2017-05-12 ?人人合伙? ? ? 王坤（坤哥）? 出書訓練營第三期? 第84篇作業

在研究股權架構如何設計、如何解決股權平均問題時，非常有意思的是對海底撈、真功夫進行對比研究。

這兩家公司都是最差的股權架構，但結果是截然不同的，

那么是什么因素導致了不同的結局？

對我們有何啟示？

一、海底撈案例簡介：

1994年，四個要好的年青人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店。4個人各占25%的股份，后來，這四個年青人結成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。

2007年，海底撈步入快速發展期，為了獲得對公司的絕對控制權，張勇以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對控股股東，從而徹底解決了公司股權平均的問題，使海底撈邁向更高的發展臺階。

二、真功夫案例簡介：

真功夫的前身是小舅子潘宇海在東莞長安鎮107國道旁邊開的一家168甜品店。1994年，姐姐潘敏峰和姐夫蔡達標加入。股份結構是潘宇海占50%，姐姐和姐夫各占25%。初期，潘宇海掌握著企業完全的主導權。

1997年，真功夫借助其“電腦程控蒸汽設備”，攻克了中式快餐業的“速度”和“標準化”兩大難題，開始在全國各地開設連鎖店，企業快速發展起來。隨著企業規模的擴大，蔡達標在謀篇布局、制定戰略、策劃及經營方面的才能得以體現，并逐步強化了其在公司的地位。2003年，企業主導權從潘宇海轉到了蔡達標手中。2006年9月，蔡達標、潘敏峰夫婦離婚，潘敏峰所持有的25%股權歸蔡達標所有。

真功夫出色的商業模式和發展業績，以及中式快餐市場的廣闊發展前景，吸引了眾多股權投資基金的青睞。2007年10月，股權投資基金投資真功夫，估值高達50億元，各投1.5億元，各占3%股權，蔡達標和潘宇海的股權比例都由50%攤薄到47%。

蔡達標開始著手“去家族化”改革，從肯德基、麥當勞等餐飲連鎖企業挖來眾多職業經理人，而在此過程中，真功夫多位與潘宇海關系密切的中高層離職或被辭退，這使得潘宇海被進一步邊緣化。這無疑也引起了潘宇海的反彈，股東沖突由此引爆。同時，蔡達標與潘宇海的發展思路也出現嚴重分歧。蔡達標追求企業快速發展，而潘宇海重視企業穩健經營。

誘惑來了，股權架構的先天不足，沖突不可避免，大戲上演。圍繞真功夫的控制權，蔡、潘兩股勢力展開了激烈爭斗。期間不顧大局拆臺、“脫殼計劃”暗戰、股權轉讓騙局……明槍暗箭，步步驚心，與現在的宮廷劇相比，有過之而無不及。

過程不詳述，最后爭斗的結果是：蔡達標和潘宇海兩人為爭奪公司控制權，纏斗多年之后，2011年，蔡達標等人因涉嫌挪用資金、職務侵占等被警方逮捕，潘宇海接管真功夫。2014年，廣州中院作出終審判決，蔡達標獲刑14年。股權投資基金退出真功夫，IPO進程中止。

三、什么因素導致了截然不同的結局

從可以看到的內容來解讀，個人認為，有以下幾大關鍵因素：

1.海底撈存在事實上的老大，而真功夫不存在

海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實。真功夫事實上的分工是一內一外，兩人基本不分上下。

2.股東各方的理性與格局，決定處理沖突與矛盾的方式與結果

海底撈的妥善處理，固然與張勇的戰略眼光、大局觀、處理問題的能力有關，同樣也離不開施永宏的大度、豁達與忍讓。相比之下，真功夫相關各方都無法理性去處理沖突，更沒有一方愿意妥協、忍讓。

3.家族化程度

真功夫嚴重家族化，形成了兩大家族的爭斗，這加劇了股權架構的矛盾。海底撈則沒有這個困擾，減輕了股權架構優化的阻力。

4.處理的時機

海底撈在快速發展之前就著手解決這個問題，而真功夫解決的時機過晚，利益越大，沖突越大，解決的難度越大。

5.老大的人格魅力、事業格局、正直與否

而現有相關報道來看，張勇有著非同一般的人格魅力與事業格局，有極強的感召力。相比之下，真功夫的雙方均為個人和家族利益爭斗，置公司利益于不顧。

四、對我們的啟示：

1.股權架構最好一開始就設計到位，否則，后期糾錯成本極高；處理問題宜早不宜遲，越往后，越難處理，代價越大。

2.從企業之初，重視股權的分配，把相關的協議、合同明確化具體化，這樣企業才會向著一個健康的方向發展。

3.處理沖突，應以公司發展為第一，以公司整體和長遠利益最大化為原則。

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