閱讀了大量的書籍，讀完后，深刻認識到團購這個定位是沒法定義電影的品牌的。”
? ? 他們決定啟動一個新名字，當時列舉了很多名字，設計了很多LOGO，最后發現貓眼這個品牌好讀、好記，而且沒有其他干擾。貓眼最早是王興提出來的，當時他們提了很多詞，老虎、豹子、桃子、西瓜、橙子，但是發現作為品牌的詞，一定不要有太過鮮明的定義。例如，百度的品牌就不錯，
第三個問題就是組建自己的銷售團隊。經過上海聯合院線那次合作談判后，徐梧懷疑現有的團購線下團隊能夠分配多少資源給貓眼電影使用。
? ? 一開始，貓眼團隊既有自己的銷售，又有團購那邊的銷售，究竟該由哪邊的銷售來談商務合作，并沒有扯清楚。在一家大公司里，要開辟一塊全新的領域，要讓公司給你新資源，實際是非常艱難的過程。而且絕對不是你跟CEO說，我要這個要那個就可以了的。你必須有一些東西做出來，拿數據和事實來證明自己的可行性。
徐梧從網拍網挖來銷售總監做貓眼的商務總監，組建獨立的銷售團隊。
? ? 貓眼電影的2012年，就在跌跌撞撞的摸索中結束了。
? ? 進入2013年，貓眼電影上了正軌，大方向確定之后，徐梧只需要和王興溝通每個月的目標是什么，進展怎么樣。
貓眼電影為用戶提供了完整的觀影服務，從查詢，到選座，到交易，到評分，到交流。
貓眼電影雖然和團購不是直接的同質化競爭，但在一定程度上替代作用。王興和干嘉偉在這一點上達成高度一致，這件事與其讓別人來搞，不如自己革自己的命。
三、王興的創業反思
3.1校內網被收購的反思
從2004年到2006年，這段創業經歷給他們留下了經驗和教訓：
? ? 第一，創業團隊必須分工明確，CEO必須解放出來，關注整個業界、時代、社會發展的潮流。
? ? 第二，快速推廣很重要。大巴送學生去火車站的活動，在學生寒假離校前為校內網拉到了一批重要的種子用戶，沒有給競爭對手留下反擊的時間。
? ? 第三，沒有盲目地自我創新，快速學習別人的優點。毫無疑問，他們模仿了Facebook，在節省成本的同時，讓用戶有了當時一流的UI體驗。
? ? 第四，對資本的看法太過理想化了。應該更早地接觸資本，降低姿態，做一些妥協。
? ? 第五，必須和信任的人一起創業，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，讓團隊依舊堅持穩固。在王興后來的創業經歷里，這一點得到特別地驗證。
正如校內網因為沒有融到資金最后被千橡集團收購，事后王興說：“其實我還是習慣從自己身上找原因，就是我們確實有做得不足的地方。我們對這個事情的認識沒有跟上形勢的發展，我們從來不知道自己是在做媒體，我們覺得我們在做一個單面溝通的工具。實際上，它確實成為一個新聞的加速器跟放大器，我們在媒體方面沒有充分的認識。”
3.2王興身上特質
1.保持對未知世界充滿好奇
王興在中學時期，就顯示出了對互聯網新事物非同一般的興趣和熱情
父親是水泥廠老板，在那個年代王興也算是富二代，但他不愿意依托家里，希望通過自己來創造這一切
王興小學，初中，高中都有很強的動手能力，更是喜歡觀察，大學的時候總是跟室友王慧文一起研究BBS以及一些前沿科技
因為對未知世界充滿好奇心，他加入了清華科技創新協會，在這里然他接觸到了創業一系列的知識和人脈
同樣是對未知世界的好奇心，他選擇出國留學到外面學習闖蕩（家庭背景分析王興的姐姐也是清華大學畢業，而且比他大兩屆，后來定居硅谷并成為優秀工程師，可能對王興出國留學一會有一定的影響）
