? ? ? ?一口氣讀完這本《目標》?？梢杂靡痪湓拋砀爬繕说拈喿x感受，“轉變思維，破舊立新”。
? ? ? ?本書在描述一位廠長（羅哥）如何面對公司業務和家庭的雙重壓力。工廠的存貨過高，訂單延誤交貨，業務副總給廠長三個月的時間來轉虧為盈，不然就準備關閉工廠。同時長期加班，經常是處于到處救火的救火隊長，無法兼顧工作與家庭的關系。故事的轉機在羅哥一次出差的旅途中，巧遇以前的物理老師，他（鐘納）使用蘇格拉底的問答方式來教羅哥如何反敗為勝。這個理論稱為限制理論（Theory of Constrain,TOC), 成為本書的理論架構，強調常識管理。
一、目標與衡量系統
? ? ? ? 每個人的方法會不同，導致目標不一致，無法同心協力，只能達到局部效益。羅哥與他的團隊一起討論公司目標、及如何達成。最終羅哥團隊以公司賺錢為目標，衡量指標系統有三項關鍵性指標，有效產出，庫存和營運費用。有效產出是整個系統通過銷售而獲得金錢的速度。庫存是整個系統投資在采購上的金錢。營運費用是系統為了把庫存轉化為有效產出而花的錢。
三個關鍵性指標是應用：增加有效產出，同時減少庫存和營運費用。
? ? ? ?在如何有效產出上，存在著二種現象，一種是依存關系，大多數是串聯關系，上下游存在著連帶關系。另一種是統計波動，生產過程參數設定以統計后計算平均值來設定，往往忽略波動的影響，這就造成瓶頸的產生。研究依存關系和統計波動這兩種現象，可以區分出瓶頸資源與非瓶頸資源。利用瓶頸來控制通過系統和進入市場的流量。要平衡流量，而不是產能，瓶頸的流量等同于市場的需求。
判斷瓶頸問題的兩種現象。最常短缺的零件可能就是通過瓶頸的零件---熱處理部門和最大堆在制品存貨的機器---NCX-10.
瓶頸和非瓶頸之間的搭配的要點:
1. 提高瓶頸產能。
在NCX-10設備的解決措施，一方面，讓機器減少等待時間，產生優先順序生產流程。建立“紅卡”“綠卡”系統。另一方面，老古董再度披掛上陣。
熱處理部門的措施，1. 在熱處理前提前篩選將不合格零件。2. 減少不是必須要熱處理的零件。3. 零件貨架平臺之間的交換，減少裝貨、卸貨的轉換時間。
2. 非瓶頸資源的利用并不是完全由其生產潛力來決定，而是由系統中的制約因素決定。
? ? ? ?瓶頸機器損失一小時所帶來的成本，應該以損失整個生產線的一小時成本來計算，而不是單一瓶頸機器的成本計算損失。瓶頸的實際成本就是整個系統的總營運費用除以瓶頸的生產時間。
從材料變為成品，所有時間可以分為四個階段：準備時間、處理時間、排隊時間和等待時間。其中排隊時間和等待時間占大部分時間，解決措施將非瓶頸處理每批次數量減半，同時要求供應商提高供貨頻率，可以減少在制品數量和等待時間，進而能夠縮短生產周期，提高服務水平。
二、實施TOC的步驟
利用流程和找出類似于化學元素周期表的內在秩序，得到TOC的五個步驟：
1. 找出系統的瓶頸制約因素。
2. 決定如何運用瓶頸。
3. 根據上述的決定，調整其他的一切。
4. 把系統的瓶頸松綁。
5. 假如步驟4打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟1。
三、總結
? ? ? ?任何組織都有它最初的創辦目的，而且組織都是由一群人組成的，我們需要綜合眾人之力，那么任何個人對組織目的的貢獻有多大，有很大的部分要視其他人的表現而定。如果組織看成環鏈，那么環鏈的強度是由最弱的一環來決定的，改善組織的第一步，就是從最弱的一環開始做起。面對實物上的制約因素，是生產瓶頸，情況很簡單，面對的是衡量指標，政策，作業程序，許多都牽涉到行為模式的問題。對于這些問題，都可以利用TOC的五個步驟來實施。TOC面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程。單單能提出創意本身還不夠，更是要證明這個想法能夠解決所有的問題，解決問題提供了三項原則：
1. 應該改變哪些事情。
2. 要朝什么方向改變。
3. 要如何改變。
