這兩天張瀟雨老師在商業經典案例課，從另一個維度介紹美國零售業的三家公司：玩具反斗城、史泰博、全食超市。它們是專注于某個細分領域產品的“品類殺手”。
玩具反斗城在成立正值美國嬰兒潮，人口大幅增加，玩具行業迎來了一個高速發展的時期。玩具反斗城成立的時候，玩具行業主要的業態基本還是街邊精品小店加上百貨商場里面的玩具區域。他們的進貨品類稀少，價格高。然而傳統銷售渠道及業態，已經沒有辦法滿足當時用戶需求。所以玩具反斗城抓準大爆發時期，重構整個玩具行業生態，提供良好購物體驗，滿足客戶對于"多快好省"的不變需求。靠著選擇多、價格便宜和服務體驗好，玩具反斗城在開業之后就大受歡迎，而且后面二三十年的時間也飛速增長。
而是史泰博公司的創始人斯坦伯格受到了玩具反斗城成功模式的啟發，對于單一品類的零售模式感到了非常有前景。斯坦伯格發現，辦公用品市場完全就是一個千億美金級別的，每年增長30%的，而且需求沒有被很好滿足的市場。由于史泰博繞過了層層經銷商，直接從制造商和大批發商進貨，所以早期的時候只有其他文具店價格的一半，而且選擇更多，成就了史泰博公司的成功營運模式。
第三家公司全食超市的崛起，與前面這兩家公司就有些許的不同。之前兩家公司都是在現有的一個市場里選擇出一個品類，再通過精細化的運營模式，以更低的價格更優質的服務，更多的選擇，創造出一個大生意。而全食超市代表這個市場更垂直的細分，也就是在消費者還沒有認知"有機"這個概念時，全食超市就開始推廣這種健康的理念與生活，倡導本地化新鮮食材，鼓勵大家多吃本地的食物，所以這個品類可以說是全食超市自己慢慢培養出來。
總結以上這三家公司崛起的過程，我們可以來思考三家公司崛起有什么共同點。首先，玩具反斗城及史泰伯公司為什么會崛起，背后的商業邏輯有這二個共同點：
第一、尋找到一個單品類市場足夠大、發展快速，而且現在的銷售渠道和業態沒法滿足用戶需求的市場。
第二、通過精細化的運營方式、更低的價格和更優質的服務和選擇，創造了一盤大生意。
而全食超市是在傳統的生鮮零售市場中，解構並重構了客戶對于生鮮食材的認知，創造培養出一個新的市場。
第三、簡單來說，這三家公司也就是找到零售行業中某個領域的痛點，透過解決痛點，提供更好的客戶體驗，創造出公司價值。
所以在商業競爭中，不管任何時期、任何行業，只要仔細尋找，任何的領域中都可以找到細分以及客戶需求沒有辦法被滿足的市場，這就是創業者的機會。