2011年春節，王興去美國姐姐家過春節，這一次硅谷執行對他的沖擊很大。硅谷相信科技可以改變世界，這里已經走出了IT圈子，生命科學和能源等都沖到前言。
2007年，iphone剛發售，他就買來研究
2.快速學習能力成就開拓視野
王興對待學習非常投入和癡迷
王興花在學習的時間比任何其他方面都多：看書、查找資料、交流、學習同行、學習競爭對手、學習國外的典型做法
博文強識，王興總是喜歡大量吸收很多東西，再思考分析，得到這些東西的共性和差異性，建立起一套方法論。
3.獨立思考的能力
王興除了對學習癡迷，更重要的是善于思考，同樣的玩游戲，他能把玩游戲的人分成四類：
①探索類
②成就者或積累者
③毀滅者
④社交者
獨立思考，發生在他生活的方方面面，一周上5天班，大家習以為常的事，他都會思考為何要上5天班，每天朝九晚五是合理的？
王興去緬甸旅游，緬甸的交通規則是右舵右行，每逢游客下車，都非常不方便，他就在這個事進行了思考：右舵右行不合理，那么左舵左行和右舵左行是否合理。王興認為，右舵左行是合理，理由：汽車只有一百年的歷史，此前是馬車，多數人是右撇子，馬車夫坐右邊揮鞭子更方便，騎馬打仗也是，兩邊對敵，只有右手拿武器，馬左行才合理。
王興與張亮一塊去柬埔寨旅游。王興站在水果攤前，拿著一個熱帶水果翻來覆去的斟酌。張亮在想：買一個水果他都想那么多，你能想象他在激烈的市場競爭中個，要做出無數個決策，并且持續地做出正確的決策嗎？
所謂成功本來就是持續性的做出正確的決策，而獨立思考源于深層的驅動力量
4.長期專注于研究互聯網領域
王興從高中開始到創業至今，一直都沉浸在互聯網研究中，從他提到過的書籍《異類》我門也能看出他是一個隊互聯網極其投入專注的人
歷次創業無論失敗或者成功 都一直在互聯網領域
正如他去硅谷的時候的感受：科技可以改變人類。
3.3 思維認知模型
四縱三橫理論：
橫向是網民在互聯網上產生的行為，縱向是每5年一次引領技術走向的變革，而強硬的產品，就要從這些交叉點去尋找。
王興當時把團購（Groupon）放進了社交與商務的交叉點
王興舉了幾個例子，比如百度MP3，是搜索和娛樂的交叉；SNS是社交和內容，以及娛樂的結合；zynga是社交和娛樂的結合；如此等等。
所以牛逼的產品，就是從這些交叉的地方產生的，一個產品能解決上述的交叉點數量越多，也就越強大。
想想真是有道理，互聯網做產品，解決的是用戶需求，用戶在互聯網的需求是什么，目前就是這四類，那么解決用戶需求的話怎么辦，用技術，技術發生變革，解決用戶需求的產品必然發生變革，因此產品從這個交叉點產生，你比別人快，你就更能讓用戶去接受。
其實事情何嘗不是這樣，一個方向是需求，一個方向是技術，只有兩個交叉，才能解決問題。
互聯網的金字塔理論：
互聯網營銷的發展模式，第一階段是門戶網站，盈利模式是廣告展示，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投入門檻降低很多，精準度也高了很多。第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地小型企業。
這就構成金字塔模型，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。
利他思維：
團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分利讓出來，讓消費者占到一部分利，團購網站也可以分享到一部分利潤。
四、美團網企業文化和企業家精神
美團網的一躍而起，與公司的企業價值觀金額企業家精神是分不開：
4.1企業價值觀
美團網的價值觀：消費者第一、商家第二，激情，誠信，敬業。
很多企業的價值觀只是停留在文字上，而美團網體系下的銷售人員用自己的行動在踐行著這些信條，他們得把商家當朋友，不能只是純粹的利益關系，得站在商家的角度去思考問題，這個活動會給他帶來什么樣的效果？會不會根本沒效果？或者說會引起負面影響？如果是負面影響，向進就會建議商家別做。
在2010年到2011年美團網落后于人、壓力極大的時候，美團網團隊骨干表現出很強的凝聚力，不像沒有打過仗的團隊，一看敵人強勢，形勢不好，就散了。這個已經磨合了兩次的創業團隊，彼此信任度很高，不會互相猜疑，這就是美團這樣一個充滿激情的團隊，團隊的激情有時候也來自于創始人的基因，對互聯網癡迷的王興，相信科技是第一生產力，他喜歡那些好奇的未知的事情，他并不把賺錢當做人生的第一要務，這也就是為什么王慧文，賴斌強在早期選擇一直跟隨王興一起創業原因。
王興是一個誠實、正直的人，相信正直是正確的事，所以始終堅持正直。無論是他中學的時候將老師錯誤批改出的高分改為低分，還是在沒有監考的情況下堅持不作弊，以及他處理中途退出的創業伙伴的股份問題的方式，都說明了他是一個正直的人。 王興的人格品質對美團網的價值觀也會有所影響，誠信，就是美團網的價值信條。誠信的價值觀滲透到團隊的每個人身上。
美團網剛剛確立以消費者第一的價值觀排序，就發生一件大事。美團網和冰激凌品牌DQ談了一單生意，50元的DQ代金券在美團網賣29元，總共賣了12003份。但是DQ卻官方公布沒有與美團合作，并且一直在逃避這個合作的事實。經過一番波折后，接下來，美團網返給所有花費29元購買了DQ代金券的消費者現金，每人50元，讓消費者直接拿錢去DQ購買，相當于美團網補足差價，兌現對消費者的承諾：你花29元就能吃到價值50元的DQ冰激凌。 通過這件事足以證明美圖網以消費者第一的價值觀。
杜絕給KP返回扣。以前很多單子拿不下來是因為對方KP（關鍵人）要回扣。但長久看來，這個KP也不會生存很久。舉例來說，以前美團網做成都KTV的單子，拿下的KTV不足40%，因為這個行業收回扣成風。美團網堅持不給回扣，用銷量和服務來征服商家，到后來很多KP學聰明了，一邊收別人的回扣，一邊和美團網合作，別人會覺得他是干凈的。
此外美團網在早期提出過期未消費包退服務，以及公司2011年花上千萬打造呼叫中心，接通率能達到90%以上，這是針對消費者服務下的功夫，都充分證明美團網價值觀。
戰略方向（非連續性創新）：
公司在發展到一定階段，會遇到增長瓶頸，這個時候，企業不知道會遇到來自潛在的競爭，也不知道創新革命第一槍在哪里的打響。
依據《創新者的窘境》作者萊頓·克里斯坦森在談及面對潛在的破壞性創新，公司如何應對變革時，提出了三種方法：
? ? 1·收購另一家流程和價值觀與新任務極為匹配的公司；
? ? 2·試圖改變當前機構的流程和價值觀；
? ? 3·成立一個獨立的機構，在機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀。
4.2企業家精神
1.企業家身上的創新精神以及冒險精神
2003年本來要去美國讀博的王興因為一封郵件就放棄了，回國與同學創業，把國外的創新模式改良后在國內重塑。從校內網到飯否網，海內網再到現在的美團網，從被收購獲得第一桶金到海內網被開心網碾壓，再到飯否網因為政治因素被關停，最后重新創建美團網，經過千團大戰，到最后存活并良性發展，一步步走來，無不體現出王興身上這種創新的，冒險的企業家精神。
2.創始人的危機意識
正如混沌大學的李善友教授提到的非連續性創新，隨著技術的不斷升級，沒有一企業靠著單一產品和模式就能一勞永逸，企業家必須在企業正處在鼎盛期的時候，就要布局企業下一個增長點。王興創建了美團網，經歷過千團大戰后存活下來，然后他并沒有安于現狀，而不是不斷的為自己設立新的目標和增長點，從團購起家，到如今演化為一家o2o的公司。正如他在內部員工講話中所說：美團這家公司離破產永遠只有6個月時間。
3.企業家的契約精神
這點對我感觸很深。領導者的最重要的能力是能夠讓下面人死心塌地的跟隨，今天從王興身上，我看到這種能力包括契約精神的存在。尊重契約精神，尊重大家共同定好的游戲規則，沒有這個，創業就無從談起。
創業是沒有終點，即使一家公司成功上市，也不意味著那就是事情做成了。用王興的話說：只有死者才能看到戰爭的終結。以前總認為創業是一件很牛逼的事，一旦企業做大，就財富自由了。現在想想，獲得金錢不是最后的終點，因為當你一個人打拼的時候，你承擔的是家庭的責任，當你帶著十幾個熱你打拼的時候，你就承擔著除家庭外跟著自己干事業的員工的責任，當你有一天公司做上市了，那么你就面對著幾千號員工以及他們背后的家庭，還有你對這個社會應該承擔的責任，越成功責任越大，同時做的越大，對自身的要求也會很多。剛創業，你只需要懂業務，后面你需要懂運營，懂管理，懂財務，懂融資，懂資本等等。總側面也得出，創業沒有所謂的失敗，只是暫時的不成功。
4.創業者應該具有商業的敏感性和前瞻性
王興的創業每一次都能引領中國互聯網模仿風潮。類Facebook的校內網引領校園SNS風潮；類Twitter的飯否網引領微博風潮；類Groupon的美團網引領團購風潮。如果說只有一次發現是運氣，而王興每次都是第一個發現，這就說明他具有很好的前瞻性。
通過解讀王興創業過程，最后與諸位分享：
①CEO履行好自己的職責，其他事情都應該找最專業、最好的人來做。
②團隊的組建原則，招進來的人，水準應該比現有團隊50%的人高。
③重要崗位的人才引進，不引進是零，引進成功加一，引進不成功減一。
④隨著公司擴大，為了保障公司的正常運轉，需要一套行之有效的組織架構和嚴密的流程。
⑤王興 認為CEO的職責：（戰略-團隊-資金）
1.設計公司整體愿景和所有戰略
2.人才的招聘和保留
3.資金流充足
⑥隨著企業的發展變大，創始人的角色也跟隨變化。如：早期的校內網，王興抓產品，抓細節，一個像素的變化也會問為什么，在美團網，他開始學習如何做一名CEO，如何成為一名企業家。
⑦王興的管理之路成長來源于三方面：
1.自己不斷地學習和思考
創始人要具備理性思考，透過現象看本質的能力，能夠從萬千繁雜的信息中，抽離出事物的規律。
2.不斷的在實踐中嘗試總結
3.與高人溝通交流
⑧管理模型：
RACI 模型：誰來負責，誰來授權，向誰咨詢，向誰通知
人才杠桿模型：優秀人才可以撬動企業上臺階
成本意識：錢要花在刀刃上
⑨人是是公司最重要的資產
招聘人才一定要招聘一流的人才，一流的人是會吸引一流的人才跟你一起干。如果團隊里是二流的人，那一流的人照過來也管不了。
CEO最重要的是：斷事用人
⑩對未來越有信心，對現在越有耐心。
思想落實到行動上，就是對業務，對人才的處理方式。思考問題，會站在時間長軸去考慮，而不僅僅局限于眼前。做業務不會那么冒進，對待人才，更看重是長期成長價值。
擁抱變化：高速變化的行業，會帶來很多新的機會，經驗主義不能支撐戰略的調整，唯有不斷地學習新的東西。
